戴璐 張塔 宋鴿 邢雪

【摘要】作為一個日益被實務(wù)界接受的概念，商業(yè)模式闡釋了企業(yè)創(chuàng)造價值的根源，即企業(yè)為其產(chǎn)品或服務(wù)的使用者提供了怎樣的價值以及企業(yè)如何從中獲益。商業(yè)模式的選擇和定位，對企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是，在動態(tài)商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)商業(yè)模式很難做到一勞永逸，所以商業(yè)模式的成功變革是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要機制。而要推動商業(yè)模式變革成功，企業(yè)需要調(diào)動內(nèi)部的管理方法予以協(xié)調(diào)和支持。對此，現(xiàn)有研究缺乏足夠的探索。本文通過對一家細(xì)分市場行業(yè)前三名的中小企業(yè)開展實地調(diào)查與案例研究，呈現(xiàn)了案例企業(yè)在原有市場規(guī)模有限、遇到增長瓶頸后如何開展商業(yè)模式變革，以及作為一家中小企業(yè)在管理資源有限的情況下又如何通過對員工的薪酬體系進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計，調(diào)動了員工的積極性，以支持企業(yè)新的商業(yè)模式得以落實，并最終拓寬了企業(yè)的市場范圍和價值創(chuàng)造路徑。

關(guān)鍵詞 薪酬體系 創(chuàng)新 商業(yè)模式變革

一、引言

商業(yè)模式是界定或解讀企業(yè)一系列商業(yè)行為的一個理論概念和分析工具。無論在理論上還是在實務(wù)中，人們用商業(yè)模式的概念來闡釋企業(yè)如何吸引消費者并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身收益的商業(yè)邏輯及其實踐。在某種意義上，商業(yè)模式比企業(yè)戰(zhàn)略的概念包含了更多的“方法論”。它不僅觸及企業(yè)信奉和遵守怎樣的商業(yè)邏輯，也觸及在這一過程中企業(yè)如何將滿足客戶需求的目標(biāo)和企業(yè)自身獲取收益、創(chuàng)造價值的目標(biāo)聯(lián)系起來。

經(jīng)過對實務(wù)的抽象，理論上不斷有研究嘗試概括出商業(yè)模式的內(nèi)涵及其包含的一些關(guān)鍵要素。不過，在動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的商業(yè)模式不可能一成不變。當(dāng)企業(yè)面臨增長瓶頸或外部壓力時，可能會對商業(yè)模式的要素或要素間的關(guān)系進(jìn)行重塑，此即為商業(yè)模式的變革。

商業(yè)模式變革從動態(tài)的角度審視商業(yè)模式，在變革中企業(yè)對客戶所需要的價值進(jìn)行重新認(rèn)識，從而對企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑進(jìn)行重新塑造。所以，商業(yè)模式變革成功是企業(yè)維持或重建競爭優(yōu)勢的重要機制。

要推動商業(yè)模式變革成功，企業(yè)需要調(diào)動內(nèi)部的管理方法予以支持。對此，現(xiàn)有文獻(xiàn)鮮有探索。從管理會計的視角來看，各種管理會計方法，如績效評價、薪酬激勵乃至整個管理控制系統(tǒng)，都是企業(yè)管理的基石，都會對企業(yè)如何創(chuàng)造價值和分配價值發(fā)揮著重要作用。那么，探索各種管理會計實踐同企業(yè)商業(yè)模式及其變革的關(guān)系，既有理論意義又有現(xiàn)實價值。

有鑒于此，本文以商業(yè)模式變革為研究情景，通過對一家中小企業(yè)的實地調(diào)查和案例分析，以企業(yè)的薪酬體系創(chuàng)新為線索，探索管理會計方法是否或者如何影響案例商業(yè)模式的變革過程。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）商業(yè)模式變革的相關(guān)研究

商業(yè)模式在企業(yè)界是個非常普及的觀念，不同的企業(yè)家從不同的角度探索和界定本企業(yè)的商業(yè)模式。它往往是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。而在理論上，究竟什么是商業(yè)模式，尚沒有一個公認(rèn)的、無爭議的概念界定。這使得商業(yè)模式的內(nèi)涵和外延在理論界和實務(wù)界都呈現(xiàn)出頗有分歧的狀態(tài)：早期的研究從創(chuàng)業(yè)或技術(shù)創(chuàng)新角度解讀商業(yè)模式，后期的研究從戰(zhàn)略角度解讀商業(yè)模式。這些不同文獻(xiàn)之間的分歧，使得商業(yè)模式同企業(yè)戰(zhàn)略的概念以及同創(chuàng)業(yè)的概念仍然區(qū)分不清。

