【摘要】隨著中國經(jīng)濟進入減速提質(zhì)的新階段，價值管理對于中國企業(yè)而言越來越重要。本文作者基于多年的工作經(jīng)驗，提出了一套實用的企業(yè)價值管理體系——5C價值管理體系。它立足于公司價值，以財務管理為切入點，是一套可貫穿于公司經(jīng)營實踐的價值管理的實用工具。本文對5C價值管理體系的內(nèi)涵進行了介紹，并對戰(zhàn)略管理與價值管理的關(guān)系進行了深入論述，希望以此為企業(yè)價值管理帶來一些有益的啟示。

一、引言

二十一世紀伊始，中國加入世界貿(mào)易組織，經(jīng)濟進一步融入全球化大潮，總體規(guī)模持續(xù)高速增長，產(chǎn)業(yè)整合風起云涌，一大批企業(yè)在市場化體制構(gòu)建的大背景下快速成長。在這樣一個充滿商業(yè)機會和轉(zhuǎn)型機遇的大環(huán)境中，那些有戰(zhàn)略導向的企業(yè)，只要具備一定的組織能力或組織發(fā)展?jié)摿?，甚至只要有一位好的企業(yè)家或經(jīng)理人，大多能確立行業(yè)、業(yè)態(tài)或區(qū)域的市場地位，同時帶來資本回報，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在高增長的經(jīng)濟環(huán)境下，只要業(yè)務實現(xiàn)了高增長，企業(yè)管理特別是價值管理的重要性往往不需要突出，任何“跑冒滴漏”及其他業(yè)績損毀問題都可以通過經(jīng)營增長得到粉飾或彌補，其結(jié)果是資本回報的絕對數(shù)仍然相當可觀。或者說，從公司價值來看，如果一項業(yè)務有增長特別是持續(xù)地增長，資本回報暫時的虧或低不一定會令人擔憂，只要回報能逐步改善或預期能改善，價值創(chuàng)造一樣可以實現(xiàn)。可見，企業(yè)一項業(yè)務并購只要戰(zhàn)略方向?qū)α?，即便當時買貴了也不會造成多大的災難，甚至企業(yè)為了后續(xù)發(fā)展有時寧愿承受高溢價——因為高增長可以對沖低回報的問題。就像中國經(jīng)濟一樣，過去十幾年的高增長掩蓋了很多問題，這可能正是中國企業(yè)管理水平普遍不高、價值管理并未深入人心的重要原因。

然而，近幾年中國經(jīng)濟進入了減速提質(zhì)的新階段，不僅傳統(tǒng)投資驅(qū)動下的高增長難以為繼，甚至有相當多的行業(yè)因產(chǎn)能過剩轉(zhuǎn)而進入低增長或負增長狀態(tài)，而且隨著市場化程度的加深，這一狀態(tài)變得不可逆轉(zhuǎn)。因此，依靠高增長平衡低回報的問題已不再現(xiàn)實，低回報的改善亟待通過管理創(chuàng)新加以推動，以提升生產(chǎn)率?？傮w上說，當前企業(yè)需要做到：立足有約束的資本，尋求有改善的回報，實現(xiàn)有質(zhì)量的增長。如此來看，中國企業(yè)越來越需要遵循成熟市場的規(guī)律，只講戰(zhàn)略管理而忽視價值管理已難以取勝，就像在一個有效的資本市場買賣股票一樣，不僅需要選準目標公司，還要做到價位合適，否則就不可能獲得回報。換而言之，戰(zhàn)略管理和價值管理已密不可分，甚至在一定程度上后者要重于前者，就像買股票時即使選擇了表現(xiàn)不好的公司，但如果價位足夠低或者安全邊際足夠大，同樣可以獲利。做股權(quán)基金也有類似之處，有時無論什么行業(yè)或業(yè)態(tài)都可以投資，或者說并不需要考慮戰(zhàn)略問題，但只要投資成本控制得當也可創(chuàng)造價值，甚至只要選對團隊就可創(chuàng)造價值（盡管該團隊可能需要考慮戰(zhàn)略問題）。在企業(yè)管理實踐中，正是由于價值引領(lǐng)，一方面可以細化和挖掘目標公司的回報、增長和持續(xù)性的潛力，另一方面可以進一步約束目標公司戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，使之具體落地并更加有效，甚至于價值引領(lǐng)本身就涵蓋了戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。一言以蔽之，市場越完善、競爭越充分，公司價值管理就越重要。

