陳月　馬影

【摘要】對企業(yè)來說，績效管理是能夠提升業(yè)績、實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵手段?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代下，企業(yè)在績效管理上面臨著更多的選擇與挑戰(zhàn)，如何建立與企業(yè)自身配套的績效管理體系是個重要問題。本文對阿里巴巴的績效管理實踐進(jìn)行探討，從不同角度分析其在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的績效管理特色與重點，具體體現(xiàn)在核心視角的拓展、考核內(nèi)容的豐富、管理側(cè)重點的轉(zhuǎn)變及先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用等方面，希望以此為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理帶來一定的借鑒與啟示。

一、引言

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，創(chuàng)新驅(qū)動最為關(guān)鍵，技術(shù)、工具方法及一系列先進(jìn)理念的出現(xiàn)，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等模式，推動了企業(yè)的管理創(chuàng)新實踐。 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的顧客需求日趨多樣化，轉(zhuǎn)移成本不斷降低，企業(yè)單單追求規(guī)模優(yōu)勢無法保持競爭地位。這意味著企業(yè)必須創(chuàng)新管理理念，通過流程再造、供應(yīng)鏈管理等建立以顧客為導(dǎo)向的管理模式，提高顧客滿意度，贏得市場。與此同時，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的信息與技術(shù)蓬勃發(fā)展，知識與經(jīng)驗的積累越發(fā)重要，員工成為企業(yè)的首要生產(chǎn)要素，而且員工與企業(yè)、上級與下級之間更多體現(xiàn)為平等協(xié)作的關(guān)系。因此，如何創(chuàng)新績效管理模式尤為關(guān)鍵。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理

“績效管理”最早誕生于西方，相關(guān)理論與實踐辦法陸續(xù)被我國企業(yè)借鑒。但隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的績效管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)的管理要求?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)運作模式具有不確定性，因此在績效管理過程中更加注重目標(biāo)與過程管理，而非傳統(tǒng)的結(jié)果導(dǎo)向，這使得績效管理領(lǐng)域的權(quán)威——KPI考核受到了挑戰(zhàn)。為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)扁平化管理趨勢，英特爾公司發(fā)明了目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，后文簡稱OKR模式），并在Google、LinkedIn、Oracle等大批高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中得以應(yīng)用推廣。所謂OKR模式，就是由企業(yè)、團(tuán)隊和員工共同設(shè)定目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，再對目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤衡量的一套績效管理指導(dǎo)方法?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理聚焦于目標(biāo)，通過逐層分解細(xì)化，讓員工主動參與目標(biāo)設(shè)定過程，并強調(diào)目標(biāo)實現(xiàn)的過程管理與實時反饋，增強團(tuán)隊意識，促進(jìn)部門協(xié)同。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的另一大特點就是人員流動與崗位調(diào)整較為頻繁，因此如何在績效管理中融入對員工的吸引與培養(yǎng)，留住合適的人才是關(guān)鍵。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理注重文化導(dǎo)向，通過引入價值觀考核來規(guī)避員工多元化價值沖突與企業(yè)核心價值觀的動搖。例如京東推出“價值觀行為積分計劃”，員工通過采取價值觀行為可獲得積分，并以此換取京東購物券、文化之星和優(yōu)秀員工等榮譽勛章。阿里巴巴更是直接把價值觀作為員工績效考核的一個維度，將價值觀具化為績效考核評價指標(biāo)。此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加注重員工成長，合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，持續(xù)溝通反饋以引導(dǎo)員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)。而為獲取并留住企業(yè)人才，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出中長期的激勵形式，如利潤分享、股票期權(quán)等。

