谷朝峰

第75張圖：常用管理分析工具導(dǎo)圖

筆者曾經(jīng)針對數(shù)據(jù)精準化管理的5個階段在多家經(jīng)銷商做過管理痛點調(diào)研，調(diào)研結(jié)果驚人的相似，數(shù)據(jù)診斷成為最集中的痛點。原因其實顯而易見，因為數(shù)據(jù)診斷需要掌握較多的方法與分析工具，這對于日理萬機的經(jīng)銷商管理者來說無疑是不小的考驗。

經(jīng)銷商管理者需要掌握多少管理分析工具才能做好運營數(shù)據(jù)分析與決策，這可謂是仁者見仁、智者見智。但筆者還是結(jié)合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀經(jīng)銷商的管理經(jīng)驗，總結(jié)出一個常用管理分析工具導(dǎo)圖（圖75a），以作為經(jīng)銷商管理者的參考。

從模型中可以看出，管理分析工具整體上涵蓋了4個范疇，分別為通用工具、價值分析、人力分析與定位分析。

所謂通用工具類，包括MECE法則、80/20法則（ABC法則）、復(fù)利法則、因果分析-魚骨圖、邏輯關(guān)聯(lián)-邏輯樹、根因探尋-5WHY、問題要素分析-5W2H以及全員分析-頭腦風(fēng)暴/KJ方法，它們可以看作是為管理者提供了邏輯化的思維法則和問題解決的方法。所有策略或方案制定都應(yīng)基于邏輯化的思維方法與問題分析解決的技巧，因此不妨把通用類工具看作是其他3類工具應(yīng)用的基礎(chǔ)。也正是鑒于通用工具的重要性，相關(guān)的應(yīng)用技巧將在后續(xù)模型中單獨展開介紹，這里僅針對其他3類工具的應(yīng)用方法做簡要說明。

1.定位分析工具

定位分析工具，顧名思義是幫助企業(yè)高層管理者（總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和服務(wù)總監(jiān)）進行企業(yè)發(fā)展策略定位的。說得再具體一點，就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展進行精準的年度預(yù)測與過程跟進管理。事實上，大部分經(jīng)銷商在市場競爭中應(yīng)變能力不足的主要原因，也正是源于企業(yè)定位工具應(yīng)用能力的缺失。因此，在解讀這些工具時，就有必要根據(jù)工具在實際工作應(yīng)用的邏輯順序進行導(dǎo)入說明，以幫助管理者能參照所給出的工具模板進行落地化應(yīng)用。

在這里，企業(yè)定位分析工具應(yīng)用的邏輯規(guī)則是：首先，對內(nèi)外部運營環(huán)境（宏觀微觀運營環(huán)境等）進行分析;其次，基于分析產(chǎn)出結(jié)合當(dāng)前發(fā)展方向形成發(fā)展規(guī)劃;最后，基于發(fā)展規(guī)劃健全組織的功能機制，以確保組織發(fā)展規(guī)劃有效落地實施。

在對企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境進行分析的階段，售后管理者需要注意以下幾個方面。

其一，需要運用PEST分析工具模型從政治、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)這4個維度，對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行對應(yīng)要素的分析，具體分析要素參見圖75b所示。

其二，需要運用波特五力模型從主機廠、客戶、直接競爭、替代品和新進入者5個維度對企業(yè)微觀環(huán)境進行市場環(huán)境分析，具體分析要素參見圖75c所示。

此外，還需要運用內(nèi)部狀態(tài)分析模型，對經(jīng)銷商的管理力、市場力、人力與財力進行分析，具體分析要素參見圖75d所示。

運用以上3種工具分析的產(chǎn)出可被用來形成3個重要的運營發(fā)展規(guī)劃任務(wù)，分別為：借助GE矩陣工具進行營銷產(chǎn)品或服務(wù)功能的選擇;制定出組織的BSC目標(biāo)框架（平衡記分卡體系）;借助SWOT分析工具設(shè)計出企業(yè)發(fā)展應(yīng)對策略。

