【摘 要】本文闡述德國高校教師績效管理的理念、機構(gòu)、內(nèi)容、應用等，針對我國高校教師績效管理存在的不足，提出可以借鑒德國高校教師績效管理理念，明確自己的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，提升績效考核指標體系科學性，優(yōu)化高校教師績效管理外部環(huán)境。

【關(guān)鍵詞】德國 ?高校教師 ?績效管理 ?定位 ?啟示

【中圖分類號】G ?【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）04C-0084-03

高校教師作為高等教育的重要人力資源，其開發(fā)管理水平不僅關(guān)系到教師個人的職業(yè)生涯發(fā)展，也關(guān)系到高校的辦學質(zhì)量，關(guān)系到一個國家的人力資源開發(fā)水平。第二次世界大戰(zhàn)后德國能迅速崛起成為世界經(jīng)濟強國，其秘訣就在于高度重視教育，尤其是重視高等教育，走出一條依托教育開發(fā)人力資源發(fā)展經(jīng)濟的成功道路。因此，探討德國高校教師績效管理理念和管理模式，借鑒德國高校人力資源管理先進經(jīng)驗，對于深化我國高校內(nèi)部管理改革，建設一支高水平的師資隊伍，進而提升高校人才培養(yǎng)質(zhì)量、落實科教興國戰(zhàn)略具有十分重大的現(xiàn)實意義。

一、德國高校教師績效管理的理念

（一）目標管理理念。組織管理有三個層級，從高到低依次為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和任務控制。管理控制在組織管理中居于承上啟下的位置?？冃Ч芾韺儆诠芾砜刂茖蛹?。高校教師績效管理成效與高校發(fā)展戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)息息相關(guān)。德國高校教師績效管理通常將學校發(fā)展戰(zhàn)略目標分解到教師各級崗位，落實到教師具體的教學、科研和社會服務工作之中，以確保實現(xiàn)學校發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（二）經(jīng)濟性理念。經(jīng)濟性有多種含義。德國高校教師績效管理中的經(jīng)濟理性的理念是指大學管理者用最小的成本換來教師最大的學術(shù)回報。

（三）以人為本理念?？冃Ч芾硪源龠M教師的職業(yè)生涯發(fā)展為根本，將學校發(fā)展目標與教師個人發(fā)展目標結(jié)合起來，而不僅是作為發(fā)放獎金的依據(jù)。

二、德國高校教師績效管理的機構(gòu)

德國的公立高校是由國家（主要是州政府）掌控的。1968年學生運動后，德國高校的管理體制有所改變，增加了高校辦學自主權(quán)，但在人事上，學校所有職員仍是由州政府聘用，教授保持終身制國家公務員。進入21世紀后，德國高校管理模式繼續(xù)朝著高校自治的方向推進。2007年7月1日，北威州開始實施《高校自治法》，標志著德國高校擁有了任命教授、聘用職員和自籌教育經(jīng)費的權(quán)力。

在現(xiàn)行高校管理體制下，德國高校教師績效管理按院校兩級進行。二級學院院長和學院考評委員會（Faculty Search and Evaluation Committee）負責對教師進行績效考評。學院考評委員會組成人員由1名本院系教授（本學科領域的首席專家）、1名其他院系的教授（負責監(jiān)督和撰寫報告）、至多4名本學科領域的教授（重點考查專業(yè)能力），其中之一是學院教務長（精通教學能力、教學理念）、1名精通學科專業(yè)知識的校外專家、1名相關(guān)科研人員（考察個人領導技能）和1名學生代表（如果教師同意，可增加一名沒有投票權(quán)的學生代表）等至多9名不同時期任職于本校聘任與晉升委員會的成員組成，其中必須至少有2名女教授。學校根據(jù)二級學院考評結(jié)果負責對教師聘任與技術(shù)職務晉升評審。具體管理機構(gòu)是學校的聘任與晉升委員會（Appointment and Tenure Board）和校長會。聘任與晉升委員會組成人員有主管科研的副校長和本校不同專業(yè)領域的知名教授。校長會由校長、總務長和副校長組成，主要職責審定聘任與晉升委員會關(guān)于聘任（助理教授）或終身教職（副教授、教授）評審意見。通過學院師資考評委員會和學校聘任與晉升委員會對教師績效進行評估程序，有助于提升績效管理的科學性與公正性。

三、德國高校教師績效管理的內(nèi)容

德國高校的教師績效管理工作內(nèi)容通常由績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個部分組成。