總的來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相對傳統(tǒng)企業(yè)在績效管理上主要存在以下幾點不同。第一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理強調(diào)全員參與、全員認(rèn)可，并且這種參與體現(xiàn)在績效管理的全過程，而傳統(tǒng)企業(yè)則更多表現(xiàn)為由上級主導(dǎo)的對其下屬進(jìn)行的業(yè)績考核。第二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以傳統(tǒng)企業(yè)的KPI考核為基礎(chǔ)，引入軟性約束——價值觀考核，豐富績效考核內(nèi)容，更適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的價值觀多元化特征。第三，傳統(tǒng)績效管理大多是以固定頻率對過去績效進(jìn)行的一種考核，而在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，績效管理是一種持續(xù)性的、前瞻性的評估與規(guī)劃，通過日常反饋提升員工能力與績效，促進(jìn)員工與企業(yè)的同步發(fā)展。第四，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)充分利用信息、技術(shù)以及資源整合的優(yōu)勢，績效管理更為高效。

三、相關(guān)研究的文獻(xiàn)回顧

20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)家奧布里？？丹尼爾首次提出“績效管理”概念，相關(guān)理論在之后不斷發(fā)展完善，眾多學(xué)者針對績效管理展開了多角度研究。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出與推動，企業(yè)現(xiàn)有績效管理面臨巨大挑戰(zhàn)，甚至在某種程度上會阻礙企業(yè)進(jìn)步，因此必須進(jìn)行企業(yè)績效管理創(chuàng)新（符麗騰，2018）。

近年來，已有眾多學(xué)者針對互聯(lián)網(wǎng)時代的績效管理進(jìn)行研究，在理論上提出了績效管理的創(chuàng)新模式。宗月琴（2015）提出，互聯(lián)網(wǎng)時代的員工從經(jīng)濟(jì)人轉(zhuǎn)化成了知識人，而管理者則從命令者變成合伙人。彭劍鋒（2014）從商業(yè)民主、大數(shù)據(jù)、客戶價值等角度闡述了互聯(lián)網(wǎng)時代的特征，在此基礎(chǔ)上提出了互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的“十大新思維”。周明等（2016）提出“互聯(lián)網(wǎng)+”全員績效管理體系，從績效合同框架、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)值設(shè)定與考評以及互聯(lián)網(wǎng)信息平臺應(yīng)用4個角度展開分析，將考核指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績、關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵行為和關(guān)鍵能力。同時，多數(shù)學(xué)者以某一具體行業(yè)或者企業(yè)作為研究對象，探討其在“互聯(lián)網(wǎng)+”下的績效管理問題與改進(jìn)。例如，彭華東（2015）以海爾戰(zhàn)略損益表為研究對象，探討制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)背景下的績效管理轉(zhuǎn)型;韓垚（2017）則對物流企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，針對存在的系列問題提出構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”時代物流企業(yè)六位一體的人力資源管理體系。

針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理，也有少數(shù)學(xué)者進(jìn)行了探討。黃軍生（2017）認(rèn)為，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實施績效管理時應(yīng)集中管理層與員工的智慧，強化考核結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理各環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系，形成靈活、動態(tài)的績效管理體系。鄒濤（2014）在對比分析互聯(lián)網(wǎng)管理與傳統(tǒng)管理區(qū)別的基礎(chǔ)上，探討了OKR模式相對傳統(tǒng)的BSC、KPI等績效工具的優(yōu)勢，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理提供了思路。魏東婷（2016）提出以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建動態(tài)的績效評價辦法，進(jìn)而增強企業(yè)績效評價的效率及效果。王子慧（2016）認(rèn)為客戶價值在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中越來越重要，因此我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，引入多元化考核指標(biāo)。

總的來看，現(xiàn)行學(xué)術(shù)界對“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的企業(yè)績效管理體系研究尚處于探索階段，還不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的績效考核模型?；诖?，本研究對阿里巴巴的績效管理實踐進(jìn)行總結(jié)與分析，旨在豐富相關(guān)的研究內(nèi)容，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至所有企業(yè)提供有益的參考。