企業(yè)管理的終極目標是價值創(chuàng)造，因此，公司價值管理的重要性不言而喻。但為什么價值管理在實踐中卻給人留下“高大上”的印象而難以落地，或者是與日常經(jīng)營管理相互脫節(jié)呢？

公司價值經(jīng)常被經(jīng)理人理解為市盈率（P/E）、市賬率（P/B）、市銷率（P/S）或息稅折舊攤銷前利潤倍數(shù)（EV/EBITDA）等簡單概念。其實，類似術(shù)語不外乎就是一些估值算法，并非公司價值的本源，而且往往還會因忽視趨勢的靜態(tài)取數(shù)而造成認知上的誤導。從本質(zhì)上而言，公司價值是公司未來可持續(xù)自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值。但未來情況具有不確定性，是否可持續(xù)也未可知，折現(xiàn)率更是不易理解，因此公司經(jīng)理人可能會覺得價值管理是投資銀行家或金融分析師的技術(shù)工具，離業(yè)務語言相對較遠，不如談論戰(zhàn)略管理來得得心應手，這樣經(jīng)驗主義和非量化管理就可以大行其道。這也契合了發(fā)展中經(jīng)濟體或新興市場經(jīng)理人的特點。如果說公司價值能夠用得上的話，那么其主要適用于并購估值、重組估值或上市估值等進行資本運作的特別場景，大體可歸為專業(yè)人士的技術(shù)活兒，好像并不屬于經(jīng)理人語言，還上升不到公司經(jīng)理人的層面。更何況，不同專業(yè)人士就同一標的因為關(guān)鍵假設(shè)變量的不同還存在相當大的估值差異，且宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境會影響公司估值，即便目標公司的團隊變更或者戰(zhàn)略調(diào)整也會產(chǎn)生不同的估值結(jié)果，這就使得公司價值看起來更加不可捉摸。

然而，這種“模糊的正確”既是一種思維方式，也是一種管理方式;它不僅是資本市場的游戲規(guī)則，也是日常經(jīng)營應圍繞的核心。許多企業(yè)在資本市場上融資，主要靠描述未來來吸引投資者，當投資者相信了未來的故事并進行投資，而企業(yè)最終依托投資將未來變成了現(xiàn)實，就是實現(xiàn)了價值創(chuàng)造。公司價值盡管是面向未來的業(yè)務計劃，但如果按一定的商業(yè)邏輯可以描述、可以評價并且可以管理，那么這項業(yè)務計劃從一開始就具有商業(yè)價值。這就是價值管理的藝術(shù)所在。在業(yè)務計劃的實施過程中，正是回報、增長和風險等基本的價值因子驅(qū)動著公司進行價值創(chuàng)造，而這些價值因子本身就是經(jīng)理人的經(jīng)營管理目標。因此，只要有易于理解且便于操作的管理工具，價值管理并非遙不可及，反而應成為日常關(guān)注的焦點。

二、5C價值管理體系：圍繞公司價值驅(qū)動因素落地價值管理

按照公司價值的現(xiàn)金流折現(xiàn)公式，公司價值是公司未來可持續(xù)自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值。公司的回報、增長和風險，決定了未來自由現(xiàn)金流及其可持續(xù)性和折現(xiàn)水平。而這些也是現(xiàn)代財務的管理目標?，F(xiàn)代財務是面向未來的，充當?shù)氖菢I(yè)務伙伴，維護的是公司價值。它還要將公司價值從財務語言轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人語言，除了自身工作直接創(chuàng)造價值外，還要成為公司整體價值的創(chuàng)造者和推動者?？梢哉f，從財務管理到價值管理，二者本身是融為一體的。前者是后者的細化和落實工具，后者是前者的量化和方向引領(lǐng)。財務管理不能僅限于財務人員的范疇，而要提升到整個公司及經(jīng)理人工作層面，價值管理也不能僅限于股東和外部中介的事務，而要具體到公司財務乃至整個公司及經(jīng)理人的日常工作。因此，以財務管理為切入點，找到一套適合經(jīng)理人視角的有效的價值管理工具，是可行且具有重要實用價值的挑戰(zhàn)性課題。