基于管理學(xué)文獻(xiàn)有關(guān)商業(yè)模式的研究綜述，本文將研究中引用較多的一些商業(yè)模式概念進(jìn)行了總結(jié)，如表1所示。

從以上關(guān)于商業(yè)模式的概念可見，商業(yè)模式在本質(zhì)上是企業(yè)對如何創(chuàng)造價值的界定和行動。而作為市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的商業(yè)實體，企業(yè)創(chuàng)造價值的根源是企業(yè)為其產(chǎn)品或服務(wù)的使用者提供怎樣的價值以及如何從中獲益。在一般意義上，企業(yè)在交易中提供價值的方式以及企業(yè)獲益的方式，是商業(yè)模式概念的內(nèi)核。

商業(yè)模式的選擇和定位，對企業(yè)能否建成難以被模仿的壁壘有重要影響（Teece，2010）。所以，商業(yè)模式的外延對企業(yè)決策以及理論研究都具有重要意義。在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，Hamel（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)分為四大要素，如表2所示。幾個要素間的相互配合可能產(chǎn)生出不同的配置，如連接核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性資源的配置方式，構(gòu)成核心戰(zhàn)略與顧客交互之間橋梁的顧客利益，以及構(gòu)成公司的戰(zhàn)略性資源與價值網(wǎng)絡(luò)之間的公司邊界（羅珉，2009）。這些不同配置產(chǎn)生了各種不同的、具體的商業(yè)模式。

后續(xù)的研究在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富了商業(yè)模式要素的構(gòu)成，包括價值主張、目標(biāo)客戶（客戶細(xì)分）、分銷渠道、合作關(guān)系、成本結(jié)構(gòu)、收入來源等（Osterwalder， 2005），如圖1所示。各要素總體分為“基礎(chǔ)設(shè)施”“產(chǎn)品與服務(wù)”“客戶”“財務(wù)”四個板塊，各個板塊之間的關(guān)系是動態(tài)的。

商業(yè)模式要素的改變或要素間關(guān)系的重塑，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。所以，商業(yè)模式變革是單一要素的變革或者多種要素的組合變革。而商業(yè)模式變革的原因或背景，往往是為了企業(yè)在動態(tài)的競爭環(huán)境中發(fā)展新的競爭優(yōu)勢，持續(xù)獲取超額經(jīng)濟(jì)租金，增加價值創(chuàng)造能力（Teece，2010;羅珉，2009;程愚、孫建國，2013）。從這個角度來說，商業(yè)模式變革是企業(yè)構(gòu)建和保持競爭優(yōu)勢的重要機制。

關(guān)于商業(yè)模式變革的研究主要集中在2010年以后，這時期關(guān)注的重點是商業(yè)模式變革的驅(qū)動力及其后果。有關(guān)商業(yè)模式變革的驅(qū)動力，現(xiàn)有研究關(guān)注了內(nèi)部原因和外部原因。有關(guān)商業(yè)模式變革的內(nèi)部因素包括創(chuàng)新意識與能力、企業(yè)文化、內(nèi)部激勵等，商業(yè)模式變革的外部因素包括市場競爭及其公平性、客戶對產(chǎn)品的需求辯護(hù)以及利益相關(guān)者對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推動等。而中國市場環(huán)境下企業(yè)的商業(yè)模式變革的內(nèi)部原因，尤其是內(nèi)部管理上的原因仍然缺乏充分的探索（魏煒、朱武祥、林桂平，2012;云樂鑫、楊俊、張玉利，2017）。

（二）商業(yè)模式變革與管理會計方法的作用

在會計領(lǐng)域，探索商業(yè)模式變革的研究非常少見。實際上，管理會計領(lǐng)域的各種方法，如績效評價、薪酬激勵乃至整個管理控制系統(tǒng)都是企業(yè)管理的基石，都會對企業(yè)如何創(chuàng)造價值和分配價值發(fā)揮著重要作用。然而，各種管理會計實踐同企業(yè)商業(yè)模式及其變革的關(guān)系，缺乏理論關(guān)注。

