伍洋

摘 要：價(jià)值管理（ VBM）是20世紀(jì)80年代西方國家興起企業(yè)管理模式，其倡導(dǎo)“創(chuàng)造/提升公司價(jià)值”的理念，強(qiáng)調(diào)決策應(yīng)以價(jià)值為基礎(chǔ)，探索價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行模式、管理技術(shù)和戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。VBM已成為戰(zhàn)略決策、公司治理、過程控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的聲音（湯谷良等，2003），并被可口可樂等大企業(yè)所運(yùn)用。VBM的實(shí)施需要制度保證（Norton），需要內(nèi)部治理機(jī)制對(duì)治理參與人在VBM中的責(zé)權(quán)利進(jìn)行合理安排，貫徹價(jià)值創(chuàng)造理念、分解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），而內(nèi)部治理機(jī)制也不能脫離良好的企業(yè)管理模式而產(chǎn)生高溢價(jià)，二者相互作用，共同服務(wù)于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。對(duì)企業(yè)VBM及其運(yùn)用進(jìn)行綜合分析，從理論上看，有助于構(gòu)建和發(fā)展適合于企業(yè)生存、發(fā)展與價(jià)值創(chuàng)造的VBM理論和企業(yè)治理理論：從實(shí)踐上看，有助于為我國企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程提供科學(xué)的設(shè)計(jì)VBM和內(nèi)部治理機(jī)制的思路，以改善企業(yè)經(jīng)營管理，并能為政府部門指導(dǎo)企業(yè)的工作提供政策建議，為相關(guān)監(jiān)管部門考察企業(yè)管理和治理狀況提供依據(jù)，為企業(yè)投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者評(píng)估企業(yè)價(jià)值提供有意的方法和思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值：方法：思路

一、VBM理論發(fā)展歷程

VBM源于Modigliani和Miller在《資本成本、公司融資和投資理論》（1958）中提出企業(yè)價(jià)值的概念和基于現(xiàn)金流量的價(jià)值評(píng)估體系，20世紀(jì)80年代逐漸引起西方學(xué)術(shù)界的關(guān)注，并得到麥肯錫、波士頓、普華永道、德勤等咨詢公司在國際范圍內(nèi)的推廣。盡管（ Armitage，1996）、美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（1997）、（ Ronte，1999）、（ Simms，2001）以及（湯谷良，2003）等學(xué)者由于對(duì)VBM的投入、結(jié)果和過程的關(guān)注程度不同，對(duì)VBM的涵義有不同的解釋，但達(dá)成的共識(shí)是，VBM是一種管理理念和管理方法，以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，從價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素出發(fā)，形成價(jià)值創(chuàng)造的良性循環(huán)系統(tǒng)。VBM大致經(jīng)歷數(shù)字階段、戰(zhàn)略階段和整合階段。20世紀(jì)90年代末期，我國逐步引入VBM理論，并從簡(jiǎn)單地介紹VBM理論、方法、工具，不斷的嘗試將其融入企業(yè)戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制等管理活動(dòng)中，并取得了初步成果。

二、VBM模式和運(yùn)用工具

國內(nèi)外學(xué)者對(duì)VBM模式進(jìn)行探討，包括以下幾種模式：（1）拉帕波特價(jià)值管理模式?；舅枷胧菓?yīng)用股東價(jià)值管理方法制定戰(zhàn)略計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估和指導(dǎo)一系列決策活動(dòng);（2）麥肯錫價(jià)值管理模式。湯姆·科普蘭等提出VBM可理解為價(jià)值創(chuàng)造的思維和將思維化為行動(dòng)的必要的管理程序與制度的有機(jī)結(jié)合;（3）德勤管理模式。通過價(jià)值地圖在價(jià)值驅(qū)動(dòng)力和價(jià)值創(chuàng)造之間建立起了一種直觀的聯(lián)系;（4）阿什瓦斯模式。VBM的實(shí)施包括：處理與投資者關(guān)系，評(píng)估戰(zhàn)略以創(chuàng)造最大價(jià)值，借助于全面業(yè)績(jī)管理（IPM）創(chuàng)造價(jià)值。國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)也存在差異：（湯谷良、林長(zhǎng)泉，2003）提出以價(jià)值最大化作為目標(biāo)，涵蓋企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)盡可能地量化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，將財(cái)務(wù)管理理念、財(cái)務(wù)管理方式、財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行整體的再造和有序梳理;（何瑛，2005）認(rèn)為VBM以追求企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)、以價(jià)值管理的理念統(tǒng)籌企業(yè)各項(xiàng)管理實(shí)踐的一整套管理系統(tǒng);（王平心、吳清華，2005）構(gòu)建了“作業(yè)一作業(yè)鏈一價(jià)值”的基于作業(yè)的價(jià)值管理模式（ AVBM，Activitv- basedVRM）。

