劉 軍，強(qiáng)茂山，鄭俊萍，溫 祺，夏冰清，安 楠

(1.中國水利水電第七工程局有限公司，四川成都610081；2.清華大學(xué)水沙科學(xué)與水利水電工程國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，北京100084；3.清華大學(xué)項(xiàng)目管理與建設(shè)技術(shù)研究所，北京100084)

0 引 言

從2003年建設(shè)部頒布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》以來，總承包模式作為一種合法的、獨(dú)立的建設(shè)管理模式在工程建設(shè)行業(yè)不斷推廣應(yīng)用。然而，從監(jiān)管層面的“四制”(項(xiàng)目法人責(zé)任制、合同制、招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制)到行業(yè)實(shí)踐層面的“大業(yè)主文化”都阻礙了EPC模式下總承包商單一責(zé)任制的實(shí)現(xiàn)。為了避免總承包模式流于形式，甚至退化為傳統(tǒng)的DBB模式而無法充分發(fā)揮該先進(jìn)管理模式的優(yōu)勢，國家出臺了一系列政策力推總承包模式。從2005年建設(shè)部、國家發(fā)展和改革委員會、財(cái)政部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》提出大力推行工程總承包建設(shè)方式，到2016年6月住建部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》強(qiáng)調(diào)進(jìn)一步完善工程總承包管理制度，總承包模式一直是國內(nèi)政策制定者、研究者和從業(yè)者不斷探索的熱點(diǎn)問題。2017年2月21日國務(wù)院辦公廳正式公布了《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，將“加快推行工程總承包”作為建設(shè)行業(yè)改革發(fā)展的重點(diǎn)，在國內(nèi)建設(shè)行業(yè)推廣總承包模式。隨著“一帶一路”和中國承包商“走出去”戰(zhàn)略的推進(jìn)，EPC項(xiàng)目在國際工程承包市場上展現(xiàn)了廣闊的發(fā)展前景?？梢灶A(yù)見，EPC模式將在國內(nèi)外工程建設(shè)行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，迫切需要系統(tǒng)地研究EPC工程總承包模式的理論創(chuàng)新與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1-2]。

在上述行業(yè)發(fā)展背景下，我國楊房溝項(xiàng)目承載著水利水電工程項(xiàng)目對EPC模式的重要探索，以其為案例，研究EPC合同條件的應(yīng)用現(xiàn)狀具有重要的理論和實(shí)踐價(jià)值。

1 水利水電工程EPC合同的應(yīng)用

水電工程建設(shè)項(xiàng)目一般具有投資巨大，投資回收期長，技術(shù)復(fù)雜程度高等特點(diǎn)，傳統(tǒng)采用DBB模式承建。但隨著社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及建設(shè)工程業(yè)主需求的變化，傳統(tǒng)模式日益顯露出其勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工各主要環(huán)節(jié)分割與脫節(jié)，建設(shè)周期長、效率低、投資效益差等弊端。水電工程建設(shè)中實(shí)行EPC總承包，可以克服傳統(tǒng)模式投資大、工期長、設(shè)計(jì)和施工單位協(xié)調(diào)困難等缺點(diǎn)，從整體上實(shí)現(xiàn)對工程進(jìn)度、投資與質(zhì)量的有效控制，有利于提高我國水利水電工程建設(shè)的管理水平和國際競爭力。

在國際EPC模式的實(shí)施中采用既有設(shè)計(jì)力量又具有施工力量可獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、采購全部任務(wù)的企業(yè)作為EPC總承包商是典型的做法。然而，由于我國工程行業(yè)長期的設(shè)計(jì)與施工相分離，兼具設(shè)計(jì)施工能力的獨(dú)立承包商很少，因此我國水電工程EPC管理一般采用設(shè)計(jì)單位擔(dān)任總承包商，將施工任務(wù)分包給施工單位；施工單位擔(dān)任總承包商，將設(shè)計(jì)任務(wù)分包給設(shè)計(jì)單位；設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體擔(dān)任總承包商共同完成工程各項(xiàng)任務(wù)等3種管理模式。

目前，我國水電工程中EPC總承包的實(shí)施現(xiàn)狀與特點(diǎn)大致如下：

(1)業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商并由其統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制。業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。單一的總承包商牽頭使得承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，從而提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量，并通過設(shè)計(jì)和施工的高度結(jié)合優(yōu)化了工程設(shè)計(jì)方案。