（一）績效計劃。德國高校對教師績效計劃制定十分重視。其顯著特點是有兩點：一是將學校發(fā)展目標與教師個人目標結(jié)合起來。各高校根據(jù)自己的歷史、環(huán)境、基礎，確定自己的發(fā)展定位，并通過構(gòu)建學校發(fā)展項目，引領教師的個人發(fā)展。如德累斯頓州立大學德累斯頓工業(yè)大學（Technische Universit?t Dresden，縮寫為TUD）根據(jù)自身條件確立建成一流研究型“協(xié)同大學（Synergetic University）”的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標之一是吸引世界各地優(yōu)秀專家、職員和學生到TUD工作、學習。為此，2010年出臺了“TUD人項目（TUD）People）”，設立“開放式課題終身教授職位（Open Topic Tenure Track Professorships）”，以便吸引世界各地優(yōu)秀人才加盟TUD和支持在職的教師職業(yè)生涯發(fā)展。2012年獲得“德國卓越大學（German Universities of Excellence）”稱號后，2013年又設立“德累斯頓研究員（DRESDEN fellows）”項目，以吸引世界各地優(yōu)秀青年才俊來TUD工作和支持入職的青年教師職業(yè)發(fā)展。二是不同教師職位（技術(shù)職務）和不同教師個人的績效計劃不同。二級學院院長每兩年將與每位教師協(xié)商，以制定一個為期兩年的計劃，確定兩年內(nèi)教學學期、課程、工作量、社會服務的單位、科研學期等。經(jīng)院長批準，取得副教授、教授職稱人員或希望集中一段時間從事教學或研究的教師也可臨時調(diào)整職業(yè)生涯路徑（工作計劃，不超過2年），減少教學工作量以專心從事科研或減少科研工作量以專心從事教學、教學開發(fā)和教學研究工作。

（二）績效輔導。績效輔導貫穿于德國高校教師績效管理的全過程，重點放在績效計劃制定、績效計劃實施或調(diào)整和績效反饋過程中。其主要特點是設有專門機構(gòu)和專職人員對教師尤其是對助理教授進行績效輔導。如慕尼黑工業(yè)大學就成立有終身教職制學會（TUM Tenure Track Academy）和導師顧問（Mentorat）對助理教授的職業(yè)生涯發(fā)展提供專業(yè)輔導。導師顧問由兩名經(jīng)驗豐富的終身教授組成，一名來自助理教授所在的學院，另一名通常來自其他學院或其他高校。績效輔導包括職業(yè)生涯發(fā)展計劃制訂、績效計劃實施階段評估。導師顧問主要輔導工作有兩項：一是和院長一起共同與助理教授進行討論，制定一段時期內(nèi)科研、教學、跨學科關(guān)鍵能力等方面應達到的績效標準，進而形成該助理教授個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。二是支持助理教授成立自己的工作組，建立溝通網(wǎng)絡，申請科研項目，由學院依靠第三方力量提供科研基礎設施。在2年的績效計劃執(zhí)行過程中，學院一名副院長（通常是分管學術(shù)的副院長）將從學校的角度，根據(jù)學校的有關(guān)規(guī)定定期對教師工作績效進行檢查輔導，以便解決工作困難，完成績效計劃。對臨時調(diào)整職業(yè)生涯路徑的教師要求提供新的教學計劃、課程開發(fā)說明書或科研項目說明書、研究經(jīng)費資助證明，以便期滿時進行績效考核。

（三）績效考核。德國高校教師績效考核形式有兩種：一是職位晉升績效考核，二是年度績效考核，德國高校經(jīng)常將兩者結(jié)合。年度績效評估屬于常規(guī)性，每年一次。除此之外，為了教師的職業(yè)發(fā)展，德國高校同樣注重教師不同階段的績效評估。這些階段包括入職期、助理教授期、副教授期、教授期、終身教職后。對應的是德國高校教師目前的三個職位等級，即W1、W2、W3（W為德語“Wissenschaft”首字母，意思是“科學”）。W1是助理教授，W2是副教授，W3是教授。W2、W3級都屬于終身教授，當然教授的權(quán)力更大。職位晉升自然是在這三等級之內(nèi)發(fā)生。教師想要晉升職位，必須通過績效評估。合格晉升職位者，自然會獲得加薪以及其他更多的資源。這是德國高校特色的績效制度。

