對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院 張婧

1 何為財(cái)務(wù)共享服務(wù)

在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，越來越多的企業(yè)將從國內(nèi)經(jīng)營走向全球化市場，面對愈加復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，來自于國內(nèi)外的競爭也愈發(fā)激烈。企業(yè)必須采取強(qiáng)有力的方式來保證自身的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、包括業(yè)務(wù)循環(huán)、管理循環(huán)和信息循環(huán)也必須以創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)作為前提。針對這些情況，財(cái)務(wù)的變革也勢在必行，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式為財(cái)務(wù)變革提供可能。從某種意義上說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種通過財(cái)務(wù)管理的視角對企業(yè)中的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再梳理，從而提升工作效率、降低各項(xiàng)成本，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的新型管理模式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代，是依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以達(dá)到提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提供專業(yè)化生產(chǎn)或服務(wù)的作業(yè)管理模式。這種模式之所以值得關(guān)注，是因?yàn)樗鼭饪s了一系列新的管理理念，集中應(yīng)用了一批技術(shù)變革的成果，代表了新時(shí)代的管理現(xiàn)代化和會(huì)計(jì)信息化的新趨勢。

2 實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的意義和優(yōu)勢

現(xiàn)如今，各公司傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算和信息管理模式已無法滿足公司快速發(fā)展的管理需求和戰(zhàn)略要求，公司傳統(tǒng)的核算方式及管理體系導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的最高層級與最末層級之間的透視度低，存在一定風(fēng)險(xiǎn)與監(jiān)控死角，同時(shí)還存在各級財(cái)務(wù)人員緊缺、管理效率降低、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加大等問題。要解決上述問題，在擴(kuò)張中實(shí)現(xiàn)對下屬成員單位和項(xiàng)目部強(qiáng)有力的控制、保證集團(tuán)的資金安全、提高財(cái)務(wù)透明度、降低企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健擴(kuò)張，就必須完成整個(gè)公司財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的意義在于財(cái)務(wù)中心建設(shè)是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理提升，夯實(shí)管理基礎(chǔ)的內(nèi)在需求。

2.1 推動(dòng)財(cái)務(wù)變革，降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離，使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本大大降低，管理會(huì)計(jì)的職能得到進(jìn)一步的發(fā)展，從而使企業(yè)尋求新的財(cái)務(wù)管理的組織形式和結(jié)構(gòu)，推動(dòng)了財(cái)務(wù)變革。眾所周知，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門一直仍沿用主要的資源和精力來進(jìn)行簡單固化的財(cái)務(wù)交易記錄和相關(guān)活動(dòng)控制，這不僅沒有增加企業(yè)的價(jià)值，還造成了企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。而通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)這種形式不僅大大減少了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本，而且使得財(cái)務(wù)從核算型轉(zhuǎn)型為價(jià)值創(chuàng)造型成為可能。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能通過對作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化核算，使得各項(xiàng)作業(yè)成本更加精細(xì)化，從而提升和加強(qiáng)企業(yè)的整體管控能力。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略的推進(jìn)，越來越多的企業(yè)在全球各地都建立起了分支機(jī)構(gòu)。按照傳統(tǒng)模式，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都需要設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門，使得財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營成本一直都居高不下。企業(yè)通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式，把各分支機(jī)構(gòu)中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中起來進(jìn)行統(tǒng)一處理，從而形成規(guī)模效應(yīng)，以便有效的降低各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營成本，進(jìn)而降低整個(gè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，各種資源、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)都沒有進(jìn)行集中管理，雖然各分支機(jī)構(gòu)的員工工作量會(huì)有不飽和的情況，但是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)或者地區(qū)還是必須要設(shè)置相應(yīng)的崗位和人員。而在設(shè)立共享服務(wù)中心之后，可以將資源、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)集中起來進(jìn)行統(tǒng)籌和處理，不必分別給每個(gè)分支機(jī)構(gòu)和地區(qū)來設(shè)置崗位和人員。共享中心中的人員可以同時(shí)處理多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或者地區(qū)的相同崗位的工作，從而實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)量下人員的精減，或者是業(yè)務(wù)量增加情況下人員能保持不變，從而大大降低了財(cái)務(wù)成本。同時(shí)，在共享服務(wù)中心的模式下，許多的業(yè)務(wù)流程被進(jìn)行了細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，很多操作都被簡單化。因此，對某些崗位的人員要求也大大降低，這些方面都會(huì)很大程度的降低運(yùn)營成本。