四、阿里巴巴的績效管理創(chuàng)新實踐

作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的移動商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，阿里巴巴集團(tuán)在2018財年（2017年4月1日至2018年3月31日）的收入達(dá)到2502.66億元，相較上一財年增長58%，是其IPO以來所實現(xiàn)的最高增速。與此同時，截至2018年6月，阿里巴巴在全球范圍內(nèi)擁有約7.3萬名員工，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司中具有最大的人均產(chǎn)值。擁有如此龐大的員工隊伍，使得阿里巴巴必須將績效管理作為管理重點，充分發(fā)揮其提高員工績效與企業(yè)整體效率的作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，阿里巴巴的特色績效管理體系主要表現(xiàn)為：注重外部客戶的價值創(chuàng)造與內(nèi)部員工的協(xié)作共識，合理設(shè)定并傳遞績效管理目標(biāo);在能力考核的基礎(chǔ)上引入價值觀考核內(nèi)容，并確保考核的整體結(jié)果得以有效運用;在整個管理過程中，側(cè)重員工的參與感，建立平等、合作的績效管理理念，強調(diào)員工與企業(yè)同步成長;充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，開發(fā)績效管理的信息化系統(tǒng)以提高整體效率與效果。

（一）基于目標(biāo)管理的績效管理模式

1.圍繞客戶價值，設(shè)定績效目標(biāo)并追蹤修正

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，客戶需求趨向于多樣化、個性化與定制化，企業(yè)績效管理從效益導(dǎo)向為主逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧?dǎo)向為主。在此背景下，阿里巴巴摒棄了早期單純追求銷售額增長的績效目標(biāo)，推動從客戶價值出發(fā)進(jìn)行績效管理。阿里巴巴的核心價值觀即為“客戶第一”。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中，阿里巴巴將為客戶創(chuàng)造價值作為績效管理抓手，強調(diào)既要為消費者提供高質(zhì)量服務(wù)，又要助力商戶發(fā)展，任何時候都不能損害客戶價值去達(dá)到業(yè)績目標(biāo)。例如，阿里巴巴將支付成功率設(shè)為目標(biāo)進(jìn)行績效考核，旨在不斷提升消費者體驗。同時，阿里巴巴強調(diào)要將組織整體目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，即在制定過程中要取得員工的認(rèn)同，將可見因素全部考慮進(jìn)來后，共同商定應(yīng)該做什么，并最終達(dá)成共識形成目標(biāo)。

績效目標(biāo)并不是一成不變的。阿里巴巴堅持認(rèn)為，績效管理不僅是對最終結(jié)果的考核，更應(yīng)該是一種過程，應(yīng)該將績效管理視為日?；顒?。在績效管理過程中，阿里巴巴會根據(jù)競爭的變化情況、客戶的滿意情況以及公司的戰(zhàn)略部署等，不斷調(diào)整或者優(yōu)化策略，修正績效目標(biāo)，總結(jié)前段工作并給出績效評分，并且對即將生效的績效目標(biāo)做出設(shè)定，最終將前半段與后半段的績效綜合起來進(jìn)行管理。

2.共同規(guī)劃分享，有效分解并傳遞績效目標(biāo)

績效目標(biāo)要依靠KPI實現(xiàn)最終的精細(xì)化分解。阿里巴巴在內(nèi)部推行“曬KPI”制度，核心思想是績效目標(biāo)的透明性，也就是使績效目標(biāo)在組織整體與員工個人之間達(dá)成普遍認(rèn)識，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與目標(biāo)的相融互通，促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地。一方面，通過“曬KPI”，上層領(lǐng)導(dǎo)能夠更清晰地將戰(zhàn)略逐層落實到團(tuán)隊的KPI上，有助于管理者用組織的視角推動績效目標(biāo)實現(xiàn);另一方面，這種“曬”也讓員工找到共同目標(biāo)，并會對做出的目標(biāo)承諾負(fù)有榮譽感與使命感，因此會增加其對工作的熱情與投入，以持續(xù)提高績效。

（1）“曬”的事前準(zhǔn)備

在具體“曬”之前，首先由各事業(yè)部舉辦戰(zhàn)略溝通會，從上向下梳理組織現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)目標(biāo)與流程設(shè)計等，搭建管理交流平臺，描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)全貌，實現(xiàn)整體層面的思考與信息的聚焦;根據(jù)業(yè)務(wù)鏈組成各個團(tuán)隊，由其余團(tuán)隊對其提出問題與挑戰(zhàn)，進(jìn)而實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈上下游團(tuán)隊的有效交流碰撞，并達(dá)成共識;通過調(diào)研確定“曬KPI”的模板，達(dá)成對話平臺、形成共同語言，降低參與時的任務(wù)感。