關(guān)于績效考核的評估標準，德國高校有自己的指標體系。除了參考國際通用的評價標準外，德國高校通常會根據(jù)學校自身情況，將其進一步細化。大體來說，評估標準分為三大類，即科研、教學、社會服務，這方面和我國一樣。首先是科研部分，可細分為項目（如國家級項目）、著作（在刊物上發(fā)表論文）、國際聲譽（如參加國際學術(shù)會議）、創(chuàng)新能力（如專利）。其次是教學部分，可細分為教學的質(zhì)量（主要看學生的評價，并由教務上級等專家下結(jié)論）、貢獻（如指導論文，教學改革）、能力發(fā)展（如參與繼續(xù)教育培訓）。最后是參與的社會服務，可細分為學術(shù)界與社會（如擔任學術(shù)期刊主編，參加社會公益事業(yè)）、學校（如擔任學生社團顧問，促進學校和周邊行業(yè)的合作）、青年人才培養(yǎng)（主要是培養(yǎng)博士生）。另外，教師的生涯發(fā)展階段不同，其績效預期的設定也會不同，以保證績效評估的公正合理。

（四）績效反饋。如前文所述，德國高校教師績效管理覆蓋了教師整個職業(yè)發(fā)展過程的，同時注重績效的反饋。績效評估結(jié)果不理想的教師會參與績效面談，與學校一起找出原因，并研究績效改善方案。此外，也會協(xié)助教師完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提升教學能力、改善教學質(zhì)量、提升科研水平。為預防個別教授因終身制而失去進取心，工作變得怠惰，拿不出學術(shù)科研成果，對于已經(jīng)達到最高級、獲得終身教職的教授，德國高校專門設置多種獎勵，鼓勵他們參與指導教學和社會服務，同時，也對這些教授開展績效評估，這是對教授們的有效督促。總之，德國高校的績效反饋制度十分完善，教師會積極參與績效管理，保證績效管理的成效。

四、德國高校教師績效考核結(jié)果的應用

（一）入職教師聘任。德國高校聘任教師同樣分為內(nèi)部晉升和外部招聘兩類，本文主要介紹外部招聘方式。除了傳統(tǒng)的公開招聘廣告，德國高校還普遍采用高級人才搜索，從世界各地的一流大學、優(yōu)秀企業(yè)、學術(shù)研究機構(gòu)等組織部門挖掘人才，確定后便發(fā)出邀請。人才等級從高到低，分為學術(shù)界的國際領軍人物、學科領域內(nèi)有潛力的成功學者、杰出青年科學家、優(yōu)秀博士后四種。等級高的通過評估后可直接就任終身教職教授，等級低的則必須從先通過助理教授的評估，之后慢慢晉升。

要參與助理教授職位評估，首先必須有博士學位，其次要有推薦人及推薦信。之后候選者會一起參與面試，在面試中展示個人科研成果，通過評估后方可入職。

（二）在職教師技術(shù)職務晉升。助理教授分為兩個階段。每一階段3年。通過第一階段績效評估后，會延長3年聘期。3年后進行第二階段績效評估，通過者保留職務。由于德國高校采用外校晉升制，因此，本校的助理教授在本校無法直接晉升副教授，只能去其他高校應聘副教授（W2）職位。

因為W1（非終身職位）和W2（終身職位）之間的巨大差距，W3級又極其難以評上，因此，對于德國高校的大部分教授來說，晉升為副教授（W2）職位就是教師職業(yè)生涯中最為重要的。因此，本文僅介紹W1晉升W2。要達成此目標，助理教授必須舉辦學術(shù)專題討論會一次，撰寫教授資格論文一篇，以證明自己擁有足夠強的教學能力。若是應用型科技大學，還需要有3～5年的相關(guān)企業(yè)的工作經(jīng)驗。基本流程和招牌時相似，也是先發(fā)布信息，之后申請者進行面試，參與績效評估，要有外部推薦人的學術(shù)評價，由學校最終決定合格者。

近年來，德國高校對異校晉升制也產(chǎn)生了異議，許多人希望能和其他國家一樣，在本校通過考核直接晉升。慕尼黑工業(yè)大學就試驗性的采用了這種制度。

（三）績效獎懲。對教師個人獎懲。德國高校會設立榮譽教授以及各種教學獎項目授予績效突出者。而績效考核不合格，展示不出足夠的成果，未能實現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃目標的助理教授，聘期滿之后就只能離開高校。對學院的獎懲，德國高校的內(nèi)部經(jīng)費管理也是基于績效考核的?？冃旁谇傲械亩墝W院能獲得更多的經(jīng)費。這種極具挑戰(zhàn)性的績效管理模式極大地激發(fā)了各二級學院和教師的工作積極性，有力地提高了德國高校的教學科研績效。

