李廣凱

【摘要】? 財務管理作為民辦高校運行管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，為學校健康、可持續(xù)發(fā)展起到保駕護航的重要作用，而其財務運行機制決定了財務管理工作的質(zhì)量和效率。文章在借鑒企業(yè)管理會計工具方法理論以及美國哈佛大學財務管理模式成功經(jīng)驗的基礎上，提出重構“以教學為核心”的民辦高校財務運行機制的策略與建議，以期實現(xiàn)財務全面融入教育教學業(yè)務和支持教學改革與創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標。

【關鍵詞】? 民辦高校;財務運行機制;管理會計

【中圖分類號】? F23;G642? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）13-0079-04

一、引言

隨著以知識和互聯(lián)網(wǎng)為主導的新經(jīng)濟時代的到來，我國的高等教育正在悄然發(fā)生著變化。2013年，教育部開始推動地方新建本科院校向應用科技大學轉(zhuǎn)型，要求轉(zhuǎn)型高校基于經(jīng)濟及社會發(fā)展需求，融入?yún)^(qū)域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在此背景下，民辦高校面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)，如何在轉(zhuǎn)型過程中激發(fā)全員活力，有效進行資源整合，創(chuàng)造并獲取更大價值，突破競爭重圍，實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展，成為民辦高校管理者重點關注和積極探索的方向。轉(zhuǎn)型過程中，學校戰(zhàn)略發(fā)展原則應從“以學校發(fā)展為本”調(diào)整為“以學生發(fā)展為本”，對財務管理工作的要求也從“算好賬，保安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺薪討?zhàn)略、融于業(yè)務”。因此，在學校戰(zhàn)略目標指引下，財務部門需要圍繞教學中心工作，在學習借鑒企業(yè)管理會計先進的工具方法以及其他國家高校成熟的財務管理模式的基礎上，重構自身財務運行機制。

二、企業(yè)管理會計工具方法

財政部在《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出：管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位，下同）內(nèi)部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動[1]。在管理會計的核心理念中，將會計與管理相結合，并將價值創(chuàng)造與價值維護視為管理會計的重要使命?；诖?，管理會計是企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、財務一體化最有效的工具，是用會計的數(shù)據(jù)、信息來進行管理。目前企業(yè)使用較為普遍的管理會計工具方法為戰(zhàn)略地圖、本量利分析法、全面預算管理、成本績效分析法、ABC作業(yè)成本法等。企業(yè)管理會計的應用均是圍繞組織戰(zhàn)略，以產(chǎn)品的成本或成本性態(tài)為核心，實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的管理目標[2]。由于高校的產(chǎn)品性質(zhì)與企業(yè)迥異，因此不能將企業(yè)所有管理會計工具方法照搬，需要因地制宜，吸收思想精髓，轉(zhuǎn)化工具方法加以利用。

三、哈佛大學財務管理模式的學習與借鑒

雖然中美兩國國情以及高校辦學環(huán)境不同，但在高校財務管理模式方面，還是有值得國內(nèi)高校學習與借鑒之處。美國私立大學主要實行分權式管理，學院是辦學主體和管理重心，在很大程度上具有辦學自主權，如經(jīng)費籌措與管理、招生、教師的聘任和升職、專業(yè)與課程設置。高校大部分經(jīng)費由下設的學院直接管理，校部統(tǒng)籌的僅是各分院上交的小部分經(jīng)費，以用于高校的人員工資、基礎建設、其他公共財務支出。財務上是相對獨立的核算單位，具有較大的辦學自主權，但是資金是在校部集中管理。本文選取哈佛大學作為研究對象，側(cè)重財務支持教學業(yè)務發(fā)展的視角，進行分析。

哈佛大學采用的是分級財務管理體制，宏觀決策在學校層面，負責維持基本運行，提供全校性基本服務（行政和支持性服務）。運行決策在學院層面，負責本學院的各項經(jīng)費支出。校董事會為學校最高決策機構，董事會下設財務管理委員會，管理學校具體的財務事務。在財務管控模式上采取“放權”方式，11個學院擁有辦學自主權及財務自主權，設立獨立的財務機構。在預算管理方面，學校預算管理辦公室需要就學院上報預算進行審核，在預算執(zhí)行過程中進行數(shù)據(jù)挖掘和報表分析，以便監(jiān)控學院經(jīng)費執(zhí)行[3]。