(2)業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

(3)采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)?？們r(jià)固定的方式導(dǎo)致總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主在轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也增加了造價(jià)。

2 楊房溝項(xiàng)目EPC模式應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)研

2.1 項(xiàng)目基本情況[3]

楊房溝水電站EPC項(xiàng)目的總承包商由中國水利水電第七工程局有限公司(占資比例60%，以下簡稱“水電七局”)和中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司(占資比例40%，以下簡稱“華東院”)聯(lián)合體承擔(dān)，分別負(fù)責(zé)工程的施工和設(shè)計(jì)任務(wù)。聯(lián)合體實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。聯(lián)合體組建工程總承包項(xiàng)目部，總承包部是聯(lián)合體在施工現(xiàn)場全面履行合同的實(shí)施機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目按緊密聯(lián)合模式進(jìn)行運(yùn)營?？偝邪拷y(tǒng)一組織履約項(xiàng)目實(shí)施，統(tǒng)一進(jìn)行現(xiàn)場項(xiàng)目管理。其內(nèi)部管理實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一管理、分級核算。

2.2 問卷設(shè)計(jì)和回收情況

EPC模式區(qū)別于傳統(tǒng)建設(shè)管理模式的關(guān)鍵特點(diǎn)在于其合同框架規(guī)定的管理職責(zé)歸屬、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、收益分享和激勵機(jī)制。在長期以來基于設(shè)計(jì)、采購、施工分別順序化進(jìn)行的DBB傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下，建設(shè)行業(yè)中推廣EPC模式不僅需要實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，更要實(shí)現(xiàn)管理理念和管理文化的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，管理理念的轉(zhuǎn)變過程不僅存在于中國建設(shè)業(yè)市場，也曾發(fā)生在發(fā)達(dá)國家；不僅存在于EPC模式的推廣過程中，也是每一種工程交付模式創(chuàng)新的必經(jīng)過程。從業(yè)人員對EPC模式的認(rèn)知和適應(yīng)反映了EPC項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，同時(shí)也根植于長久以來占據(jù)主導(dǎo)地位的DBB模式的制度環(huán)境和慣例，而楊房溝項(xiàng)目作為中國國內(nèi)水電行業(yè)第一個真正意義上的EPC工程項(xiàng)目對于實(shí)現(xiàn)DBB到EPC模式的轉(zhuǎn)變具有重要意義。

為此，此次調(diào)研從楊房溝項(xiàng)目EPC合同所構(gòu)建的管理模式體系出發(fā)，分析其中涉及EPC總承包商與業(yè)主可能共同承擔(dān)管理職責(zé)或法律責(zé)任的部分合同條款，辨析雙方就各管理事項(xiàng)的管理職責(zé)歸屬、法律責(zé)任歸屬、管理能力對比、風(fēng)險(xiǎn)分配情況以及相互信任程度。通過問卷調(diào)研匯集一線從業(yè)人員對這些方面的觀點(diǎn)，識別實(shí)踐中存在責(zé)權(quán)不匹配、能力不匹配、激勵不相容問題而阻礙EPC模式推廣的關(guān)鍵點(diǎn)，反映目前EPC項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀和改進(jìn)方向。據(jù)此，擬定的調(diào)研人員和對象如下：①調(diào)研人員。大型水利水電EPC工程總承包管理技術(shù)與體系研究”項(xiàng)目課題組(水電七局、華東院、清華大學(xué)項(xiàng)目管理與建設(shè)技術(shù)研究所)。②調(diào)研對象。楊房溝項(xiàng)目的主要參建方(業(yè)主、監(jiān)理、總承包商聯(lián)營體的設(shè)計(jì)和施工方、供應(yīng)商等)的技術(shù)和管理人員。問卷共回收130份，其中業(yè)主39份，總承包商81份，監(jiān)理10份，問卷調(diào)研受訪者基本情況的概況匯總詳見表1。由表1可見，大部分問卷調(diào)研的受訪者具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)(60%以上具有4年以上項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn))和項(xiàng)目管理知識(80%以上對項(xiàng)目管理知識在“了解”水平之上)，故可認(rèn)為問卷調(diào)研結(jié)果可以充分反映項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀。