五、啟示

（一）績效管理理念影響績效。不同績效管理的理念，決定了其體系的價值取向不同，進而構(gòu)建出的績效管理方法、制度也不同，再由此得到績效管理結(jié)果也不同。德國通過績效管理促進組織和教師的發(fā)展，達成組織和個人的發(fā)展目標。我國高校教師績效管理還停留在人事管理層面，只有績效考核和績效獎勵（績效工資）。中德高校在績效計劃、績效輔導、績效反饋等方面存在顯著的差距。

因此，在改善績效管理時，我國高校首先要明確自己的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，并傳達給每位教師，保證他們都已經(jīng)理解自己的角色定位。這正是績效計劃制定的依據(jù)來源，高校由此可以建立和學校發(fā)展戰(zhàn)略相符的考評體系。其次，還應注重反饋，盡量解決教師工作生活中碰到的困難，指出他們的不足，引導他們成長，保證他們的滿意度，而并非只是滿足管理者本人的需求。為此，需要建立良好的溝通環(huán)境，保證績效反饋的暢通，充分發(fā)揮出績效的激勵作用，推動教師之間的良性競爭。最后，管理要建立在大量收集信息的基礎上，以獲得科學合理的數(shù)據(jù)結(jié)論，而不是建立在推論上。

（二）科學的績效考核指標體系是績效管理成敗的關(guān)鍵。不同的高校因其發(fā)展目標定位、自身條件不同，其對二級學院及其教師的工作價值取向是不同的，其工作績效考核的指標理應不同。國內(nèi)普遍存在同一學校不同院系使用統(tǒng)一的績效考核標準現(xiàn)象。這種缺乏導向性和針對性，無法體現(xiàn)組織對不同崗位的要求和教師為組織發(fā)展的貢獻不同之處，績效管理效果不明顯也就在所難免了。

德國高校的績效計劃，是針對教師個人情況和學校、學院、學科發(fā)展目標而制定的，并更重視定量指標，如學生成績、就業(yè)率，等等。指標設定方面囊括學校的科研、教學、管理，每部分都會統(tǒng)計投入產(chǎn)出績效?？冃Э己藙t是根據(jù)績效計劃展開的。比如，助理教授3年期的績效考核，就是考核其3年期績效計劃完成情況，逐項進行績效考核。這種個性化的績效考核針對性、科學性、實用性都很強，有利于促進教師個人的發(fā)展，也有利于組織目標的實現(xiàn)。另外，德國高校更注重收集一手數(shù)據(jù)，以保證內(nèi)容的客觀性。

有鑒于此，我國高校教師績效考核指標體系的設計，應進一步提升其科學性。首先，要注重績效的投入和產(chǎn)出，保證人力物力得以高效利用。其次，設定績效指標應合理客觀，不同專業(yè)、不同領域的老師設定不同的考評指標，以符合其職業(yè)定位。在注重結(jié)果考核的同時，也不能忽視過程考核。最后，考核時必須公開公正。

（三）良好的高校教師績效管理外部環(huán)境是提升績效的有力保障。德國高校具有很高的人事、經(jīng)費處置權(quán)，這為績效考核結(jié)果的應用提供保障。此外，德國從社會到文化、從法律到政策、從政治到經(jīng)濟等都對高校教師十分尊重，所以高校教師也十分樂于配合績效管理工作。因此，擴大我國高校用人自主權(quán)、辦學經(jīng)費處置權(quán)等辦學自主權(quán)對于提升高校教師績效管理水平是至關(guān)重要的。

此外，還應該調(diào)動社會參與績效管理。績效并非只涉及學校與員工。學生、學生的家長、學校所在的城市、管理學校的政府部門同樣會受到影響。因此，我國高校在設置績效管理的考核目標時，要把其他受到影響的因素考慮進來，讓它也能發(fā)揮作用。具體的考核方法除了借鑒他國的成功經(jīng)驗，還要考慮我國的國情，以實現(xiàn)更為科學高效的績效管理。

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【作者簡介】劉傳熙（1986— ），男，廣西桂林人，桂林師范高等?？茖W校講師，助理研究員，廣西高等職業(yè)院校中級“雙師型”教師，德國德累斯頓工業(yè)大學“國際職業(yè)教育學”博士研究生，研究方向：職業(yè)技術(shù)教育。

（責編 王 一）