許廣前 趙亮 張登曉

財務(wù)共享服務(wù)中心是將集團型企業(yè)分散在各業(yè)務(wù)單元（如：跨國跨區(qū)域的眾多事業(yè)部、分子公司、分支機構(gòu)等）中所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作中，標準化程度高、處理工作量大、工作重復(fù)度高、附加值低的會計核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到一個共享服務(wù)中心來進行處理，為各業(yè)務(wù)單元提供財務(wù)會計服務(wù)，并建立基于統(tǒng)一口徑、維度、可比的財經(jīng)數(shù)據(jù)中心，進而實現(xiàn)對管理決策的有效支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個成熟的財務(wù)效率和集團管控的解決方案，已經(jīng)在GE、通用、福特、聯(lián)邦會計、摩托羅拉、IBM、ORACLE、中興、中石化、陽光保險等國際和國內(nèi)眾多大型集團型企業(yè)中獲得成功，其幫助企業(yè)解決了在規(guī)模化、地域分散化的情況下統(tǒng)一財務(wù)標準、財務(wù)規(guī)則、科目體系的難題，實現(xiàn)了會計核算專業(yè)化、規(guī)模化和效益化，帶給集團型企業(yè)實實在在的管控強化、成本節(jié)約、適應(yīng)快速變革的收益。

共享服務(wù)起源于二十世紀七八十年代，由美國通用、福特等大型制造業(yè)企業(yè)集團提出，在之后的三四十年間，隨著共享理念和實踐的進一步發(fā)展，尤其是信息技術(shù)不斷創(chuàng)新發(fā)展，為財務(wù)共享服務(wù)中心的理論和實踐模型日趨成熟提供了強有力的支撐。從整體上來說財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展和企業(yè)推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)分為四個階段。

第一階段：核算共享，以推進標準化財務(wù)核算流程為主要目標，通過應(yīng)用合理的信息技術(shù)支持，促進本地財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，突出體現(xiàn)就是集中核算的建設(shè)和應(yīng)用，該階段一般會很快突破和跨越過去。

第二階段：報賬共享，以強化標準化的財務(wù)處理流程為主要目標，大多通過建立報賬模塊，進行預(yù)算、資金等控制，其關(guān)注并考核財務(wù)服務(wù)效率，面向分子公司分析并控制財務(wù)服務(wù)成本，該階段也是目前大多數(shù)集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的首選。

第三階段：業(yè)財一體財務(wù)共享，以促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合為主要目標，通過對業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的梳理和再造，標準化及優(yōu)化業(yè)財整體流程，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)集中與財務(wù)集中的協(xié)同作用，該階段屬于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的高階階段，為企業(yè)帶來的管理收益也相對較高。

第四階段：業(yè)務(wù)大共享，以整合形成集團層面的業(yè)務(wù)共享平臺為主要目標，該階段考慮作為利潤中心運營，將企業(yè)的采購、人力資源、IT服務(wù)均納入共享服務(wù)中心管理，該階段是企業(yè)共享服務(wù)的終極階段，在該階段企業(yè)管理整體納入一個大的信息化平臺。

國有企業(yè)體制改革的大背景下，軍工企業(yè)參與市場競爭程度加深，在市場競價、成本管理、資源分配等方面提出了更高的管理要求。

軍工企業(yè)落實國家央企改革戰(zhàn)略，出現(xiàn)“先子后母”的情況，內(nèi)部成員企業(yè)管理各自為政；財務(wù)功能主要圍繞會計核算、報表等事務(wù)處理上，對于有效地資源配置、決策支持、司庫及財務(wù)風(fēng)險管控等職能上還有很大的提升空間；集團總部與分子公司、各分子公司之間缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、流程與制度規(guī)范，存在縱向與橫向的信息孤島現(xiàn)象，信息不透明、不可穿透，對決策支持的能力較弱。

（一）整體管理成本居高不下

隨著集團企業(yè)的擴張和發(fā)展，集團規(guī)模越來越大，分子公司不斷增多。傳統(tǒng)模式下，新設(shè)立和兼并的單位都需要為其配置基本的會計核算人員，進行日常的會計處理，造成人員機構(gòu)的臃腫；對一個分子公司來說，在實際的業(yè)務(wù)處理過程，往往因為業(yè)務(wù)發(fā)生的不均衡性，其會計核算人員配置難以與日常工作需要達到最佳匹配，閑置和碎片化的時間較多，造成了人力資源的浪費。