2.2 助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)，可以將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等附加值低，重復(fù)性高的工作集中起來，通過流程的再造和IT系統(tǒng)的整合，最終實(shí)現(xiàn)提升會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)處理效率的作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以為戰(zhàn)略經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，以便更能支持為公司創(chuàng)造價(jià)值的管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。通過對業(yè)務(wù)的梳理和流程的整合，可以讓大量財(cái)務(wù)人員從勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)核算中解脫出來，以便能真正的去做專業(yè)化的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)。也就能幫助企業(yè)更有效的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略的一體化，來確保管理會(huì)計(jì)的職能真正能落地實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)支持企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。

通過共享服務(wù)中心的模式，集團(tuán)總部可以隨時(shí)調(diào)取各分子公司的經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，并通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析來及時(shí)的獲取各分子公司的財(cái)務(wù)狀況。這種模式下，企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞更加快捷便利，各內(nèi)部組織可以更加有效的進(jìn)行溝通和交流，使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程可以密切聯(lián)系起來，運(yùn)轉(zhuǎn)更為順暢。從而更好地支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，更好的為決策者服務(wù)，助力企業(yè)整體的價(jià)值創(chuàng)造。

2.3 促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和能力提升

共享服務(wù)實(shí)施之前需要對原分散在各組織中的資源和業(yè)務(wù)先進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，具體包括四個(gè)方面的統(tǒng)一：即統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的帳套操作以及統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程。共享服務(wù)的流程整合并非簡單的拆分，而是對所有的流程進(jìn)行細(xì)致分析，采用高效簡潔的方式，形成邏輯統(tǒng)一的整體。共享服務(wù)中心解決了因政策理解偏差、制度執(zhí)行不一致、人員素質(zhì)參差不齊帶來的財(cái)務(wù)核算不規(guī)范和不一致的問題。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)財(cái)標(biāo)準(zhǔn)化方面的許多管理經(jīng)驗(yàn)，也可以借鑒應(yīng)用到其他領(lǐng)域，給其他相應(yīng)共享中心的管理和發(fā)展提供參考，從而為加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，營造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境進(jìn)行助力。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種透過財(cái)務(wù)視角對企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和再造，能夠幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理和能力提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施之前，由于各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)口徑不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理水平不相同，分子公司的數(shù)量增加嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的管理控制水平，使得集團(tuán)公司的管理難度加大，很難對各分子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，通過對集團(tuán)各分子公司財(cái)務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化處理，能有效控制各分子公司的資金存量、財(cái)務(wù)狀況等關(guān)鍵要素，從而能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的統(tǒng)一控制和管理，提高集團(tuán)公司的運(yùn)作效率和整體競爭能力。

3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過程中的常見誤區(qū)

