劉中文

摘 要：本文從EPC總承包項目模式的概念和特點入手，介紹目前大部分EPC項目管理中存在的問題，引入全面預算管理工具，詳細闡述了全面預算管理在EPC項目中應用的總體設計思路及應用過程，以及取得的成效和相關建議，為EPC工程總承包項目管理水平提高提供了可行的管理方法。

關鍵詞：全面預算管理 ?EPC工程總承包 ?項目管理 ?總體設計成效

一、EPC工程總承包模式的概念及特點

（一）EPC工程總承包模式的概念

所 謂 E P C （ Engineering Procurement Construction ， 簡稱 E P C ）總承包模式，即在業(yè)務委托下，按照工程總承包合同約定，承擔工程項目的設計、設備材料采購、施工、試運行服務等工程建設的所有階段的全部工作，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目，并承擔工程質量、進度、造價和安全方面的全部責任。

（二）EPC工程總承包模式的特點

（1）項目管理跨度大。EPC 工程總承包項目結構龐大，參與的各個單位涉及很多種，總承包方作為統(tǒng)一各方的管理者，對外有業(yè)主方、監(jiān)理、政府監(jiān)管方等，對內有設備材料供應商、專業(yè)分包單位、 勞務分包單位等，需要做大量工作去協調好各方之間的利益關系，以促使各方有效協同工作，管理跨度較傳統(tǒng)的項目管理模式大。

（2）有助于壓縮項目投資成本。項目承包商通過EPC工程總承包模式能夠根據項目的實際情況，制定項目管控目標，通過限額設計、限額采購等方式不斷優(yōu)化設計方案，降低采購成本，提高項目施工工作效率，壓縮工期，統(tǒng)一調配資源，有助于降低項目投資成本。

（3）滿足業(yè)主的各項管理需求。EPC工程承包商通常都具備設計能力，由于項目設計人員通常貫穿項目的始終，對項目本身更為熟悉，與傳統(tǒng)的管理模式相比， EPC工程總承包模式不但能夠有效地滿足業(yè)主方對進度、安全質量等各方面的需求，而且可以減少多單位參與出現問題互相扯皮的現象，是適應市場需求的新型工程總承包模式。

（4）對項目管理人員的要求高。EPC工程總承包項目貫穿設計、設備材料采購、施工、試運行的全過程，需要各類人員有較強的專業(yè)知識和全面的能力，了解項目的全過程情況，以便于能夠及時有效溝通，促進各部門高效協同處理各種管理問題。

二、EPC工程總承包項目管理存在的問題

隨著國家大力推廣EPC工程總承包模式，EPC工程總承包項目的管理水平也有了較大程度的提高，但是由于相關的法規(guī)及管理理念等還未完全深入人心，與國外發(fā)達國家相比，還有很大的差距，具體主要存在以下方面的問題。

（一）缺乏系統(tǒng)統(tǒng)一的項目管理目標

EPC工程總承包項目是從設計到運行全過程管理的工程項目，需要承包商根據各方的需要制定統(tǒng)一的項目管理目標以提高項目管理水平。然而，由于國內承接EPC項目的單位基本都來源于轉型發(fā)展的設計院或者施工總承包單位，很多管理的行為仍然執(zhí)行原單位的管理理念，缺乏從EPC項目管理的需要入手，梳理出適合EPC項目管理需要的總體目標，結果造成有些EPC項目盈利水平甚至不如以前的管理項目，EPC項目工程質量進度不達預期等諸多問題，給EPC工程總承包模式的推進帶來了很大障礙。

（二）項目管理機構搭建不合理

目前很多EPC承包商的項目組織機構由公司領導掛帥，設計、采購、總承包管理、運營各組織相對獨立運作，按照先后順序由設計逐步過渡到施工等階段，各部門只管本階段的問題，出現問題由公司領導協調，其結果造成很多EPC項目管理責任不清，協調難度較大，進度、效益、質量安全等目標難以完成。

（三）管理人員綜合素質不夠

現有的EPC項目管理人員主要都是由設計人員或者項目管理人員擔任，大部分管理人員目前僅有EPC管理的基本概念，缺乏EPC項目管理的實際經驗，具體在執(zhí)行EPC項目管理的時候仍然從本專業(yè)的角度出發(fā)，對EPC項目管理仍然停留在表面階段。