5C價值管理體系（以下簡稱“5C體系”）就是以財務管理為切入點、以公司現(xiàn)金流折現(xiàn)價值為立足點、貫穿于公司經(jīng)營實踐的一套價值管理的實用工具。它綜合了大型多元化企業(yè)集團多年轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的探索總結(jié)和可供分享的經(jīng)驗教訓，吸收了諸多背景各異、表現(xiàn)突出的經(jīng)理人的真知灼見，也是筆者25年來對企業(yè)經(jīng)營管理的實踐與思考。筆者于2001年加入中國極有代表性的多元化企業(yè)集團華潤集團，其間從境內(nèi)到境外三番輪回，從業(yè)務單元到集團總部，從一般經(jīng)理人到集團高管，完整地參與了該公司由香港向內(nèi)地歷史性轉(zhuǎn)型的過程。2007年底筆者從上海再回到香港集團總部直接負責財務管理并推動財務轉(zhuǎn)型，針對價值管理薄弱的問題，創(chuàng)造性地構(gòu)建了5C體系，2012年發(fā)布了涵蓋制度、指引、工具（圖示）、報表（分業(yè)務）、案例（實踐總結(jié)）的5C體系完整內(nèi)容，并在集團總部及各業(yè)務單元付諸實施。至2017年，華潤的價值管理實踐收效明顯，5C理念深入人心，價值管理要素成為日常管理方法，回報、增長、風險等價值因子更是成了通用的商業(yè)語言。5C體系不僅得到華潤廣大經(jīng)理人的普遍認可，而且成為各級財務經(jīng)理人的思維方式和管理工具。

（一）5C體系的核心理念

5C體系由資本結(jié)構(gòu)（Capital Structure）、現(xiàn)金創(chuàng)造（Cash Generation）、現(xiàn)金管理（Cash Management）、資金籌集（Capital Raising）、資產(chǎn)配置（Capital Allocation）5個模塊組成。這5個模塊是構(gòu)成公司價值的5個關(guān)鍵要素，并與公司價值現(xiàn)金流折現(xiàn)公式相對應。其中，現(xiàn)金創(chuàng)造和現(xiàn)金管理與公司的回報和增長水平直接相關(guān)，決定公司自由現(xiàn)金流的規(guī)模和效率;資本結(jié)構(gòu)和資金籌集體現(xiàn)公司的財務能力，決定公司的加權(quán)平均資本成本，或者說主要風險水平;資產(chǎn)配置推動公司的持續(xù)性發(fā)展，體現(xiàn)為折現(xiàn)期。它們與管理實踐密不可分，并在很大程度上解開了公司經(jīng)理人對價值管理經(jīng)常存有的困惑或誤區(qū)。（見圖1）

第一，5C體系遵循價值創(chuàng)造邏輯，具備較強的實用性。公司經(jīng)營的第一步，需要考慮資金來源或占用資本，多少來源于股東、多少來源于借貸，各自要求的回報或者加權(quán)平均資本成本是多少，即要考慮資本結(jié)構(gòu)問題;資本投入后形成各項資產(chǎn)，依托各項資產(chǎn)的經(jīng)營活動將資本轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品或服務，通過經(jīng)營獲利能力及營運資本周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，獲取持續(xù)發(fā)展所需的內(nèi)部資金來源;在現(xiàn)金創(chuàng)造的持續(xù)過程中，如何有效管理在其中流動的現(xiàn)金，對各項影響現(xiàn)金流動的資產(chǎn)進行輕量化管理，減少資本占用，引出第3個環(huán)節(jié)現(xiàn)金管理;公司價值還來自可持續(xù)發(fā)展，過往的債務有再融資需要，并且經(jīng)營活動創(chuàng)造的資金只能支持有限的自我維持增長率，還需要通過經(jīng)營擴張以獲得持續(xù)增長，因此必須考慮從外部獲取資金即進行資金籌集;在價值創(chuàng)造的過程中，資產(chǎn)配置是其中的持續(xù)性的活動，不論是內(nèi)生資金還是外部籌集資金，要產(chǎn)生回報或?qū)崿F(xiàn)增值就需要將其投入到具體業(yè)務形態(tài)或經(jīng)營項目，通過動態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合以實現(xiàn)公司價值的持續(xù)增長;在實施資產(chǎn)配置方案時，又回到第一步，即要與一開始資本結(jié)構(gòu)中的長短期占用資本相適配。這整個過程始終伴隨著現(xiàn)金的流動。在實踐中，5個環(huán)節(jié)之間相互驅(qū)動并相互延伸，以整體平衡推動公司的價值創(chuàng)造（見圖2）。