營銷產(chǎn)品或服務(wù)功能的選擇可以看作是企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計范疇，它決定了應(yīng)選擇哪些經(jīng)營單位作為企業(yè)運營利潤的增長點，或者成為重點管理的對象。只有經(jīng)營單位明確了，組織運營目標(biāo)與發(fā)展策略才能被鎖定。

對應(yīng)于營銷功能或營銷產(chǎn)品的策略

方向選擇工具是GE矩陣工具。它基于企業(yè)的競爭力與所在市場的產(chǎn)業(yè)吸引力，通過分別對各個經(jīng)營單位（如精品、續(xù)保和鈑噴等）的行業(yè)吸引力和競爭能力

進行評分（圖75e），然后根據(jù)各經(jīng)營單位對應(yīng)的分值確定出每個經(jīng)營單位在矩陣圖中的位置（圖75f）。由此，可幫助經(jīng)銷商管理者明確當(dāng)前假定經(jīng)營單位的狀態(tài)，并結(jié)合公司當(dāng)前的發(fā)展需求進行合適的發(fā)展戰(zhàn)略選擇。

例如圖75e所示中，經(jīng)營單位A的位置說明其競爭力與行業(yè)吸引力都較為理想，應(yīng)繼續(xù)保持強勢發(fā)展;而C與F的位置，說明這些業(yè)務(wù)模塊的市場吸引力不錯，但相關(guān)經(jīng)營單位的競爭力偏弱，應(yīng)作為重點提升的管理對象。當(dāng)然，如果存在行業(yè)吸引力或企業(yè)競爭能力都偏低的情形，管理者應(yīng)果斷地將其放棄。

基于正確的營銷產(chǎn)品或服務(wù)功能選擇，管理者就可以制定組織的BSC目標(biāo)框架（平衡記分卡體系），并借助SWOT分析工具設(shè)計出企業(yè)發(fā)展應(yīng)對策略了。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)對策略實際也是為組織BSC目標(biāo)設(shè)定的實現(xiàn)，它們是相輔相承的關(guān)系，因此需要把它們放在一起作為分析的產(chǎn)出。

具體應(yīng)用方法參見運營策略選擇模型所示（圖75g），即市場分析與預(yù)測的結(jié)果。它一方面用來生成基于BSC框架的年度目標(biāo)與組織KPI指標(biāo)，另一方面用來對SWOT分析工具的產(chǎn)出物進行應(yīng)對策略整合。

SWOT分析的產(chǎn)出物是指基于企業(yè)內(nèi)外部分析結(jié)果的產(chǎn)出，運用SWOT工具進行歸納匯總。而上升到應(yīng)用層面，就是如何使用匯總的SWOT數(shù)據(jù)，也就是針對性的應(yīng)對策略整合。具體來說包括以下4個應(yīng)對策略（圖75h）。

SO策略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，通過（做）......，抓住外部機會。

ST策略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，通過（做）......，回避外部威脅。

WO策略：通過（做）......，克服內(nèi)部弱點/劣勢，從而抓住外部機會。

WT策略：通過（做）......，減少內(nèi)部弱點/劣勢，從而回避外部威脅。

當(dāng)然，并不是所有的應(yīng)對策略都可以作為實際落地運行的發(fā)展戰(zhàn)略。管理者還需要從目標(biāo)影響的程度與策略的可行性2個維度優(yōu)選出重點項目，以作為年度前期策略規(guī)劃的要素。

通常情況下，以上分析工具應(yīng)用的管理場景為公司年度經(jīng)營計劃的制定。當(dāng)然在市場競爭日趨激烈的今天，也同樣適用于組織運營發(fā)展中發(fā)生重大轉(zhuǎn)折的拐點（如銷量嚴重下滑或客戶嚴重流失），或企業(yè)主動對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的變更（如新增二手車業(yè)務(wù)或售后精品附件自營管理等）。

（待續(xù)）