（四）缺乏行之有效的項目管理制度

EPC項目是全過程管控的項目，需要適合本項目模式的項目管理制度，但在目前EPC項目管理中，很多EPC項目管理沒有系統(tǒng)的項目管理制度，仍然由各業(yè)務分類管理，各項制度之間缺乏融合性，項目考核也是由各業(yè)務分類考核，削弱了EPC項目綜合管理水平。

基于EPC項目的特點和目前存在的問題，項目承包商為了適應EPC工程總承包模式的需要，切實提高項目的管控能力，迫切需要有新的管理工具和方法來應對，下文從全面預算管理入手，通過全面預算管理工具來促進EPC工程總承包項目管理水平的提升，實現進度、成本、安全質量等管理目標的有機結合，提高項目的整體效益。

三、全面預算管理工具的總體設計

（一）系統(tǒng)地設定EPC項目預算管理目標

為了更好的提升EPC項目管理水平，在項目全面預算管理工具引入前必須系統(tǒng)地設定EPC項目預算管理目標，按照EPC合同在各預算年度的預計完成情況，從預算目標的合理性和可操作性方面考慮，以財務、顧客、 內部流程、學習與成長四個維度對項目的整體目標進行提煉分解.通過綜合考慮收益性、增長性與風險控制這三方面因素，確定項目預算目標。EPC項目預算管理目標主要由以下目標組成：第一，從財務的維度考慮，通過EPC項目獲取超預算指標的盈利指標和現金流指標;第二，從客戶的維度考慮，在最合理的項目投資額約束下達到業(yè)主認可的質量標準;第三，從內部流程的維度考慮，強化承包商核心競爭力;第四，從學習與成長維度考慮，通過EPC項目促進項目管理人員的業(yè)務能力提升。

（二）確立EPC項目全面預算管理的總體原則

EPC項目執(zhí)行全面預算管理必須基于一定的原則，主要由以下五項原則：第一，責權利相結合原則。EPC項目涉及的多階段、多部門和人員 ，且分工協作要求高，要想實現全面預算管理目標，必須按照各單位和人員責權利統(tǒng)一的原則來組織EPC項目的開展，形成整個項目的責任網絡，落實責任到人，將考核監(jiān)督貫穿項目全過程，嚴格兌現績效考評。第二，全面業(yè)財融合原則。EPC項目全面預算管理是一項綜合性很強的管理工具，必須從業(yè)務出發(fā)，深入業(yè)務各個角落，按照設計、采購、施工全過程來規(guī)范業(yè)務管理，促進各項業(yè)務高度融合，協調發(fā)展。第三，目標管理原則。EPC項目各管理環(huán)節(jié)必須以預算目標為導向，通過目標層層分解落實到人，建立崗位目標責任制，確保預算目標有效落實。第四，協調原則。EPC項目以盈虧目標為中心，質量、安全、進度等目標相協調，各項目標相輔相成，互相作用，在EPC項目管理中，應注意各項目標協調發(fā)展，避免顧此失彼。第五，例外原則。EPC項目分散在不同的地方，受客觀因素較多，尤其經常出現突發(fā)事件，需要EPC項目管理人員在執(zhí)行全面預算管理時，注意指標剛性約束與靈活性例外相結合原則，及時對相關預算目標進行調整。

（三）EPC項目執(zhí)行全面預算管理的具體方法

由于EPC項目作業(yè)面廣，協調的部門多，要滿足管理目標的要求，必須從全面預算管理的具體方法入手，通過全面預算管理具體方法的應用提高EPC項目管理水平。具體方法有：第一，零基預算法。由于EPC項目分散于各施工地點，涉及項目各業(yè)務階段，受外在影響因素較多，各項業(yè)務支出必須從零開始，從各項費用支出的合理性和投入產出大小設定費用支出額，再從預算目標角度排列優(yōu)劣順序，再據此調配資源。第二，滾動預算法。編制EPC項目全面預算指標，再根據每一期的執(zhí)行情況，調整下一期的EPC項目預算指標，促進預算指標逐步趨于合理，越來越能反應項目的真實狀況。