（二）集團管控能力偏弱甚至失效

集團總部為了提高各分子公司的流程效率，逐步放權(quán)，獲取信息的有效手段就是逐級上報的財務(wù)報表，在逐級上報的過程中難免一些技術(shù)操作，導(dǎo)致信息逐步失真，集團總部逐漸失去了各分子公司真實經(jīng)營狀況的掌控；在風(fēng)險管控方面，不能在實際的業(yè)務(wù)發(fā)生過程中實時進行風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警，只能通過審計手段或其他方式發(fā)現(xiàn)問題，基本處于造成損失后再進行整改，風(fēng)險控制嚴重滯后。

（三）財經(jīng)數(shù)據(jù)失真難以支撐決策

集團內(nèi)部會計科目、核算規(guī)則雖在集團層面有統(tǒng)一要求，但在實際業(yè)務(wù)處理過程中未通過有效手段強制控制，分子公司獨立管理，根據(jù)各自的理解、業(yè)務(wù)特點、處理習(xí)慣等進行日常業(yè)務(wù)處理，在集團層面最終得到的財經(jīng)數(shù)據(jù)口徑難以達到一致；未建立集團統(tǒng)一的財經(jīng)數(shù)據(jù)模型，財經(jīng)數(shù)據(jù)維度的缺失，導(dǎo)致在進行分析過程中數(shù)據(jù)的詳實程度難以要求；數(shù)據(jù)積累和傳遞的手段一般借助報表的上報，數(shù)據(jù)的及時性較差，難以支撐決策所面對的瞬息萬變的市場環(huán)境；數(shù)據(jù)以報表為主，無法通過層層追溯去發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)生問題的根本原因，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系鏈處于斷裂的狀態(tài)。

通過共享服務(wù)促進公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)風(fēng)險管控，共享信息和人力資源，降低財務(wù)基礎(chǔ)交易處理成本，提高財務(wù)基礎(chǔ)工作處理效率和質(zhì)量。

（一）提升財務(wù)基礎(chǔ)水平

夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，滿足會計報告與信息披露的要求，通過流程化和系統(tǒng)化，提高公司財務(wù)執(zhí)行過程的規(guī)范化水平，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（二）推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一次財務(wù)管理的重變革轉(zhuǎn)型，在共享模式下，財務(wù)管理的職能將劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)三個職能角色，共享服務(wù)在基礎(chǔ)工作的專業(yè)支撐下，使財務(wù)角色的拓展成為可能。加強戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)職能建設(shè)，業(yè)財融合，提高透明度、規(guī)范性，完善內(nèi)控能力。財務(wù)管理的重心將逐漸向業(yè)務(wù)伙伴方向轉(zhuǎn)型，建立以管理會計為核心的財務(wù)分析、控制體系，不斷提升戰(zhàn)略參與能力。

（三）強化集團管控能力

這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心的根本訴求，通過建立全集團統(tǒng)一的作業(yè)標準和流程，統(tǒng)一的制度與信息平臺，形成適度集權(quán)的財務(wù)管理模式，加強整體管控能力，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)。通過統(tǒng)一的信息化平臺，在業(yè)務(wù)發(fā)生時實施進行合規(guī)管理和風(fēng)險控制，使得風(fēng)險的在線監(jiān)控和在線審計成為可能。

（四）支持企業(yè)戰(zhàn)略決策

依托全集團統(tǒng)一并集中應(yīng)用的財務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺，形成數(shù)據(jù)口徑一致、數(shù)據(jù)模型一致、業(yè)務(wù)實施產(chǎn)生的財經(jīng)數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營提供準確、及時、完整和可比的財經(jīng)數(shù)據(jù)。

（五）支撐業(yè)務(wù)快速擴張

由于共享服務(wù)顯著的規(guī)模效應(yīng)，在企業(yè)迅速擴張的過程中，新建或者并購的分子公司不用再設(shè)置財務(wù)會計，共享服務(wù)起到至關(guān)重要的支撐作用。

（六）降低集團整體成本

降低成本，是財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展之初最本源的訴求，也體現(xiàn)出了最顯著的收益。通過對財務(wù)流程的標準化設(shè)置，財務(wù)人員只要依據(jù)財務(wù)制度和流程進行作業(yè)，財務(wù)人員的工作效率得到提升，單人的單據(jù)處理量大幅提升。信息技術(shù)的發(fā)展，原有的記賬、發(fā)票認證、對賬等大量需要財務(wù)人員手動處理的工作逐步由系統(tǒng)自動代替，集團企業(yè)所需的財務(wù)處理人員大幅減少。同時財務(wù)共享服務(wù)中心突破了原有的地域限制，可以將共享服務(wù)中心設(shè)置在人力成本較低的地域，這就為企業(yè)進一步降低了人力成本，如殼牌將共享中心設(shè)在印度、菲律賓等。

