摘 要：并購是企業(yè)擴大經(jīng)營范圍，提高競爭力的有效手段?？鐕①徶衅髽I(yè)文化整合是跨國并購能否真正成功的關(guān)鍵所在。本文通過前人對跨國并購的文化整合的研究成果進行梳理，以某家電企業(yè)收購阿爾卡特作為案例進行剖析并提出相應(yīng)的解決對策，旨在為我國企業(yè)海外并購中如何避免文化整合風(fēng)險提供一些有益的思路或借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化整合；解決對策

一、研究背景

如今，并購已經(jīng)成為企業(yè)迅速獲得資源、擴大規(guī)模和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一種發(fā)展途徑。同時，中國的一批知名企業(yè)也開始走出國門，開始了國際化發(fā)展的征程。在這些企業(yè)中，大多是以收購兼并的形式開始海外經(jīng)營之路的，如TCL收購Thomson公司的消費電視業(yè)務(wù)，聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部（以下簡稱為PCD），吉利并購Ford旗下的Volvo汽車公司等。這一系列并購活動表明，中國企業(yè)逐步成為世界跨國并購浪潮中的重要角色。然而，中國企業(yè)并購之后的整合效果差強人意，鮮有成功整合的案例。某家電企業(yè)在并購Thomson公司的消費電視業(yè)務(wù)后連續(xù)兩年虧損，最后不得不放棄并購所得的最寶貴的資源——歐洲彩電業(yè)務(wù)。文化整合失敗是導(dǎo)致整個并購失敗的主要原因之一。據(jù)美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司 2015 年的統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，只有 20%的跨國并購能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，80%的并購都以失敗告終。據(jù)國際并購聯(lián)盟的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達 70%，其中多數(shù)由文化整合不善造成。企業(yè)文化整合比銷售、組織和物流這些看得見、摸得著的業(yè)務(wù)元素的整合更為復(fù)雜，因為雖然從表面看并購整合是物流、人事、財務(wù)的融合，但其內(nèi)部深層次卻是文化的交匯、認知、理解甚至沖突?？鐕①徳谝欢ǔ潭壬蠈崿F(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的擴大，但同時各不同組織文化之間的差異、矛盾甚至沖突在相當大的程度上也成為并購企業(yè)成長和發(fā)展的主要障礙。

二、關(guān)于跨國主并企業(yè)文化整合的研究綜述

對于跨國主并企業(yè)文化整合理論的研究，我國學(xué)者主要是還是在近些年才開始在以西方學(xué)者的研究基礎(chǔ)上開展，重點研究文化整合的模式和措施等方面的內(nèi)容。謝文輝（2000）在文中將企業(yè)并購文化整合模式主要分為三種模式，因企業(yè)的并購方式、企業(yè)傳統(tǒng)和文化差異不同而采用不同的文化整合模式。另外，文中還提出企業(yè)文化整合必須按照一定的程序來進行。從而達到實現(xiàn)文化整合促進企業(yè)的發(fā)展。趙曙明和張捷（2005）指出，我國在進行并購之前應(yīng)預(yù)先組織團隊專門對并購中文化沖突進行調(diào)查并計劃好相應(yīng)的應(yīng)對措施。范微（2004）則提出，對案例進行分析并提出對其整合管理的重要性以及如何在不同的經(jīng)營模式下對文化差異進行管理。張子剛，屈仁君和黃莉（2004）在研究中指出應(yīng)該從企業(yè)文化的差異性和剛性兩個層面來對跨國并購的企業(yè)文化進行分析，并提出了企業(yè)文化整合的四種類型，分別是沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。肖志潤（2011）在《我國企業(yè)跨國并購的文化沖突域文化整合》中提出跨國并購文化整合應(yīng)加強對擬收購企業(yè)及其所在國文化的研究，拓展跨文化溝通渠道，營造良好的文化融合環(huán)境等措施。

三、案例分析

（1）案例簡介

2004年4月26日，某家電企業(yè)宣布與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機業(yè)務(wù)。當時的資料顯示，合資公司總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為1億歐元，某家電企業(yè)通訊出資 5500 萬歐元持有55%的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有 45%的股份。2004年 8 月 31 日，合資公司正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為合資公司的子公司。雙方對合資企業(yè)的運營最開始有很多期待，目標宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)同效應(yīng)。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，合資公司成立后，某家電企業(yè)國內(nèi)外手機的年銷量將達到 2000 萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產(chǎn)制造商。

（2）在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

某家電企業(yè)收購阿爾卡特失敗案例證明，并購后的文化沖突是并購失敗的關(guān)鍵誘因。某家電企業(yè)集團董事長也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業(yè)中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。某家電企業(yè)在合資企業(yè)的文化整合中就存在如下諸多問題：

1.企業(yè)發(fā)展目標上整合難。

某家電企業(yè)選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是某家電企業(yè)手機最需要的平臺。某家電企業(yè)的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領(lǐng)域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與某家電企業(yè)成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2.企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。

某家電企業(yè)的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標準就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，某家電企業(yè)從惠州選派了 30 人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照它的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3.企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而某家電企業(yè)的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調(diào)員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把某家電企業(yè)的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

四、解決對策

（1）中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”

企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而某家電企業(yè)在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。盡管某家電企業(yè)在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于某家電企業(yè)擁有文化強勢，更不意味著某家電企業(yè)文化可以取代阿爾卡特文化。事實上，任何成功的跨國并購，作為并購者或控股者都需要實施本土的文化戰(zhàn)略。從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購者首先要采取融入東道國文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收合作方的先進文化。這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。

（2）中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式

從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風(fēng)險的接受程度高，另一方面又傾向于遠離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴和權(quán)利的推動，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。顯然，如果通過這種方式來管理被并購的發(fā)達國家的企業(yè)，是行不通的。因為，在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個人權(quán)力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們更不愿意聽人擺布，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。某家電企業(yè)在合資企業(yè)建立之初，就派出 30 人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

（3）中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位

整合人力資源不是簡單地安排工作，而是要逐步使雙方的員工在未來企業(yè)的價值、管理模式和發(fā)展目標上達成共識。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現(xiàn)并購的成功。某家電企業(yè)企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993 年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了 70 多家大小公司，最多時，同時收購整合 6 家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過 20%，而思科只有 2%左右。思科因此成為行業(yè)內(nèi)以并購實現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設(shè)有思科“文化警察”來負責(zé)評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。

參考文獻

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作者簡介：黃麗（1994—），女，漢族，海南省?？谑腥?，在讀會計學(xué)碩士，單位：海南大學(xué)管理學(xué)院會計學(xué)專業(yè)，研究方向：公司治理。