5C體系契合價值創(chuàng)造實踐的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅如此，它還提供了許多可以運用的通用性方法和工具，使價值理念真正具備在公司管理實踐中運行的可行性。例如，資本結(jié)構(gòu)的財務彈性管理、加權(quán)平均資本成本、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化工具等;現(xiàn)金創(chuàng)造的現(xiàn)金創(chuàng)造分析、營運資本管理、收入增長目標管理工具等;現(xiàn)金管理的付息與派息管理、資金集中管理、現(xiàn)金周期管理、現(xiàn)金持有量優(yōu)化、現(xiàn)金預算管理工具等;資金籌集的債權(quán)融資要素優(yōu)化、債權(quán)融資管理、股權(quán)融資管理、融資關(guān)系管理工具等;資產(chǎn)配置的價值分析、價值評估、價值檢討、資產(chǎn)處置工具等。由于它本身就來源于管理實踐，5C體系也有一整套與之相匹配、在不同層級有不同權(quán)責范圍的價值管理職能設(shè)置和管控架構(gòu)，通過職能細化支持其有效落地。此外，5C體系還有報表化的方式，即5C價值管理報表，整合公司的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，將業(yè)績分解到具體的管理活動中，挖掘公司價值背后的具體驅(qū)動因素，適用于公司各層級進行價值分析和價值管理，從而將價值管理落實到公司的日常經(jīng)營管理活動中。

第二，5C體系打通資本與經(jīng)營，連接未來和現(xiàn)在。公司價值最直觀的體現(xiàn)是在資本層面上，資本層面的價值盡管是基于面向未來的業(yè)務計劃，但也必須有源于現(xiàn)實的依據(jù)，是根據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營及組織能力等現(xiàn)實因素所做出的對未來的預測，只有當依托在資本層面上獲得的投資通過經(jīng)營層面最終將原先的業(yè)務計劃變成現(xiàn)實，才真正實現(xiàn)了價值創(chuàng)造。因此，公司價值既體現(xiàn)在資本層面上，又貫穿了經(jīng)營層面。資本層面的價值創(chuàng)造通常是未來的、非經(jīng)常性的，而經(jīng)營層面的價值創(chuàng)造則是現(xiàn)在的、經(jīng)常性的。但未來是由持續(xù)的現(xiàn)在所構(gòu)成的，經(jīng)常性的價值創(chuàng)造則是非經(jīng)常性價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。雖然資本層面創(chuàng)造的價值通常較之于經(jīng)營層面創(chuàng)造的價值具有放大效應，但若失去了經(jīng)營層面的支撐，資本層面的價值創(chuàng)造只會是泡沫。5C體系打通資本層面和經(jīng)營層面，以價值創(chuàng)造為核心，以資金、資本、資產(chǎn)為主線，圍繞價值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素，細化價值管理目標，運用一系列管理工具，使得經(jīng)營層面具備價值基礎(chǔ)，為資本層面的價值實現(xiàn)提供有效的來源和支持。

第三，5C體系貫穿財務報表，并與公司價值相聯(lián)系。以完整反映公司財務狀況的管理資產(chǎn)負債表為核心，首先，管理資產(chǎn)負債表右邊的占用資本，從體現(xiàn)資本來源的資本結(jié)構(gòu)開始，到獲取外部資本的資金籌集;其次，過渡到管理資產(chǎn)負債表左邊的投入資本，通過業(yè)務資產(chǎn)的經(jīng)營活動實現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，并同時進行現(xiàn)金管理;最后，投入資本總體上由資產(chǎn)配置所決定，并要求投入資本與占用資本相匹配，也就是說資產(chǎn)配置同時橫跨管理資產(chǎn)負債表左邊和右邊，在此過程中相應驅(qū)動利潤表和現(xiàn)金流量表的變化。由于5C體系一方面體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造的完整循環(huán)，另一方面又貫穿公司的財務報表，從未來自由現(xiàn)金流折現(xiàn)的公司價值來看，資產(chǎn)負債表左邊的現(xiàn)金創(chuàng)造和現(xiàn)金管理對應自由現(xiàn)金流，資產(chǎn)負債表右邊的資本結(jié)構(gòu)和資金籌集對應折現(xiàn)率即加權(quán)平均資本成本，橫跨資產(chǎn)負債表左邊和右邊的資產(chǎn)配置對應公司價值的折現(xiàn)期，由此將價值管理與財務管理緊密聯(lián)系起來。在整體上，5C體系突破了以面向過去為主的傳統(tǒng)財務規(guī)則，強調(diào)對未來的關(guān)注，要求財務以價值創(chuàng)造為導向，能對未來的不確定因素進行合理預測，從而使財務管理真正具備面向業(yè)務、面向未來的能力。