（2）“曬”的過程管理

在曬的過程中，阿里巴巴鼓勵團(tuán)隊和個人運用多種方式將目標(biāo)曬出來，包括郵件、短信、周會甚至是直接PK等方式，實現(xiàn)團(tuán)隊內(nèi)部全方位的溝通，將關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)。比如，通過具體說明要解決客戶的什么問題，要做到哪種程度，使客戶價值落地;通過明確數(shù)據(jù)化運營方式等，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的思考與落實。另外，在曬的過程中強調(diào)上游多給關(guān)聯(lián)后臺和中下游“曬”、高層多給中層和一線“曬”等，對于非重點業(yè)務(wù)要在組織內(nèi)部自行“曬”，越小的部門要求“曬”的內(nèi)容越具體，并鼓勵團(tuán)隊全體成員的參與。

（3）“曬”的事后復(fù)盤

“曬”后應(yīng)持續(xù)跟進(jìn)KPI體系設(shè)計與互通，按月復(fù)盤核心指標(biāo)進(jìn)展，對發(fā)現(xiàn)的問題重新修正完善，并在下次周會上繼續(xù)“曬”，直到各部門均形成有效行動計劃去落實，為績效目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。

（二）基于能力與價值觀的雙軌式績效管理內(nèi)容

1.設(shè)計可行辦法并輔以組織保障，推動價值觀考核落地

對阿里巴巴來說，價值觀是它的核心競爭力。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，阿里巴巴不斷調(diào)整完善其核心價值觀，最終形成了如今的“六脈神劍”——客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情與敬業(yè)。為使價值觀考核順利落地，阿里巴巴建立了一系列較為完善的管理辦法體系。

（1）將價值觀具化為績效考核評價指標(biāo)

由于價值觀相對比較抽象，具體的考核方式難以把握，因此阿里巴巴將每個價值觀的核心內(nèi)容具體細(xì)分為5小條，最終形成30項績效指標(biāo)。各項指標(biāo)都設(shè)有績效標(biāo)準(zhǔn)，從而將模糊的價值觀具化為明確的行為與精神約束。圖1舉例說明了“擁抱變化”價值觀下的5個具體指標(biāo)?？梢钥闯?，每條指標(biāo)都是一種具體的行為表現(xiàn)描述，而且難度依次遞進(jìn)，分別對應(yīng)五級評分。在滿分30分的前提下，阿里巴巴以18分作為基本合格線，即平均來看每個價值觀下應(yīng)至少獲得3分以上的績效評分。對于獲得27分（含）以上價值觀考核分?jǐn)?shù)的員工，只需提出價值觀的完善方向，不會對綜合分?jǐn)?shù)產(chǎn)生影響;對于價值觀總分超過及格線但尚未達(dá)到27分的員工，會減少其15%的業(yè)績得分;而對于未達(dá)到及格線或者是任意一項價值觀得分低于1分的，將會取消其績效考核資格，也就意味著無法再獲得獎金。

（2）實施“通關(guān)制”的考核辦法

在價值觀考核過程中，阿里巴巴運用“通關(guān)制”的考核方法，即根據(jù)員工的具體行為表現(xiàn)找到與之匹配的層級與分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，員工需要先達(dá)成低層次的考核標(biāo)準(zhǔn)與分?jǐn)?shù)，再逐漸遞進(jìn)至較高層次，如果無法實現(xiàn)低層次的考核分?jǐn)?shù)就不可以向上遞進(jìn)。簡單來說，只有達(dá)到1分所呈現(xiàn)的行為時，才能向2分推進(jìn)，以此類推。倘若低層次的行為表現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)，則即使已實現(xiàn)全部高層級的分?jǐn)?shù)，也會被評價為未通過。當(dāng)員工做到1至5分所對應(yīng)的全部行為，才可獲得滿分。例如，就擁抱變化來講，1級評分項目為“適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨”，這是一個基本要求。如果員工面對日常變化都無法適應(yīng)，不能控制住負(fù)面情緒，那么即使他能夠達(dá)到5級評分層次，提出了創(chuàng)造性的新思路并帶來績效的突破性提高，也只能得到零分。