在工業(yè)化信息化兩化深度融合創(chuàng)新發(fā)展的今天，財務(wù)共享服務(wù)中心這個在工業(yè)過程的管理領(lǐng)域與信息技術(shù)手段結(jié)合的杰出代表，被各大企業(yè)提上集團管控的新高度，并與自身的管理結(jié)合不斷完善，而作為大型軍工裝備制造企業(yè)也逐步開始嘗試探索財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。在建設(shè)初期，將簡單易行、可標準化、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性高的流程納入其中，如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、費用等；隨著共享中心運營管理的不斷成熟、專業(yè)水平的持續(xù)提升、技術(shù)手段的優(yōu)化升級，專業(yè)程度高、難以標準化的工作也將逐步納入范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心具體建設(shè)路徑如下：

（一）制定科學(xué)合理的頂層設(shè)計

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一把手工程，必須從公司層面制定科學(xué)合理的建設(shè)規(guī)劃，明確共享中心的管理訴求、運營模式、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、共享平臺構(gòu)建原則，以戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)融合為目標，梳理和重構(gòu)公司的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、成本、人力、資產(chǎn)等核算相關(guān)流程。

（二）選擇契合企業(yè)的運營模式

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)涉及人員、資金、管理的集中，必須選擇合適的共享運營模式，保證短期內(nèi)實現(xiàn)共享服務(wù)中心內(nèi)部權(quán)責分明、運營順暢，長期內(nèi)實現(xiàn)共享服務(wù)中心與公司各職能部門、各分子公司之間的協(xié)作關(guān)系，最大程度發(fā)揮協(xié)同作用，提升業(yè)務(wù)效率和效益。

財務(wù)共享服務(wù)中心的運營模式，首先是公司財務(wù)部下屬共享中心，即共享中心是財務(wù)部的下屬單位，由財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)管理；其次是獨立共享中心，即共享中心和財務(wù)部是平級部門，受公司領(lǐng)導(dǎo)直接管理，再次是多共享中心，即根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地域和行業(yè)特征建立多個共享中心，分別處理不同組織的會計核算工作。無論采用哪種模式都需要依據(jù)共享中心的總體規(guī)劃和建設(shè)目標，選擇適合企業(yè)的共享中心運營模式。

（三）有效的人力資源保障和組建專業(yè)的共享團隊

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要人力資源提供充分的保障和支持，首先共享中心的業(yè)務(wù)流程梳理和信息系統(tǒng)建設(shè)，需要有優(yōu)秀的專業(yè)人才參與并開展工作。其次，共享中心的建立，會對現(xiàn)有的組織、人員、崗位進行調(diào)整，以滿足組建戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)專家團隊的需要。

財務(wù)共享中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要成立專業(yè)的共享團隊持續(xù)的在流程梳理階段、系統(tǒng)設(shè)計和實施階段、系統(tǒng)優(yōu)化階段承擔相應(yīng)的工作。為財務(wù)共享中心的建設(shè)落地提供強有力支撐。

（四）確定納入共享的業(yè)務(wù)流程

以業(yè)務(wù)處理自動化、標準化和集中化為目標，分析各職能部門的工作內(nèi)容，結(jié)合行業(yè)最佳實踐，對企業(yè)現(xiàn)有流程中重復(fù)、冗長的流程進行優(yōu)化、重組和再造，將標準、簡單和重復(fù)的流程納入共享服務(wù)平臺的服務(wù)范圍。通過制定標準的工作流程、利用信息化手段，不斷提高工作效率。埃森哲全球財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研結(jié)果顯示，先期納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程費用報銷94%、應(yīng)付賬款75%、總賬67%、應(yīng)收賬款56%、現(xiàn)金結(jié)算47%、財務(wù)報告39%。

通常先期納入共享中心的業(yè)務(wù)流程有費用報銷流程、收款核銷流程、付款核銷流程、總賬管理。

1.費用報銷流程

企業(yè)的各項費用采用統(tǒng)一的報銷流程，通過相關(guān)費用報銷制度內(nèi)置，尤其是國資委、財政部等的相關(guān)履職待遇標準要求，并預(yù)算和資金雙重管控的模式，有效規(guī)避管控風(fēng)險，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門權(quán)責清晰，財務(wù)人員見票即付，有效縮短報賬周期，不斷提升員工滿意度。

2.銷售到收款流程

以銷售發(fā)貨為源頭，利用銷售結(jié)算觸發(fā)銷售發(fā)票和應(yīng)收掛賬，依據(jù)合同賬期生成收款計劃，督促銷售人員完成銷售收款，并最終完成收款確認。