（二）5C體系各模塊的主要內(nèi)容

5C體系各模塊的內(nèi)部分別按照管理實踐的邏輯，逐一厘清圍繞公司價值提升目標的管理理念和管理工具，其中包含了許多通過在實踐中深入思考所得到的創(chuàng)新性做法，并遵循“化復雜為簡單”的原則，力求大道至簡，將復雜的實踐盡可能歸納為簡單的方法，使得價值管理可以系統(tǒng)性地在公司落地實施。各模塊具體的核心理念如下。

資本結(jié)構(gòu)管理源于公司生存發(fā)展的需要，是為了應對資本約束愈加凸顯的現(xiàn)實環(huán)境。優(yōu)質(zhì)并購項目作價提升而公司的財務資源有限，資本驅(qū)動型的擴張難度加大，公司的經(jīng)營風險和財務風險上升，這些要求公司在保持資本結(jié)構(gòu)及財務能力穩(wěn)健的情況下合理運用財務資源，支持業(yè)務發(fā)展。資本結(jié)構(gòu)引入靜態(tài)資本結(jié)構(gòu)和動態(tài)資本結(jié)構(gòu)的核心理念，分別從有息負債相對水平的高低（靜態(tài)資本結(jié)構(gòu)）和盈利變化趨勢對償債能力的影響（動態(tài)資本結(jié)構(gòu)）兩個維度，更加全面地分析公司可用的財務資源。同時，對最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)這一理論上的概念，也提供了可行的應用方法，使之具備可以付諸實踐的現(xiàn)實意義，同時還進一步區(qū)分了資本結(jié)構(gòu)獨立公司（存在合資股東）和資本結(jié)構(gòu)非獨立公司（全資持有），提出相應的差別化管理及評價方式。此外，無論是對日常管理還是對股權(quán)交易，都提供了一系列資本結(jié)構(gòu)調(diào)整或優(yōu)化方式，通過主動管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

現(xiàn)金創(chuàng)造著眼于如何增加公司的內(nèi)生性現(xiàn)金流，即提升公司通過在日常經(jīng)營活動中運用營運資本需求、固定資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)等所能獲得的自由現(xiàn)金流水平。這是構(gòu)成公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。站在管理需要的角度，現(xiàn)金創(chuàng)造模塊在自由現(xiàn)金流概念（經(jīng)營性現(xiàn)金流扣除資本支出）的基礎(chǔ)上，進一步延伸出經(jīng)常性自由現(xiàn)金流的管理理念，即經(jīng)營性現(xiàn)金流扣除經(jīng)常性資本支出后的可自由支配部分。有關(guān)資本支出被相應區(qū)分為維持型的經(jīng)常性資本支出和擴張型的戰(zhàn)略性資本支出，經(jīng)常性資本支出屬于公司日常經(jīng)營活動內(nèi)容，而戰(zhàn)略性資本支出則屬于投資決策范疇，這就使得經(jīng)常性自由現(xiàn)金流與公司日常經(jīng)營活動相對應，從而對于公司現(xiàn)金創(chuàng)造能力的分析、評價和管理更為合理。同時，現(xiàn)金創(chuàng)造關(guān)注財務能力和經(jīng)營利潤的相互轉(zhuǎn)化，強調(diào)公司不僅能通過盈利能力創(chuàng)造現(xiàn)金，還能通過營運能力創(chuàng)造現(xiàn)金，以一定營運資本占用下的投入資本回報率作為評價公司現(xiàn)金創(chuàng)造能力的核心指標，將利潤表（經(jīng)營獲利能力）、資產(chǎn)負債表（營運資本管理能力）與現(xiàn)金流量表（經(jīng)常性自由現(xiàn)金流）聯(lián)系在一起，幫助公司建立增加內(nèi)生性現(xiàn)金流的完整視角和管理機制。