（3）借助政委體系推動價值觀建設(shè)

隨著企業(yè)層級的逐漸增多以及跨區(qū)域發(fā)展的明顯趨勢，阿里巴巴構(gòu)建了政委體系以支持業(yè)務(wù)發(fā)展。政委體系在阿里巴巴人力資源管理體系中占有重要地位，具體以業(yè)務(wù)團(tuán)隊為管理對象，負(fù)責(zé)員工的發(fā)展問題、人才的激勵培養(yǎng)以及團(tuán)隊組織的協(xié)調(diào)管理等。所謂政委，就是阿里巴巴在各業(yè)務(wù)線配置的人力資源管理者和價值觀管理者，由總部垂直管理。但獨具特色的是，政委體系還負(fù)有傳承價值觀的使命。他們直接參與到價值觀的績效考核過程，推動價值觀考核的順利實施。

政委們先建立起價值觀考核體系，然后在團(tuán)隊內(nèi)部大力宣傳，使得員工能夠全面深刻地認(rèn)識到價值觀考核的重要意圖與作用，進(jìn)而為價值觀的全面認(rèn)同奠定基礎(chǔ)，推動績效管理的有效落地。具體考核時，政委們會出席下屬部門召開的季度考核交流會，針對員工的考核業(yè)績與其本人、直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論以得到最終結(jié)果。當(dāng)對績效得分出現(xiàn)爭議時，政委會以中間人的身份促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)，使得各方形成共識，保證考核的公正客觀以及分歧的及時有效解決。此外，通過出席下屬業(yè)務(wù)團(tuán)隊的周會或者審閱其提交的周報，政委們可以最大限度地實時了解并跟進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展。

2.根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行分布與獎懲，實現(xiàn)績效管理的結(jié)果運用

（1）應(yīng)用象限分布法體現(xiàn)考核結(jié)果

針對業(yè)績與價值觀兩個維度，阿里巴巴將業(yè)績考核結(jié)果分為四個象限，對員工進(jìn)行劃分。落在第一象限的員工被稱作“野狗”。他們達(dá)到了很高的業(yè)績指標(biāo)，但價值觀考核結(jié)果并不理想，表明他們尚未與企業(yè)整體價值觀趨于協(xié)同，應(yīng)參加價值觀培訓(xùn)并進(jìn)行自我調(diào)整。第二象限內(nèi)的員工既實現(xiàn)了較高業(yè)績，也獲得了很高的價值觀得分，是阿里巴巴最大程度鼓勵的“明星”。如果員工僅實現(xiàn)了較高的價值觀考核分?jǐn)?shù)，業(yè)績卻未達(dá)標(biāo)，則將被叫作“小白兔”，被分布在第三象限中，他們需要不斷增強能力以提高業(yè)績水平。而第四象限內(nèi)的員工必然會被淘汰，因為他們在業(yè)績與價值觀上都無法達(dá)到合格要求，被稱為“狗”?？梢?，阿里巴巴強調(diào)業(yè)績與價值觀在績效考核中是同等重要的，只有同時實現(xiàn)兩個維度的高目標(biāo)才是最優(yōu)結(jié)果。

（2）強制分布績效結(jié)果并進(jìn)行末位淘汰

阿里巴巴借鑒通用電氣發(fā)明的做法，對績效考核體系有嚴(yán)格的排序要求，即強制正態(tài)分布績效并實行末位淘汰制。具體來看，阿里巴巴實行3-6-1強制分布，即規(guī)定每次的考核結(jié)果中，團(tuán)隊內(nèi)部必須有30%的員工被評為“好”，60%的員工被評為“中”，余下10%則對應(yīng)于“差”。通過這樣區(qū)分，能夠使管理者對員工的業(yè)績進(jìn)行量化管理，根據(jù)好、中、差的區(qū)別，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣，打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內(nèi)將對前30%進(jìn)行獎勵提升，同時加強對末位10%的問責(zé)。如果連續(xù)兩次考核中的排名都是末位，不論是高層管理者還是普通員工，都將面臨淘汰。這種強制執(zhí)行機制是對勤奮付出的同事的最大公平，同時能夠樹立員工的職業(yè)危機感，用業(yè)績導(dǎo)向激勵員工進(jìn)步，向更高的績效目標(biāo)沖刺。