四、全面預算管理工具的應用過程

（一）設立項目組織機構和崗位分工

由公司預算管理委員會根據EPC項目的合同情況，設定EPC項目的各項預算管理目標，選聘EPC項目經理， EPC項目實行項目經理負責制，由項目經理根據預算管理目標設定項目管理部門，并配備項目各部門管理人員，各項目管理部門根據預算目標編制業(yè)務預算和部門預算，由EPC項目財務人員匯總平衡項目預算，并提交項目領導班子審核預算，最終提交項目全面預算報表，公司預算管理委員會根據預算目標完成情況考核項目經理及其他項目管理人員。對于EPC項目客觀情況發(fā)生該變需要調整預算目標的，由項目經理提請公司預算管理委員會批準后方可調整。

（二）應用全面預算管理工具的具體操作流程

（1）根據EPC項目合同的實際情況，在滿足業(yè)主需求的情況下，設計階段盡可能考慮施工可行性、工期、成本等因素，設立優(yōu)化設計指標，優(yōu)化設計方案，建立相應的激勵措施，必要的情況下采用限額設計方案進行設計。

（2）根據優(yōu)化的設計方案進行概預算編制，計算項目工程量清單，根據項目工程量清單和材料消耗量篩選材料供應商和施工分包方，推行定額采購，盡可能縮短采購周期和分包單位進場銜接周期，壓縮相關費用。

（3）工程施工階段是費用控制的重點階段，項目經理部應將全面預算費用管理指標引入施工組織設計，強化費用費用預算執(zhí)行，對于施工過程中發(fā)現需要修改設計方案的，應加強變更簽證管理，匯總變更簽證向業(yè)主增加費用，在業(yè)主總投資額許可的情況下加強項目二次經營能力。

（4）在EPC項目執(zhí)行全面預算管理時，項目經理部各部門應重點關注項目的現場情況，運用全面預算管理的方法，加強項目各部門溝通，各階段信息共享，及時與全面預算管理目標核對，分析偏差原因，合理調整預算指標，便于有效執(zhí)行全面預算管理，提升EPC項目管理水平。

五、取得的成效及建議

（一）應用全面預算管理工具取得的成效

通過推行全面預算管理，EPC項目管理取得的成效主要表現在：第一，全面協作意識增強。全面預算管理強化預算目標閉環(huán)管理，通過預算目標管理，有效地促進了EPC項目設計、采購、施工、運營各階段的深度融合，大大提高了項目管理人員的目全局管理意識和項目管控能力;第二，資源調配和使用更加合理。通過全面預算管理手段和方法的利用，資源的使用效率得到有效提高，避免了不合理的資源浪費;第三，費用管控水平有效提高。EPC項目經理從項目全過程入手，通過限額設計、限額采購、變更管理、各階段交叉作業(yè)、零基預算管理等全面預算管理方法，降低了施工成本，有效提高了費用管控水平。

（二）應用全面預算管理工具的建議

1、業(yè)財融合程度不夠

由于EPC項目涉及設計、采購、施工等各個階段，財務很少從業(yè)務前端入手，缺乏根據費用類別設定費用定額標準，定期分析偏差原因，及時加強費用管控，其結果造成業(yè)財時有脫節(jié)，難以為優(yōu)化業(yè)務管理服務。

2、信息化程度不高

由于EPC項目屬于新型的項目管理模式，目前還沒有開發(fā)出成熟有效的項目管理軟件，集成各項業(yè)務數據，現有的管理數據大多散落于各管理部門，數據互動性不強，加上項目部信息需求的層次不同，項目信息加工費時費力，且重復程度高，一定程度上降低了EPC項目管理水平，全面預算執(zhí)行效果有待提高。

3、相關管理制度有待完善

EPC項目管理是全過程項目管理，需要根據全面預算管理目標制定并完善各項管理制度，形成系統(tǒng)的制度管理體系，當下的EPC項目盡管已推行全面預算管理，但是相關的管理制度還不成熟，管理的隨意性較大，有些制度不適應現場管理的需要，結果造成管理制度和執(zhí)行兩張皮現象時有發(fā)生。

六、結束語

全面預算管理一定要結合EPC項目的特點，通過對EPC項目各階段進行深入分析，設定各階段預算指標，形成全面預算指標體系，利用全面預算零基預算和滾動預算等方法，強化過程偏差分析、考核、再調整、總結提升，從而不斷完善EPC項目的全面預算管理工具，促進項目管理水平的提升。

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