3.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式并非會(huì)計(jì)集中核算

很多國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)對下屬單位的管控，在會(huì)計(jì)管理中采用了會(huì)計(jì)集中核算的方式。很多人在剛剛接觸財(cái)務(wù)共享服務(wù)這個(gè)概念時(shí)容易把二者混為一談，主要原因在于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和會(huì)計(jì)集中核算都是將分散的業(yè)務(wù)和資源集中在一起，兩種模式都存在著啟動(dòng)成本和相應(yīng)人員的轉(zhuǎn)移。但是，二者之間還是存在很大差異。諸如側(cè)重點(diǎn)方面的差異，質(zhì)量監(jiān)督方面和相應(yīng)服務(wù)成本方面的差異，以及辦公地點(diǎn)的選擇方面等都存在著差異。更準(zhǔn)確的說，財(cái)務(wù)共享模式下的“集中”叫作“整合”更加合理，它并不是簡單的加總。如果只是簡單的會(huì)計(jì)集中核算，并沒有想辦法調(diào)整企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，也就沒有從根本上解決集團(tuán)企業(yè)中資源浪費(fèi)、組織臃腫惰性的本質(zhì)問題。隨著公司的不斷壯大和發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始意識到只是簡單的合并重復(fù)性的常規(guī)工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要建立具有競爭力的企業(yè)流程，給客戶提供高效快捷、專業(yè)到位的服務(wù)才能滿足客戶要求，滿足公司戰(zhàn)略和組織的要求，這些必須依靠財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式來實(shí)現(xiàn)，僅僅是會(huì)計(jì)集中核算是不能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的。

3.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，并非任何企業(yè)都可以適用

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式。從上文的表述中也可以看出，這種模式對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義和許多顯著的優(yōu)勢，但是，這并不是說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式適應(yīng)于所有的企業(yè)。這種模式的應(yīng)用需要基于先進(jìn)的科技進(jìn)步，要求企業(yè)有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、清晰的組織管理模式，優(yōu)秀的員工素質(zhì)作為支撐和基礎(chǔ)。

首先，公司高層管理人員要有管理創(chuàng)新的意識，共享服務(wù)模式從本質(zhì)上說是對財(cái)務(wù)的一種改革，需要思維方式的轉(zhuǎn)變。需要公司的管理層、各部門經(jīng)理和普通員工都能深刻理解和滿足這種模式轉(zhuǎn)變的要求，同時(shí)也要有一定的基礎(chǔ)素質(zhì)和專業(yè)水平作為技術(shù)支撐。

其次，強(qiáng)有力的技術(shù)支持使得財(cái)務(wù)共享模式成為可能。搭建統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)和保障，集團(tuán)各分子公司業(yè)務(wù)流程的整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)模式的首要任務(wù)。這就要求財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)要有一個(gè)統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)，通過統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)來保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的順利搭建。

最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體存在。它需要一個(gè)好的商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模式，即便作為內(nèi)部的一個(gè)相關(guān)部門，也需要核定一個(gè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格和結(jié)算體系。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要向內(nèi)部部門或者服務(wù)對象提供一個(gè)他們能接受的相對低成本的服務(wù)，同時(shí)也需要在低成本之上搭建起一個(gè)較為合理的價(jià)格體系。

3.3 建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)是支持業(yè)務(wù)，并非僅僅是降低企業(yè)成本

企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的目標(biāo)應(yīng)該是支持業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展，并非簡單的降低企業(yè)的運(yùn)營成本。一般認(rèn)為集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因，是為了將一個(gè)企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)所有公用的職能或者功能有效集中起來，能高效而又低成本的為各個(gè)業(yè)務(wù)部門或者業(yè)務(wù)單元提供高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和支持。從表面上看其構(gòu)建的根本驅(qū)動(dòng)是為了降本增效。但從國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程來看，這種模式構(gòu)建的最終目標(biāo)是支持業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展，提供標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)服務(wù)，保障集團(tuán)和板塊戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和落地。因此，如果企業(yè)單純只是為了降低成本、提高效率而來啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是不一定能成功的。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式既是一種機(jī)會(huì)，也是一種挑戰(zhàn)。在中國企業(yè)走向國際化、集團(tuán)化的道路上，需要將這種先進(jìn)的管理模式和公司的實(shí)際情況結(jié)合起來考慮。只有真正讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，才能最大的發(fā)揮其功效，讓中國企業(yè)走向國際化的步伐更加強(qiáng)勁有力。