（三）基于成長導(dǎo)向的交互式績效管理方式

1.關(guān)注員工需求，鼓勵績效管理的全過程參與

針對績效目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)時，阿里巴巴強調(diào)從員工發(fā)展的角度設(shè)計KPI，始終將鼓勵團(tuán)隊和員工進(jìn)步作為績效管理重點。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，要求每條指標(biāo)都要有清晰、具體、明確的方向和表述，避免員工抓不住重點。績效考核過程中，為增加員工對績效管理的參與度，阿里巴巴實行自評和他評相結(jié)合的方式，尤其是針對價值觀的考核。員工需要根據(jù)前述的30條價值觀考核標(biāo)準(zhǔn)自我評價，然后由其上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行他評，部門主管對比分析績效自評與他評的分?jǐn)?shù)，并組織與員工的面談，對其給予適當(dāng)肯定，并具體說明可進(jìn)一步改善的不足之處及相應(yīng)建議。針對考核結(jié)果，阿里巴巴每半年就會做一次面談反饋。在一對一面談過程中，首先由員工本人對以往的工作情況做出總結(jié)，然后由主管做出評價，說明考評結(jié)果，二者就行為的評價雙向溝通達(dá)成共識，明確員工績效現(xiàn)狀及存在的問題。在績效面談時，主管領(lǐng)導(dǎo)需耐心傾聽員工意見，了解員工想法與感受，兼顧績效考核與未來發(fā)展予以糾正指導(dǎo)，給出正面及建設(shè)性的反饋。最后，針對接下來的績效目標(biāo)形成共識，并明確新目標(biāo)的行為規(guī)劃。

盡管績效面談較為費時費力，阿里巴巴依然堅持貫徹。這是因為只有績效面談時，領(lǐng)導(dǎo)跟下屬才能真誠地進(jìn)行溝通，而不僅是為了任務(wù)交代或者績效考核。這個過程既增強了上下級之間的互相信任度，也幫助員工實現(xiàn)成長。

2.柔性考核與硬性約束并用，增強績效考核的公平

（1）采用“三對一”的考核評價方式

阿里巴巴推行“三對一”績效考核機制，即在考核過程中要有更高層級的領(lǐng)導(dǎo)參與，通過對過程的監(jiān)督控制，避免有損害員工利益的情況發(fā)生，促進(jìn)考核的公平。例如，總監(jiān)對經(jīng)理進(jìn)行考核時，其上級副總要參與進(jìn)來，再加上相應(yīng)部門的人力資源，最終形成“三對一”的考核。同樣，考核總監(jiān)的時候，副總要參加，CEO也要參加，相關(guān)人力資源則負(fù)責(zé)記錄、協(xié)調(diào)等。阿里巴巴的各主管能夠按天對其員工實時盤點評價，并記載其具體的行為表現(xiàn)，只要更換了一個新的主管，員工就能得到一次評價。因此，阿里巴巴鼓勵輪崗，這就意味著員工的最終考核結(jié)果是由多位主管共同評價的結(jié)果，而并非只由一位主管“定生死”，從而使員工得到相對公平的評價。