相比之下，我國民辦高校財務管理機構設置不夠完善，只有董事會以及財務部門，學校整體財務管理重要原則及目標的確定由財務部門一個部門完成，在具體執(zhí)行與決策之間缺失財務管理決策機構，譬如財務管理委員會，很難準確體現(xiàn)學校的戰(zhàn)略意圖。財務決策機構缺失還將導致高校的財務管理處于一種無人監(jiān)控狀態(tài)，無法及時得到糾偏。因此，我國民辦高校應完善校級層面的財務決策機構設置，并真正發(fā)揮其對學校預決算以及重大投資項目的決策與監(jiān)督職責。另外，哈佛大學在財務管理模式上的“放權”，使得二級院系擁有財務自主權的模式值得借鑒。國內(nèi)民辦高校普遍采取“集權”財務管控模式，容易造成二級院系被動執(zhí)行的局面。因此，筆者建議國內(nèi)民辦高?？蓢L試在一定經(jīng)費范圍內(nèi)，選取試點，來逐步向二級院系授權，既減少權利下放后的資源浪費情況，也可激發(fā)分院的辦學活力。

四、我國民辦高校財務運行機制存在的問題

民辦高校財務運行機制是指學校依據(jù)自身辦學性質(zhì)及財務管理的具體內(nèi)容，為科學有效地組織財務管理活動、妥善處理與利益相關者的財務關系、規(guī)范二級部門財務行為而建立的內(nèi)部經(jīng)濟管理體系[4]。民辦高校財務運行機制是學校財務管理工作正常開展的體制保障，具有權威性與統(tǒng)一性，其內(nèi)容包含：部門組織架構、制度流程、工具方法、人員素質(zhì)能力等。隨著民辦高校的不斷發(fā)展壯大，財務部門從過去單純財務核算職能向業(yè)財融合的管理會計職能轉(zhuǎn)變，目前多數(shù)民辦高校財務運行機制面臨如下問題。

（一）按照職能設置財務組織架構，對教學業(yè)務支持力度不足

首先，多數(shù)民辦高校是按照核算、收費、結算、預算、資產(chǎn)管理等財務職能進行內(nèi)部機構設置，其目的是滿足內(nèi)部管理需要，其職責是進行會計核算、資金收付、預算管理等財務管理工作。財務組織的獨立、封閉性，使得財務部門了解其他二級部門的業(yè)務內(nèi)容僅能依靠事后的報銷票據(jù)，容易導致對業(yè)務理解的狹隘與片面。其次，此種財務組織設置使得絕大多數(shù)財務人員從事諸如會計核算和收付款等基礎業(yè)務，沒有專人深入二級院系，了解最新業(yè)務發(fā)展動態(tài)和需求，造成日常財務管理過程中對分院的財務支持力度不足。

（二）集權制的經(jīng)費管控模式，無法激發(fā)院系辦學積極性

為了加強費用管控，絕大多數(shù)民辦高校一直采取集權制的經(jīng)費管控模式。教學業(yè)務部門按照學校分配的經(jīng)費額度進行年度預算編報，每筆經(jīng)費執(zhí)行均需進行多層級簽批。集權制的經(jīng)費管控模式使得絕大多數(shù)二級院系主管抱有“給多少錢，辦多少事”的想法，被動完成學校下達的工作任務，而不對經(jīng)費執(zhí)行后的最終業(yè)務結果負責。由于經(jīng)費簽批手續(xù)繁雜，導致二級院系的教師不得不經(jīng)常奔波于找人簽字報銷的事務中，嚴重擠占了教師的工作時間，耗時費力，進而影響教學工作質(zhì)量的提升。

（三）完全“財務導向”的管理意識，導致財務與二級院系矛盾沖突不斷

民辦高校在最初發(fā)展過程中一直備受辦學資金緊張問題的困擾，“財務導向”“財務說的算”成為校內(nèi)普遍現(xiàn)象。財務人員思考問題往往習慣于站在自身角度，被動處理二級院系在財務業(yè)務辦理中出現(xiàn)的種種問題，缺乏事前規(guī)劃、主動服務的意識。在制定財務政策時，由于沒有深入教學業(yè)務一線，了解業(yè)務實質(zhì)，出現(xiàn)“閉門造車，自說自話”，制定出的政策，很難被接受和執(zhí)行。此外，日常財務管理工作中，財務人員處理問題的方式，常常導致與教職人員矛盾頻發(fā)。

五、重構“以教學為核心”的民辦高校財務運行機制的策略與建議

在學習借鑒企業(yè)管理會計工具方法以及美國私立大學財務管理模式的基礎上，筆者認為民辦高校財務部門首先需要按照服務對象不同重新設置組織架構并明確職責，以加強為二級院系支持與服務的力度，建立“業(yè)務伙伴”關系。其次，試點推進二級院系財務自主權下放并建立二級院系的管理會計支持體系，激發(fā)二級院系辦學主動性，推動學校戰(zhàn)略落地。再次，打造智能財務管理信息化平臺，增強數(shù)據(jù)信息處理能力，有效支持教學業(yè)務快速發(fā)展。最后，全面提升財務人員管理會計能力，不斷擴大財務在組織中的影響力。