3.采購到付款流程

以驗收到貨為源頭，利用履約確認單觸發(fā)暫估掛賬，采購人員履約確認單發(fā)起采購結(jié)算并通知供應(yīng)商開票，共享中心接收發(fā)票并確認三單（采購訂單、銷售結(jié)算單、發(fā)票）匹配后完成應(yīng)付掛賬，最終依據(jù)賬期完成付款和應(yīng)付核銷。

4.總賬管理

以統(tǒng)一會計科目、核算規(guī)則為基礎(chǔ)，構(gòu)建全集團一套賬，與財務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)的流程環(huán)節(jié)銜接，進行憑證的自動預(yù)制，正式憑證的自動生成，徹底使會計人員擺脫手工記賬的工作。

（五）建設(shè)業(yè)財一體財務(wù)共享平臺

財務(wù)共享信息化平臺是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的有力保障，需要在統(tǒng)一平臺下的基礎(chǔ)上，以模塊化和微服務(wù)化為指導(dǎo)建立“雙網(wǎng)部署，九大核心應(yīng)用”的財務(wù)共享信息平臺?！半p網(wǎng)部署”即涉密的園區(qū)網(wǎng)和非密的商密網(wǎng)，“九大核心應(yīng)用”即集中核算、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資金管理、報賬管理、共享管理、稅務(wù)管理、影像管理、結(jié)算管理，在園區(qū)網(wǎng)內(nèi)通過與門戶、人力、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，在財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)“統(tǒng)一語言”的基礎(chǔ)上，打通銷售訂單、生產(chǎn)計劃、采購倉儲、制造執(zhí)行與預(yù)算管理、資金管理、成本核算的業(yè)務(wù)鏈條，實現(xiàn)業(yè)財一體化和主價值鏈全線貫通。商密網(wǎng)上通過與國稅系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)的集成，以更好地防控風(fēng)險、提升工作效率。同時在九大核心應(yīng)用完成后，逐步在現(xiàn)有共享平臺的基礎(chǔ)上擴展應(yīng)用會計檔案、智能機器人、大數(shù)據(jù)分析等應(yīng)用。

（六）試點先行、穩(wěn)步推進、全面實施

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用有序推進、分階段分模塊建設(shè)的方式，分階段建設(shè)費用共享和業(yè)財一體共享，選取試點單位應(yīng)用上線，待共享運營模式固定和系統(tǒng)穩(wěn)定運行后，有序推進至公司內(nèi)各個成員單位，后期持續(xù)優(yōu)化公司財務(wù)共享中心職責及崗位，并逐步完善共享平臺系統(tǒng)。

（一）以推進企業(yè)管理轉(zhuǎn)型為建設(shè)出發(fā)點

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)必須以集團企業(yè)自身變革需要為出發(fā)點，結(jié)合企業(yè)實際情況，切忌跟盲目風(fēng)式建設(shè)。以最終應(yīng)用目標和效果作為評價手段，并不是上了一套叫做財務(wù)共享的軟件，就真正實現(xiàn)了財務(wù)共享。

（二）適度信息化

當前時代各種新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，一定要選擇適合企業(yè)自身發(fā)展水平和未來發(fā)展需要的信息技術(shù)框架和工具，綜合平衡投入產(chǎn)出比。堅持實用主義，以解決痛點問題和難點問題為先，錦上添花為后。

（三）人員先虛擬集中后物理集中

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)必然面臨著共享中心屬地選擇、各分子公司財務(wù)會計人員集中的問題，但考慮人員自身需求的問題，一般采用先通過系統(tǒng)角色統(tǒng)一調(diào)配實現(xiàn)虛擬集中，逐步通過轉(zhuǎn)崗、招聘等方式將財務(wù)共享服務(wù)中心的人員進行物理集中，避免一次集中帶來的風(fēng)險。

（四）流程先固化僵化后優(yōu)化改進

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對很多分子公司來說，必然面臨著流程變革與規(guī)范的過程，尤其是運行之初，對分子公司來說感覺受到嚴格的束縛，比較難以適應(yīng)，會提出很多個性化的需求和意見，在這個過程中必須先進行流程的固化和僵化，待運行穩(wěn)定后再逐步進行優(yōu)化改進。

綜上所述，軍工裝備制造業(yè)參與市場的角色不斷深入，有必要通過財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，推進財務(wù)管理變革轉(zhuǎn)型，構(gòu)建與社會主義市場經(jīng)濟相配套的管理能力和管理水平，履行強軍富民的使命。

（審稿：晁江鋒 編輯：閆明杰）