表1 調(diào)研受訪者基本情況

3 楊房溝項(xiàng)目EPC模式應(yīng)用現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)研訪談結(jié)果，從業(yè)人員對楊房溝EPC項(xiàng)目管理的絕大多數(shù)觀點(diǎn)基本一致，總體上對EPC模式的優(yōu)勢表現(xiàn)出普遍認(rèn)同，但也認(rèn)為存在一些實(shí)施層面的困難和問題?；趩柧碚{(diào)查數(shù)據(jù)并結(jié)合現(xiàn)場訪談意見，對EPC模式對比傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)缺點(diǎn)分別總結(jié)如下。

3.1 EPC模式下項(xiàng)目執(zhí)行的主要優(yōu)勢

3.1.1質(zhì)量管理接口少

在常規(guī)DBB模式下，施工質(zhì)量管理由施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、業(yè)主四方共同進(jìn)行控制，管理接口和交叉多。EPC模式下，管理接口減少，責(zé)任更清晰明確，總承包方按照合同要求，能夠主動深挖項(xiàng)目績效潛力，工程設(shè)計(jì)和施工的結(jié)合更加緊密，總體的協(xié)調(diào)工作量下降。從業(yè)人員對質(zhì)量相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)見表2。

表2 從業(yè)人員對質(zhì)量相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

注：1)責(zé)權(quán)分配的得分表示該事項(xiàng)的管理權(quán)限。1表示完全歸屬于承包商；2表示較多歸屬于承包商；3表示承包商和業(yè)主相近；4表示較多歸屬于業(yè)主；5表示完全歸屬于業(yè)主。2)信任水平的得分表示信任該事項(xiàng)不會對己方造成損失。1表示完全不信任；2表示較不信任；3表示中立；4表示較信任；5表示完全信任。3)以下各表得分的含義與本表相同。

由表2可見，雙方對質(zhì)量相關(guān)管理事項(xiàng)的責(zé)權(quán)分配情況具有較一致的認(rèn)識和較高的信任水平(遠(yuǎn)高于中立水平2.5)。雙方一致認(rèn)為項(xiàng)目的質(zhì)量管理職責(zé)主要?dú)w屬于總承包商，與傳統(tǒng)DBB模式相比，業(yè)主的職能轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管和決策。管理責(zé)任權(quán)限的清晰劃分直接促進(jìn)了雙方在互信水平上的提升，相比于DBB模式下突出的質(zhì)量監(jiān)督問題，楊房溝項(xiàng)目中雙方對于質(zhì)量相關(guān)事項(xiàng)的信任程度較高。可見，EPC管理模式充分調(diào)動了總承包商質(zhì)量管理的積極性，而業(yè)主也從很大程度上積極“放權(quán)”(質(zhì)量檢查事項(xiàng)得分不超過2.5，明顯由總承包商主導(dǎo))，促進(jìn)了責(zé)任、權(quán)利和優(yōu)勢的匹配，精簡了組織協(xié)調(diào)的流程環(huán)節(jié)。

3.1.2高效的工程進(jìn)度管理

常規(guī)項(xiàng)目的進(jìn)度管理由業(yè)主主導(dǎo)，承包商處于被動角色，在總承包模式下，總承包商出于對管控成本的考慮，更主動控制項(xiàng)目進(jìn)度，以降低管理費(fèi)用，減少項(xiàng)目成本，對總承包商而言形成了內(nèi)生的動力。因此，總承包商必須通過精心安排，合理調(diào)配資源，對施工進(jìn)度進(jìn)行有效管理，確保在業(yè)主要求的工期內(nèi)完成工程，并盡可能提前投產(chǎn)發(fā)電，實(shí)現(xiàn)各方利益共贏。從業(yè)人員對進(jìn)度相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)見表3。

由表3可見，就一般進(jìn)度計(jì)劃的制定和趕工兩種不同的情況，從業(yè)人員的觀點(diǎn)表現(xiàn)出一定的差異。業(yè)主人員認(rèn)為進(jìn)度計(jì)劃的制定應(yīng)由承包商主導(dǎo)，而趕工期間的進(jìn)度管理事項(xiàng)由業(yè)主主導(dǎo)；總承包商人員與業(yè)主人員在一般進(jìn)度計(jì)劃制定的責(zé)權(quán)歸屬方面具有一致的共識，但總承包人員更傾向于認(rèn)為趕工期間的管理事項(xiàng)應(yīng)由雙方共同主導(dǎo)(得分2.53，接近于中立水平2.5)。雖然對責(zé)權(quán)分配的認(rèn)知存在一定的分歧，但雙方對于進(jìn)度相關(guān)事項(xiàng)的信任水平較高(遠(yuǎn)高于中立水平2.5)?？梢?，在進(jìn)度管理方面，EPC模式激發(fā)了總承包商的主動性，而訪談過程中，業(yè)主也在一般的進(jìn)度計(jì)劃流程中對總承包商表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)男湃巍?/p>