現(xiàn)金管理是現(xiàn)金創(chuàng)造的延伸，強調(diào)的是對公司動態(tài)現(xiàn)金流的管理。其意義在于通過提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率和使用效率，減少經(jīng)營所需現(xiàn)金，降低資本占用，從而提升公司價值。現(xiàn)金管理按照現(xiàn)金流在公司的使用和周轉(zhuǎn)循環(huán)，在首先滿足債權(quán)人和股東現(xiàn)金收益要求的基礎(chǔ)上，關(guān)注對資產(chǎn)的輕量化處理，針對現(xiàn)金的流入、流出與留存，通過運用供應鏈融資、短期性經(jīng)營租賃、資金集中管理等工具，對現(xiàn)金、營運資本需求、固定資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)等進行有效安排，加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)并盡可能減少與現(xiàn)金流相關(guān)的資本占用?，F(xiàn)金管理建立了對留存現(xiàn)金的分類管理思路，以盡可能減少受限現(xiàn)金、科學確定最佳現(xiàn)金持有量、有效安排盈余現(xiàn)金為原則，同時結(jié)合資金集中和付息派息等方式，使公司整體的現(xiàn)金留存保持在合理水平，避免出現(xiàn)由于現(xiàn)金持有量過多或者過少而損毀公司價值的情況，幫助公司克服存貸雙高等現(xiàn)實問題?，F(xiàn)金管理還從作為戰(zhàn)略落實工具的角度，重新定義、梳理公司應用現(xiàn)金預算的原理作用、實施方式、編制步驟等，以期真正讓現(xiàn)金預算成為公司財務資源分配的有效工具。

資金籌集與資本結(jié)構(gòu)有著密切的聯(lián)系，在一定的資本約束環(huán)境下，如何既滿足公司發(fā)展所需資金，又使隨之帶來的償債風險、匯率風險、利率風險等各類財務風險保持在可控范圍內(nèi)，讓公司在實現(xiàn)發(fā)展的同時保持穩(wěn)健的財務能力，成為資金籌集的主旨所在。資金籌集包括債權(quán)融資和股權(quán)融資，由于權(quán)益資本成本高于債權(quán)資本成本，因此其明確了先債后股的基本原則，并引入可融資空間的概念。這其中結(jié)合了靜態(tài)/動態(tài)資本結(jié)構(gòu)指標的核心理念，以合理確定一定時期內(nèi)的融資規(guī)模，引導公司在進行融資活動的同時關(guān)注對財務能力的影響。這對公司的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。資金籌集聚焦融資方案的核心要素，以綜合融資成本最低為原則，合理安排融資規(guī)模、期限、利率、幣種，乃至渠道、主體等，同時配合一系列財務風險監(jiān)控指標，使得公司的融資工作更加系統(tǒng)，融資成本更低，從而更能有效支持業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

資產(chǎn)配置關(guān)注的是可持續(xù)發(fā)展之下的增長質(zhì)量問題，是對現(xiàn)實中公司資產(chǎn)配置經(jīng)驗和問題的總結(jié)和應用。高速成長的公司，往往容易忽略資產(chǎn)的內(nèi)在質(zhì)量，即在增長的同時是否能帶來盈利或現(xiàn)金流的同步或者是增加，換言之就是增長是否真的能夠帶來公司價值的提升。資產(chǎn)配置指出：高增長的公司應更多關(guān)注回報的改善，高回報的公司應更多地關(guān)注增長質(zhì)量的提升;在多元化的資產(chǎn)組合里，公司可通過利用高回報資產(chǎn)支持預期高增長的資產(chǎn)，實現(xiàn)財務資源在資產(chǎn)組合中的有效配置。資產(chǎn)配置梳理了公司價值分析、價值評估和價值檢討的管理流程，強調(diào)現(xiàn)金流折現(xiàn)法的重要應用，并進一步將公司價值的驅(qū)動因素歸結(jié)為回報、增長和風險3個完整維度，同時強調(diào)資產(chǎn)配置與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性，以及需要財務資源和組織能力的支持，并將此貫穿于資產(chǎn)配置的管理流程，幫助公司提高資產(chǎn)配置決策的有效性，避免落入僅僅關(guān)注收入、利潤或凈資產(chǎn)等單一參數(shù)，而忽略實際經(jīng)營管理中非持續(xù)性因素影響的陷阱。

三、實施：戰(zhàn)略、價值、組織能力推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

價值創(chuàng)造是企業(yè)管理的終極目標。而清晰的業(yè)務戰(zhàn)略是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的前提條件。戰(zhàn)略解決的是公司的方向問題，確定公司定位和發(fā)展路徑;而有效的戰(zhàn)略必須能轉(zhuǎn)化為公司價值才有意義，價值要素影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并校準戰(zhàn)略的實施。在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中，戰(zhàn)略管理與價值管理都不可或缺，且兩者本質(zhì)上是有機統(tǒng)一的。