（2）對考核過程與結(jié)果施以制度約束

針對領(lǐng)導(dǎo)考核員工的過程，阿里巴巴制定了具體的規(guī)范要求，主要體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)要對員工的日常表現(xiàn)密切觀察、將內(nèi)部成員進(jìn)行相互比較、對員工的交流評價要有理有據(jù)，并且無法確定的問題要向上級匯報交流。員工可以看到主管對自己的評價，如果有疑問可以隨時向上反映問題。而價值觀考核結(jié)果與員工收入的彼此聯(lián)結(jié)增強了管理者責(zé)任，使其在績效評價過程中要細(xì)致認(rèn)真觀察，也要更加關(guān)注員工行為及想法。另外，值得注意的是，所有的績效考核都建立在制度上，員工個人與上級領(lǐng)導(dǎo)都不能隨意打分，一旦出現(xiàn)4分（含）以上或0.5分（含）以下的分?jǐn)?shù)，都要輔以實際案例來說明事由?？梢哉f，通過這樣的制度約束，員工的考核分?jǐn)?shù)更為客觀可靠，避免存在嚴(yán)重的主觀性問題。

（3）采用股權(quán)激勵制度，促進(jìn)員工與企業(yè)同步成長

阿里巴巴始終信奉“客戶第一，員工第二，股東第三”的經(jīng)營管理思想，以最大限度、最寬范圍和員工分享公司成長的理念被業(yè)界所推崇。阿里巴巴建立了一種創(chuàng)新性的長效股權(quán)激勵制度——“受限制股份單位計劃”。這種制度下，企業(yè)以分批分期的形式發(fā)放受限制股份普惠諸多員工，員工收到受限制股份單位之后，工作滿一年才能行權(quán)。阿里巴巴對每份受限制股份單位都是按年授予，每次發(fā)放25%，也就是獲得股權(quán)激勵的員工在未來繼續(xù)工作4年以上，才可完全獲得其分得的全部股份。阿里巴巴將股權(quán)激勵對象設(shè)定為全體成員，避免只對某些員工進(jìn)行股權(quán)激勵破壞組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，也有助于吸引其他企業(yè)人才，但所分配的份額則是要取決于工作績效。

作為績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具方法，股權(quán)激勵不只是“激勵”和“綁定”，更多的是對員工的價值認(rèn)可，通過將員工個人發(fā)展和公司成長緊密結(jié)合能夠增強員工的歸屬感與使命感，進(jìn)而全身心投入工作以持續(xù)改進(jìn)整體績效，建立長效的公司運營機制。

（四）基于效率目標(biāo)的信息化績效管理工具

1.應(yīng)用績效管理信息系統(tǒng)，提升管理效率與效果

阿里巴巴走向成功離不開人力資本戰(zhàn)略，而績效管理在這當(dāng)中產(chǎn)生了重要影響。借助Oracle People Soft Human Capital Management（人力資源管理）軟件，阿里巴巴技術(shù)團(tuán)隊自主重構(gòu)了所有功能模塊，構(gòu)建了集團(tuán)統(tǒng)一的阿里巴巴HR信息化建設(shè)平臺（簡稱e-HR平臺）。阿里巴巴在e-HR平臺下自主研發(fā)具有其文化特點的模塊，把主數(shù)據(jù)、績效管理、晉升管理等應(yīng)用獨立出來，構(gòu)建薪酬與福利管理、電子績效管理和培訓(xùn)管理等不同模塊，并將其與財務(wù)管理等系統(tǒng)模塊集成應(yīng)用，實現(xiàn)全面整合，從而能夠快速響應(yīng)組織與外部環(huán)境變化。在電子績效管理模塊的應(yīng)用下，阿里巴巴能夠?qū)ζ淇冃Ч芾淼娜^程進(jìn)行追蹤，并對人力資源等數(shù)據(jù)智能分析，這極大地促進(jìn)了各項工作的及時性與可靠性，滿足了管理決策的需求。e-HR平臺同時為阿里巴巴的所有分、子公司提供人員信息與組織信息的單一可信數(shù)據(jù)源，促進(jìn)集團(tuán)整體對績效與薪資管理等工作的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，大大改進(jìn)了績效管理的效率與效果，充分適應(yīng)組織和人員的改制變革，有利于核心價值觀的傳承發(fā)展，為組織與業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支撐。