表3 從業(yè)人員對進(jìn)度相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

3.1.2自主的安全管理

常規(guī)項(xiàng)目的總體安全管理由業(yè)主負(fù)責(zé)，參與各方按業(yè)主的要求分別負(fù)責(zé)各自的安全管理工作。在EPC總承包模式下，業(yè)主已經(jīng)支付了相應(yīng)的安全生產(chǎn)費(fèi)用，項(xiàng)目主體安全管理責(zé)任由直接承擔(dān)生產(chǎn)管理的總承包商負(fù)責(zé)，在隱患排查整治和安全專項(xiàng)措施規(guī)劃上總承包商更具優(yōu)勢，落實(shí)更有效，總承包商嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化組織實(shí)施，保證建設(shè)安全。從業(yè)人員對安全相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)見表4。

表4 從業(yè)人員對安全相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

由表4可見，與傳統(tǒng)質(zhì)量檢查由承包商主導(dǎo)的模式不同，對EPC模式的安全檢查，雙方一致認(rèn)為業(yè)主更傾向于承擔(dān)主要職責(zé)，這與業(yè)主在安全管理中所承擔(dān)的重要責(zé)任相關(guān)。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，雙方對安全管理方面的探討尤為集中，甚至深入到工程現(xiàn)場具體的技術(shù)細(xì)節(jié)(例如，安全系數(shù)的選取)，召開多次專家會議進(jìn)行論證。在安全檢查以外的方面，雙方則充分發(fā)揮了總承包商對施工現(xiàn)場的掌控，由總承包商主導(dǎo)?？傮w而言，對安全管理相關(guān)較關(guān)鍵和敏感的事項(xiàng)，雙方依舊保持了高度的互信水平。這一點(diǎn)充分體現(xiàn)了EPC模式相比于傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)勢，尤為難能可貴。

3.1.3合理的成本控制管理

楊房溝水電站設(shè)計(jì)施工總承包合同采用總價(jià)可調(diào)合同形式，由合同價(jià)格組成形式及風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傇瓌t決定了總承包商承擔(dān)了大部分的投資控制風(fēng)險(xiǎn)。對業(yè)主而言，在支付了風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用后，僅對合同約定的幾項(xiàng)發(fā)生概率較少的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，價(jià)格波動的風(fēng)險(xiǎn)通過合同約定的調(diào)價(jià)方式控制，并在備用金中預(yù)留了風(fēng)險(xiǎn)金額，確保了業(yè)主可以在總價(jià)范圍內(nèi)對工程投資進(jìn)行有效的控制，不再使“超概”現(xiàn)象成為常態(tài)，方便了業(yè)主融資；對承包商而言，與傳統(tǒng)模式相比，更能激勵總承包商優(yōu)化資源配置方案、設(shè)計(jì)方案、施工方案、采購方案，全面分析和規(guī)避履約風(fēng)險(xiǎn)，以降低施工成本，并提高此模式下的市場競爭力。表5為從業(yè)人員對成本控制相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)。

表5 從業(yè)人員對成本控制相關(guān)管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

由表 5可見，雙方對成本控制相關(guān)事項(xiàng)的認(rèn)知總體一致，信任水平較高。對于材料采購支付，雙方形成較明確的共識，由總承包商主導(dǎo)管理，從真正意義上實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)—采購—施工一體化。對于法律和不可抗力風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的價(jià)格調(diào)整，業(yè)主承擔(dān)了主要的管理職責(zé)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的風(fēng)險(xiǎn)劃分方式符合業(yè)主管理“不確定的不確定(unknown risk)”，總承包商承擔(dān)“確定的不確定(known risk)”的國際項(xiàng)目管理基本原理。相比于DBB模式下成本控制成為業(yè)主和承包商爭議的核心，EPC模式下雙方表現(xiàn)出一致的互信(信任水平遠(yuǎn)高于中立水平2.5)。