任何公司都會有自己的戰(zhàn)略導向，例如立足哪個市場、針對哪些客戶、提供什么產(chǎn)品或服務等，體現(xiàn)的是公司計劃如何為股東持續(xù)地創(chuàng)造價值。但公司戰(zhàn)略要得到成功執(zhí)行絕非易事，描述、評價、管理是戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略落地的前提是戰(zhàn)略方向明確之后要能充分細化至執(zhí)行層面，例如公司可以運用包含財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長的四角度戰(zhàn)略地圖框架進行戰(zhàn)略細化[戰(zhàn)略地圖，涵蓋了平衡計分卡理念，由兩位戰(zhàn)略管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）創(chuàng)建]。四角度戰(zhàn)略地圖的每個角度都以結(jié)構(gòu)化、體系化和邏輯化的方式，結(jié)合財務指標和非財務指標，從結(jié)果到過程層層細化，運用通用性的語言使業(yè)務戰(zhàn)略做到可描述和可評價，對促進公司及其下屬各個業(yè)務單元、部門、職能和行動方案協(xié)調(diào)一致發(fā)揮實際指導作用。具體而言，業(yè)務戰(zhàn)略的制定，可從財務、客戶、流程和學習與成長4個角度，用描述或圖示的形式，基于使命和愿景，確定若干個戰(zhàn)略目標（objectives），再分解為相應的評價指標（measures），并確定戰(zhàn)略期（如3～5年）要達到的目標值（targets），接著，在戰(zhàn)略期目標值下明確一定時期所要達到的階段性目標值（如年度），再對應擬訂為達成目標值所需的行動計劃（action plan），包括過程中的行動方案（initiatives）、里程碑和相關(guān)責任人，最后用經(jīng)營預算與資本預算確定財務資源分配，與價值管理銜接起來，以保障行動計劃的落實。業(yè)務戰(zhàn)略通常需要按年度進行戰(zhàn)略檢討，戰(zhàn)略期目標值根據(jù)滾動預測相應更新，以利于每年制定更為可行的行動計劃，而戰(zhàn)略檢討與行動計劃基本上就相當于完整的商業(yè)計劃。在這過程中，戰(zhàn)略逐層、分期細化到戰(zhàn)術(shù)，以確保戰(zhàn)略與行動不脫節(jié)，這就是戰(zhàn)略細化的過程。此后，企業(yè)可以通過管理報告、內(nèi)部審計、業(yè)績評價、經(jīng)理人考核等運營控制環(huán)節(jié)，持續(xù)對業(yè)務戰(zhàn)略進行監(jiān)控和執(zhí)行，驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升。（華潤集團的6S戰(zhàn)略管理體系就是對以上理念和方法的應用。）

戰(zhàn)略管理的過程實際上是價值管理的過程。在以上列舉的四角度戰(zhàn)略地圖的運用中，就直觀地體現(xiàn)了兩者的一致性及其相互作用。

首先是戰(zhàn)略目標和價值目標的一致性，后者為前者提供了量化標準。四角度戰(zhàn)略地圖中的財務角度，強調(diào)要實現(xiàn)股東價值的長期持續(xù)增長，這是公司戰(zhàn)略執(zhí)行所要達到的總體目標;而財務角度還可進一步細化為生產(chǎn)效率提升（短期）和收入增長（長期）兩大維度。價值管理追求公司價值的最大化，5C體系以價值創(chuàng)造為核心，聚焦回報、增長和風險（持續(xù)性）3個核心驅(qū)動因素，而回報與增長是公司價值的決定因素，這在本質(zhì)上與戰(zhàn)略的總體目標是相同的。由于價值管理實質(zhì)是一種量化管理，價值驅(qū)動因素可反映為相應的量化指標（價值管理指標），其與具體行動計劃相匹配，通過設(shè)立一定的目標值，形成自我約束標準，并加以持續(xù)監(jiān)控和檢討，可相對客觀地衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的效果以及是否達到預期，從而使戰(zhàn)略落地更加有效。