2.開發(fā)多樣化社交性平臺，實現(xiàn)績效管理全面覆蓋

阿里巴巴的績效信息化系統(tǒng)以用戶體驗為中心，堅持移動優(yōu)先并融入SNS理念讓全員隨時隨地參與績效管理，基于績效管理應(yīng)用場景進(jìn)行個性化系統(tǒng)功能需求設(shè)計，讓各級員工基于目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行情況的溝通、評估及反饋更直接、人性化和社交化。員工可以在“年度回顧”里面隨時看到自己已經(jīng)完成了哪些任務(wù)，以及同事、領(lǐng)導(dǎo)對自己的日常評分;在“年度總結(jié)”里可以了解業(yè)績與價值觀考核情況，包括能力的盤點和發(fā)展的規(guī)劃;員工與領(lǐng)導(dǎo)可以自主選擇時間對目標(biāo)與任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)展溝通反饋，而且可以“過程留痕”，即間接經(jīng)理可以了解直接經(jīng)理對員工的溝通輔導(dǎo)與績效考核過程，提高評價的客觀性與公正性;借助BI分析，管理者能夠主動事前明確其績效管理的合理性。阿里巴巴始終堅持致力于使e-HR能夠在“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺化方面做更深入的轉(zhuǎn)型，開發(fā)出很多e-HR產(chǎn)品，旨在讓全體成員體驗企業(yè)運營過程，讓大家更積極主動地參與到績效管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

五、思考與啟示

在激烈的競爭環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織與管理模式面臨著創(chuàng)新挑戰(zhàn)，而績效管理對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)發(fā)揮著越來越深刻的影響，因此如何實現(xiàn)績效管理的有效創(chuàng)新將成為一個不可忽視的問題。作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的龍頭，阿里巴巴的績效管理實踐對其他企業(yè)有著重要參考價值。

首先，市場環(huán)境日新月異，客戶需求在日益變化，這對傳統(tǒng)的聚焦于結(jié)果的績效考核提出了挑戰(zhàn)。在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將績效管理重心放到目標(biāo)管理上，從客戶價值等出發(fā)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，并對目標(biāo)實現(xiàn)的過程進(jìn)行實時溝通與反饋，進(jìn)而增強部門協(xié)同，提升員工的參與感和能動性，使績效管理發(fā)揮出最大價值。

其次，科學(xué)、合理、相匹配的績效考核體系是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具和保障。傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)逐漸融合滲透，大量新的工作機會應(yīng)運而生，由此人才流動加速、人才競爭加劇，企業(yè)員工的價值觀表現(xiàn)出多元化特征。為實現(xiàn)員工與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，企業(yè)可在傳統(tǒng)KPI考核的基礎(chǔ)上引入價值觀考核，形成硬性要求與軟性約束并存的績效管理內(nèi)容。

再次，績效考核需與薪酬、激勵、晉升退出以及培訓(xùn)發(fā)展機制相配合，激發(fā)被考核者的積極性和主動性，引導(dǎo)被考核者不斷進(jìn)行自我實現(xiàn)和自我超越，才能發(fā)揮最大作用?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代下的新鮮事物不斷涌現(xiàn)，多元信息交流碰撞，使得個人想法更為深刻、主觀意識更為強烈。因此，企業(yè)應(yīng)注重在績效管理中多角度關(guān)注員工，鼓勵員工主動參與績效管理全程，通過績效過程反饋、績效自評、績效面談等環(huán)節(jié)，最大限度地發(fā)掘員工潛力并予以激勵，提升其績效水平，從而促進(jìn)員工與企業(yè)的同步成長。

最后，績效管理是一個系統(tǒng)工程，具體涉及績效計劃的制定、輔導(dǎo)與溝通、考核評價和結(jié)果運用等環(huán)節(jié)，工作涉及范圍廣、工作交互頻繁、工作流程繁瑣、信息數(shù)據(jù)量大?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，信息技術(shù)的發(fā)展與多領(lǐng)域滲透，為績效管理變革和工具改進(jìn)提供了有力支撐，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)開發(fā)績效管理信息化系統(tǒng)，充分利用信息工具以規(guī)避傳統(tǒng)人工管理方式成本高、效率低等一系列問題。

責(zé)任編輯? ?秦長城