3.2 EPC項(xiàng)目執(zhí)行有待關(guān)注的要點(diǎn)

(1)環(huán)水保、現(xiàn)場安保管理的責(zé)任界定不夠明確雖然在EPC模式合同條件下，項(xiàng)目主體環(huán)水保管理的責(zé)任由直接承擔(dān)生產(chǎn)管理的總承包商負(fù)責(zé)，但受限于法律規(guī)定，業(yè)主、承包商、監(jiān)理都需要承擔(dān)100%的責(zé)任。由于工期延誤、工程費(fèi)用等風(fēng)險(xiǎn)在EPC模式下已轉(zhuǎn)移至總承包商，業(yè)主將關(guān)注重點(diǎn)從項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用轉(zhuǎn)移到安全和質(zhì)量管控上。因此，業(yè)主對總承包商的環(huán)水保、現(xiàn)場安保的管理變得更加嚴(yán)格(如2016年曾因?yàn)閾P(yáng)塵等原因停工2個月)，法規(guī)與合同導(dǎo)致的責(zé)權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)不匹配，影響了項(xiàng)目的整體利益。從業(yè)人員對環(huán)水保、現(xiàn)場安保管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)見表6。由表 6可見，雙方在施工現(xiàn)場安保、環(huán)水保兩個現(xiàn)場管理的重要方面存在一定的分歧和一定程度的互相推諉。業(yè)主認(rèn)為現(xiàn)場安保和環(huán)水保的管理職責(zé)應(yīng)該更多的由總承包商承擔(dān)(得分水平小于中立水平2.5)?？偝邪虅t認(rèn)為這兩項(xiàng)事項(xiàng)應(yīng)由業(yè)主主導(dǎo)(得分水平大于中立水平2.5)。隨著項(xiàng)目管理與建設(shè)技術(shù)的進(jìn)步，對現(xiàn)場管理的目標(biāo)日益趨于多元化，環(huán)水保等進(jìn)度、成本、質(zhì)量以外的管理事項(xiàng)也應(yīng)充分引起項(xiàng)目管理者的注意，在業(yè)主和總承包商間形成共識，明確管理責(zé)權(quán)的分配和處事的優(yōu)先級共識。

表6 從業(yè)人員對環(huán)水保、現(xiàn)場安保管理事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

(2)材料采購存在規(guī)定模糊地帶，導(dǎo)致業(yè)主和承包商之間協(xié)調(diào)困難。材料購買過程中，合同規(guī)定除三大主材外，其他輔助材料由承包商購買，但對材料具體應(yīng)當(dāng)采用的標(biāo)準(zhǔn)和要求卻未在合同中明確說明，導(dǎo)致業(yè)主采用“高標(biāo)準(zhǔn)”和“細(xì)指標(biāo)”約束承包商。事實(shí)上，該問題也在國際EPC工程項(xiàng)目中經(jīng)常出現(xiàn)，需要在管理實(shí)踐中重點(diǎn)關(guān)注[4]。從業(yè)人員對材料相關(guān)事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)見表7。由表7可見，大量材料采購相關(guān)事項(xiàng)在EPC合同中涉及雙方責(zé)權(quán)界定[5]。雙方在部分事項(xiàng)方面的信任程度明顯低于平均水平，例如，材料質(zhì)量和材料采購合同管理等。這與部分事項(xiàng)責(zé)權(quán)不對等的現(xiàn)象密切相關(guān)，例如，總承包商為發(fā)包人所提供材料可能存在的問題承擔(dān)主要管理職責(zé)。

表7 從業(yè)人員對材料相關(guān)事項(xiàng)的觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

4 結(jié)論與建議

總體而言，從業(yè)人員對楊房溝EPC模式的創(chuàng)新持認(rèn)可態(tài)度，但合同條件的執(zhí)行中也確實(shí)反映出，法律法規(guī)及合同界定的不夠清晰，行業(yè)傳統(tǒng)和固有理念的影響，各方在EPC項(xiàng)目理念和執(zhí)行上存在差異，在項(xiàng)目具體執(zhí)行過程中也存在著各種形式的合同管理問題、相互信任問題，業(yè)主介入深、人員多、管理細(xì)的現(xiàn)象依然存在。對承包商而言，與DBB模式下可能存在依靠索賠、變更賺取利潤不同，EPC模式下考驗(yàn)的是承包商全方位整合資源的能力，對其前期規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和項(xiàng)目管理能力提出了更高的要求，承包商需要在投標(biāo)時(shí)更準(zhǔn)確地進(jìn)行項(xiàng)目的整體預(yù)判，才能真正在EPC模式下形成市場競爭力。