基于VBM框架下，各種VBM的工具應(yīng)運(yùn)而生，如：ABC（作業(yè)成本法）、ABM（作業(yè)管理）、ABB（基于過程或活動(dòng)的預(yù)算管理）、PBB（基于優(yōu)先程度的預(yù)算編制），KSF（關(guān)鍵成功因素）、標(biāo)桿（ benchmarking）、BPR（業(yè)務(wù)過程再造）、SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）、KPL（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、IPM（整合績(jī)效管理）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、CVA（現(xiàn)金附加價(jià)值）、MVA（市場(chǎng)增加值）、SVA（最大股東增加值）等。這些管理工具為VBM的實(shí)現(xiàn)提供可操作的程序和方法體系，財(cái)務(wù)職能從著眼于歷史的控制職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谖磥淼脑鲋德毮埽攘迹?003）。VBM下如何設(shè)汁適合不同企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)體系成為近期理論界的一個(gè)研究熱點(diǎn)，BSC和戰(zhàn)略地圖、績(jī)效棱柱，以及管理控制工具的整合（高晨、湯谷良，2007）成了學(xué)者們關(guān)注的焦點(diǎn)，且隨著2l世紀(jì)人們對(duì)企業(yè)核心能力培植的關(guān)注（胡玉明，2001），VBM不斷和企業(yè)核心能力培植結(jié)合起來（郭葆春等，2005），

國外VBM被廣泛運(yùn)用，例如GE、殼牌、摩托羅拉、可口可樂等，許多企業(yè)也運(yùn)用VBM進(jìn)行管理。我國目前也逐漸有越來越多企業(yè)運(yùn)用VBM，（潘飛，2005）總結(jié)這一領(lǐng)域的相關(guān)案例。波士頓咨詢公司大中華區(qū)總負(fù)責(zé)人（ Jim，2005）認(rèn)為“VBM是中國尚待發(fā)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)利器”。目前我國企業(yè)對(duì)VBM不了解，運(yùn)用有限，（丁怡、葛文雷，2008）對(duì)江浙滬企業(yè)VBM的調(diào)查報(bào)告表明，只有24%的企業(yè)正在或者即將實(shí)施EVA，大部分企業(yè)仍以利潤(rùn)最大化作為核心評(píng)價(jià)指標(biāo)。

三、VBM在公司治理中運(yùn)用

許多學(xué)者認(rèn)同VBM的實(shí)施需要有良好的公司治理機(jī)制與之相匹配，如（馬格麗特·梅，2002）認(rèn)為VBM強(qiáng)調(diào)所有的決策必須以價(jià)值為基礎(chǔ)，因此需對(duì)包括企業(yè)治理在內(nèi)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和治理等重要性因素進(jìn)行排序并重整：普華永道在《首席財(cái)務(wù)官：公司未來的建筑師》強(qiáng)調(diào)，VBM實(shí)施的過程中，最終的環(huán)節(jié)是VBM的系統(tǒng)滲透，即董事會(huì)將價(jià)值主線深入到公司的決策文化當(dāng)中，并對(duì)價(jià)值進(jìn)行細(xì)化。英國管理會(huì)計(jì)研究會(huì)CIMA基于戰(zhàn)略理論和公司“制度”與公司“價(jià)值”的平衡，提出“戰(zhàn)略記分卡（ StrategicScorecard）”，明確董事會(huì)在戰(zhàn)略管理，包括：戰(zhàn)略定位（ Strategic Position）、戰(zhàn)略方案（Strategic Option）、戰(zhàn)略執(zhí)行（ Strategic Implementation），以及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（Strategic Risks）的職責(zé)定位，從治理和戰(zhàn)略上平衡管理。Kaplan在提出BSC后，2004年義進(jìn)一步提出“董事會(huì)記分卡（Board Score-card）”和“董事會(huì)戰(zhàn)略地圖（Board Strategy Map）”，以明晰董事會(huì)的職責(zé)。哈佛商學(xué)院的VBM討論區(qū)中專設(shè)“BSC與公司治理”論壇，探討如何將BSC運(yùn)用于公司治理以提升公司VBM。國內(nèi)學(xué)者探討基于VBM的公司治理的文獻(xiàn)不多，（張先治、甄紅線，2006）沿用阿什瓦斯模式，提出基于VBM的公司治理的研究框架。

四、總結(jié)

綜上所述，國外文獻(xiàn)重點(diǎn)研究董事會(huì)在VBM中責(zé)權(quán)利的安排。雖然我國學(xué)者從20世紀(jì)90年代末開始不斷介紹國外VBM的模式和工具，并得到長(zhǎng)江電力等企業(yè)的運(yùn)用，但VBM能否在我國實(shí)務(wù)界得到恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用顯得至關(guān)重要（潘飛、文東華，2006）。與此同時(shí)，國內(nèi)外企業(yè)治理研究集中于運(yùn)用企業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)治理結(jié)構(gòu)的績(jī)效進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)，但大部分研究關(guān)注于治理機(jī)制的靜態(tài)配置，針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)，特別是制造業(yè)的相關(guān)運(yùn)用研究將是未來研究的重點(diǎn)領(lǐng)域。

參考文獻(xiàn)：

[ I ] Robert S. Kaplan.David P.Norton.The balanced Score-card as a Strategic Management System， Harvard Business Re-view. 1992. （ Jan.-Feb ） ：41-44.