（一）調(diào)整財務部門內(nèi)部組織架構

財務部門必須不斷優(yōu)化報銷業(yè)務流程，借助信息化手段，提高工作效率，以便減少在基礎核算崗位的人員編制，把更多專業(yè)能力強、對業(yè)務了解透徹的財務人員放置在更有價值和挑戰(zhàn)性的財務工作崗位，加強對決策層和業(yè)務層的財務支持力度。建議按照服務對象不同，設置戰(zhàn)略財務中心，主要服務決策層，參與戰(zhàn)略的制定與推進，將業(yè)務財務和共享財務提供的信息轉(zhuǎn)化為對經(jīng)營決策有價值的經(jīng)營信息分析，支持戰(zhàn)略決策的落地;設置業(yè)務財務中心，主要服務業(yè)務層，深度參與學校各管理環(huán)節(jié)，融入業(yè)務，提供全價值鏈財務咨詢服務，重點針對教學單位開展各類財務數(shù)據(jù)分析工作;設置共享財務中心，主要服務師生，持續(xù)進行工作流程的梳理與優(yōu)化，為組織提供高效、便捷的財務服務。

（二）試點推進二級院系財務自主權下放并建立二級院系管理會計支持體系

向二級院系進行財務自主權下放不是簡單地把經(jīng)費簽字權交于二級院系的主管，而是具備一定的條件后的授權。首先，需要就授權試點的院系進行甄選，選擇那些自身發(fā)展規(guī)劃清晰，內(nèi)部日常教學管理完善的二級院系，授權可先從日常教學經(jīng)費的簽批權下放開始。因為發(fā)展成熟的二級院系教學業(yè)務規(guī)律性強，教學經(jīng)費的年度發(fā)生有跡可循，授權后不會出現(xiàn)頻繁調(diào)整預算的情況。其次，學校層面已經(jīng)制定了針對二級院系完備的績效考核方案，試點院系主管簽訂了績效目標書，權責利對等方可讓授權在一定的范圍內(nèi)有目標指引、激勵與懲罰并重。最后，為了實施授權，需要建立業(yè)務與財務的聯(lián)系。將分院年度工作計劃與預算編制表單進行合并，使得行動方案與預算項目、會計科目進行勾稽，比如教師外出參加學術交流，制定對應的預算項目為“師資培養(yǎng)”，與此對應的核算科目為“培訓費”。二級院系年度工作計劃、預算編制表單如表1所示。

面對民辦高校的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對財務工作的要求，財務人員應轉(zhuǎn)變觀念，從被動服務向主動融入業(yè)務單元轉(zhuǎn)變，全面了解二級院系的整體教學業(yè)務的發(fā)展變化，聚焦業(yè)務需求，建立二級院系的管理會計支持體系，筆者主要從建立二級院系財務資源投入模型、預算執(zhí)行過程反饋、教學經(jīng)費專項分析三個方面進行闡述。

1.幫助二級院系建立財務資源投入模型。首先，確定二級院系戰(zhàn)略目標，即未來五年的階段性目標。其次，制定二級院系核心業(yè)務規(guī)劃，包含教育產(chǎn)品設計規(guī)劃、企業(yè)拓展規(guī)劃、課程與師資規(guī)劃、教學場地資源規(guī)劃。再次，將業(yè)務規(guī)劃轉(zhuǎn)化為財務數(shù)據(jù)。在教育產(chǎn)品設計規(guī)劃中將專業(yè)設置與產(chǎn)業(yè)需求對接以確定二級院系的培養(yǎng)目標，再根據(jù)培養(yǎng)目標確定課程設置，并測算出年度收入額度。在企業(yè)拓展規(guī)劃中依據(jù)各專業(yè)對應的行業(yè)確定各年度重要拓展企業(yè)對象。在課程與師資規(guī)劃中按照崗位技能、專業(yè)平臺、通識教育三大平臺設置年度課程開發(fā)計劃以及核心授課教師的引進計劃，并設置行業(yè)教師占比目標值，此外，確定二級院系執(zhí)行團隊的編制人數(shù)，進而測算出未來年度人力成本投入額度。在教學場地資源規(guī)劃中，針對二級院系現(xiàn)有教室、辦公室、實驗室資源，提出優(yōu)化整合方案以及年度資本性投資額。最后，將上述人、財、物的財務數(shù)據(jù)進行匯總整理，搭建二級院系未來五年財務模型。二級院系財務資源投入模型如下頁表2所示。