其次是戰(zhàn)略執(zhí)行過程與價值創(chuàng)造過程的一致性，前者為后者提供了細化方向。四角度戰(zhàn)略地圖的制定采用了刨根究底、循本溯源的執(zhí)行思維，從目標開始再到通往目標的路徑。在該框架下，預期成果和驅(qū)動預期成果的流程得以有機結(jié)合，使得戰(zhàn)略目標細化分解并落實在公司的經(jīng)營管理活動中，實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的連接。價值管理采用了類似的執(zhí)行思維，5C體系從企業(yè)賴以生存的本質(zhì)即公司價值出發(fā)，將回報、增長、風險（持續(xù)性）等基本價值因子逐層細化，明確價值創(chuàng)造的著力點，從而使公司價值具備來自管理實踐的支持，比如回報與增長受現(xiàn)金創(chuàng)造及現(xiàn)金管理的影響，加權(quán)平均資本成本取決于資本結(jié)構(gòu)及資金籌集，價值創(chuàng)造的持續(xù)性（體現(xiàn)為折現(xiàn)期）則通過資產(chǎn)配置實現(xiàn)。實踐中運用戰(zhàn)略地圖明確戰(zhàn)略路徑的過程，其實就是價值管理細化的過程。而戰(zhàn)略執(zhí)行過程正是價值關(guān)鍵驅(qū)動因素發(fā)揮作用的過程，有效的價值管理需符合業(yè)務戰(zhàn)略的邏輯，遵循戰(zhàn)略執(zhí)行路徑，抓住關(guān)鍵價值要素，通過不斷校準戰(zhàn)略的實施，推動回報的改善和增長質(zhì)量的提升，并在回報、增長與風險（持續(xù)性）之間取得戰(zhàn)略性的平衡。

因此，戰(zhàn)略管理與價值管理密不可分，但最終要使戰(zhàn)略落地、獲得價值實現(xiàn)，從根本上要依靠組織能力;離開了組織能力的動因，戰(zhàn)略和價值就成了無本之木和無源之水。如果說戰(zhàn)略和價值好像一枚硬幣的兩面，那么組織能力就是中間體，或者說是一家企業(yè)戰(zhàn)略實施和價值創(chuàng)造的支撐。在實踐中，造成公司能力的差異關(guān)鍵在于組織能力的差異，一個組織過往的執(zhí)行力、當下的能力乃至發(fā)展的潛力，決定了其戰(zhàn)略能否成功，以及最終能否實現(xiàn)預期價值。然而，相對于戰(zhàn)略導向的確立、價值管理的形成，組織能力的打造更為不易。組織能力的打造也有一些管理工具，例如楊國安的組織能力的楊三角，從員工能力、員工治理方式及員工思維模式3個方面，打造公司要獲得成功所需要的組織能力，從而將組織能力建設(shè)與公司的日常管理活動連系起來。

四、總結(jié)

價值創(chuàng)造是企業(yè)生存和發(fā)展之本。5C價值管理體系將公司價值與管理實踐緊密聯(lián)系，是企業(yè)在踐行價值管理時可以運用的理念框架和實用工具。然而，從可持續(xù)發(fā)展的角度看，企業(yè)不僅要有價值管理，而且還離不開戰(zhàn)略和組織能力兩大關(guān)鍵因素。可以說，戰(zhàn)略導向、價值引領(lǐng)、組織能力驅(qū)動是公司追求基業(yè)長青、成為受人尊敬的企業(yè)不可或缺的三大支柱。而這三大支柱下，公司都有可遵循、可運用、可操作的思路、方法和工具。成功戰(zhàn)略的內(nèi)涵在于實現(xiàn)價值創(chuàng)造，價值管理也需要在清晰的戰(zhàn)略導向下加以推進。一家企業(yè)無論其戰(zhàn)略多么感人，或者其價值多么誘人，最根本的還是取決于組織能力的打造。在商業(yè)文明進步和市場機制成熟的大趨勢下，企業(yè)唯有專注于核心競爭力的打造，從戰(zhàn)略、價值、組織能力等方面扎實練好內(nèi)功，才能具備堅實的立足基礎(chǔ)和充足的前進動力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

責任編輯? 秦長城

魏斌是我在華潤工作時的同事，后來做了集團高管。他不僅是位優(yōu)秀的企業(yè)管理者，也是不斷探索、不斷思考并把實踐中的經(jīng)驗理論化和結(jié)構(gòu)化的思想者。5C價值管理體系就是他實踐與思考的一個重要成果。該體系是對追求企業(yè)價值本源的探索，涵蓋了一家成長型企業(yè)在資本使用、資金運用、資產(chǎn)運行等方面的管理標準及方法，是對價值創(chuàng)造過程的思考研究和實踐積累，包含了對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織等方面的分析，展現(xiàn)了戰(zhàn)略、價值和組織能力三者在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的有機聯(lián)系。這其中體現(xiàn)了很多寶貴的經(jīng)驗總結(jié)和理論提煉，富有實用性，對今日的中國企業(yè)應該有很多啟發(fā)，因此有很高的價值。

——寧高寧? ?中化集團董事長