2.針對二級院系年度預算經(jīng)費執(zhí)行情況進行過程反饋。財務人員應當重視對二級院系的預算執(zhí)行分析反饋工作，可按照學年或季度向?qū)W校高層以及二級院系負責人進行反饋。分析報告以圖表形式生動、形象的展現(xiàn)，可包含二級院系之間預算執(zhí)行率的橫向排名，該部門自身歷史執(zhí)行率的對比，重點經(jīng)費的支出占比，以及經(jīng)費執(zhí)行的票據(jù)類型。將二級院系花錢的行為全方位展示在各級管理層面前，以監(jiān)控經(jīng)費的執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。

3.就教學經(jīng)費執(zhí)行結果進行專項分析。教學經(jīng)費專項分析需要搜集歷史期間分院課程建設、師資培養(yǎng)、學生實習實訓、競賽獎勵等教學專項經(jīng)費進行經(jīng)費執(zhí)行對比，分析其趨勢。還需要搜集業(yè)務數(shù)據(jù)，比如各年度獲批省級、國家級優(yōu)秀課程的數(shù)量，教師企業(yè)掛職人次，教師申報課題的數(shù)量和層次，橫向課題轉(zhuǎn)化為教學案例的數(shù)量，學生校外實習基地覆蓋率，學生獲獎人數(shù)等，通過業(yè)務數(shù)據(jù)來追溯業(yè)務表現(xiàn)，挖掘為達成業(yè)務發(fā)展目標所消耗的資源，將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務信息進行綜合，以便發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。通過教學業(yè)務費專項分析，引導二級院系進行業(yè)務行為的優(yōu)化，幫助大院科學合理地制定資源配置標準。

（三）打造智能財務管理信息化平臺

目前民辦高校整體財務信息化水平不高，多數(shù)高校僅僅是財務核算實現(xiàn)信息化，對于尚以手工方式進行預算管理的民辦高校，可以先考慮在核算系統(tǒng)內(nèi)將貨幣資金科目進行預算收支項目的輔助核算，建立系統(tǒng)內(nèi)核算與預算科目的對應關系，確保預算數(shù)據(jù)在核算系統(tǒng)內(nèi)及時、準確取數(shù)。當預算全過程管理在學校運行順暢、實現(xiàn)流程固化后，可考慮安裝預算系統(tǒng)，以實現(xiàn)預算系統(tǒng)內(nèi)進行編制、審核、執(zhí)行取數(shù)，提高預算管理工作效率。預算與核算系統(tǒng)實現(xiàn)對接后可實施網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，線上審批，提升財務報銷工作效率。對于已經(jīng)實現(xiàn)預算管理、績效管理信息化的高校，可考慮將這兩者對接，從績效系統(tǒng)中獲取的工作計劃、績效信息導入預算管理系統(tǒng)，在部門進行財務報銷時不僅審核金額是否在預算范圍內(nèi)，還可審核事項是否為年初確定的事項。在預算執(zhí)行過程中，可觀測到二級部門計劃、績效、預算實時推進情況，不斷提升預算管理精細化水平。通過預算、核算、網(wǎng)上報銷等財務系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)的對接，業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的共享與挖掘，打造智能財務管理信息化平臺，不斷增強數(shù)據(jù)信息處理能力，有效支持教學業(yè)務快速發(fā)展。

（四）全面提升財務人員的管理會計能力

在未來，更多財務基礎核算工作將被人工智能替代，民辦高校財務人員不僅要做好財務核算工作，還應將業(yè)務范圍拓展至學校運營管理的整個過程，全面提升管理會計能力。財務人員必須走出自身業(yè)務舒適區(qū)，與各個業(yè)務部門形成緊密的關系，用自身財務專業(yè)知識幫助二級單位進行日常費用管控、產(chǎn)學研項目成本收益測算及項目實施過程中的經(jīng)費管理，成為業(yè)務人員的合作伙伴。財務人員除了不斷更新自身財務專業(yè)知識外，還需要具備領導力、人際溝通協(xié)調(diào)能力、學術鑒賞力，一專多能方可不斷擴大財務在組織中的影響力，最終成為學校發(fā)展的助推器與導航儀。

六、結語

在“大智移云”時代，“創(chuàng)造并提升組織價值”是財務部門始終不變的重要使命，財務人員必須跳出傳統(tǒng)的核算會計思維，主動融入業(yè)務，將財務核算擴展至解析過去、把控現(xiàn)在、規(guī)劃未來，真正使財務管理支撐組織戰(zhàn)略。民辦高校財務部門通過重構“以教學為核心”的財務運行機制，激發(fā)二級院系辦學活力，成為二級院系不可或缺的“業(yè)務伙伴”，借助管理會計工具方法，有效匹配資源，挖掘業(yè)務增長潛力，積極引導業(yè)務單元進行管理行為優(yōu)化，以推動學校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

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