從間接啟示來看，現(xiàn)有的管理會計文獻(xiàn)通過關(guān)注管理會計方法同企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)系，以及同企業(yè)資源配置的關(guān)系，或多或少提供了啟發(fā)。例如，Cinquini等（2010）發(fā)現(xiàn)著眼于戰(zhàn)略的管理會計實踐，如客戶會計、競爭地位監(jiān)控、競爭對手分析、質(zhì)量成本核算等，在成本領(lǐng)先型和捍衛(wèi)市場型商業(yè)模式中更加常見。Henri（2006）研究發(fā)現(xiàn)管理會計中的一些控制手段，如預(yù)算管理以及績效評價等與市場導(dǎo)向、企業(yè)家精神、創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)的能力正相關(guān)，合理運用這些手段有助于提高組織績效。

總體上，國內(nèi)外研究對管理會計方法與商業(yè)模式及其變革的關(guān)系，仍相對局限。本研究擬在此方面進(jìn)一步挖掘，并致力于采用實地調(diào)查的方法探索企業(yè)內(nèi)部如何運用管理會計手段推動商業(yè)模式的變革。

三、案例簡介

研究團(tuán)隊于2016?2017年對一家中小企業(yè)類的“隱性冠軍”開展了多輪實地調(diào)查。出于企業(yè)保護(hù)商業(yè)機密的要求，本研究將該企業(yè)簡稱為WE公司。WE公司成立于1994年，總部位于北京，長期專注于化工業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域—商務(wù)洗滌市場。經(jīng)過25年的發(fā)展，該公司已經(jīng)從當(dāng)初只有18人的區(qū)域性小企業(yè)成長為在全國有多家子分公司的行業(yè)前三名，是頗具競爭力的中國本土商務(wù)洗滌企業(yè)。

WE公司目前的業(yè)務(wù)類型主要有三類：工業(yè)化學(xué)洗滌業(yè)務(wù)、酒店洗滌業(yè)務(wù)和租賃洗滌設(shè)備業(yè)務(wù)。工業(yè)化學(xué)洗滌業(yè)務(wù)是 WE公司化學(xué)品制造銷售的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，與其他業(yè)務(wù)相比利潤高，但推廣模式無法復(fù)制，容易讓企業(yè)業(yè)績大起大落。酒店洗滌業(yè)務(wù)主要是為各類賓館酒店提供清潔劑、清潔用品等，目前競爭比較激烈，整個市場有上千家公司。競爭力較強的有二三十家，WE公司屬于其中之一，年銷售額在業(yè)內(nèi)名列前茅。租賃洗滌設(shè)備業(yè)務(wù)主要是洗碗機租賃業(yè)務(wù)，是由 WE公司創(chuàng)新的一種業(yè)務(wù)模式，公司致力于全面推廣。

與業(yè)務(wù)類型相對應(yīng)的，WE公司的產(chǎn)品和服務(wù)也主要包含三大類：工業(yè)行業(yè)專用清潔劑系列、商務(wù)酒店專業(yè)清潔劑系列和洗碗機租賃服務(wù)系列。

在內(nèi)部管理架構(gòu)上，WE公司設(shè)置管理中心、銷售中心、技術(shù)中心、品控中心四大模塊，另設(shè)生產(chǎn)管理部對生產(chǎn)基地（工廠）進(jìn)行管理。

管理中心是WE公司的核心機構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的設(shè)計、運行，支持企業(yè)資金管理過程。同時，人力資源管理工作也屬于管理中心，承擔(dān)薪酬管理工作。但是，除領(lǐng)導(dǎo)層之外，管理中心的人員赴全國各子公司機會不多，對于外地的銷售分子公司如何執(zhí)行各種內(nèi)部管理制度掌握不全面。

銷售中心主要有兩個銷售條線進(jìn)行管理，一是傳統(tǒng)化學(xué)品的銷售（“銷售部”），二是創(chuàng)新業(yè)務(wù)（“租賃部”）。其中銷售部的主要業(yè)務(wù)是化學(xué)品（各類洗滌制劑）的銷售，由多個銷售大區(qū)和多家子分公司組成，是WE公司的主要收入來源之一。租賃部是2010年以后企業(yè)嘗試商業(yè)轉(zhuǎn)型后成立的，主要經(jīng)營洗碗機的租賃和配套制劑，并提供整體服務(wù)。

在發(fā)展中，WE公司也遭遇了中小企業(yè)較為常見的增長瓶頸。為了尋求突破，WE公司開始變革，以發(fā)展商務(wù)洗滌相關(guān)的商用物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，嘗試從現(xiàn)有的紅海市場突圍，開發(fā)新的客戶和盈利模式。WE公司的這一探索，具有典型的商業(yè)模式變革特征。

為了轉(zhuǎn)型成功，WE公司的創(chuàng)始人也是企業(yè)運營管理的主要負(fù)責(zé)人Y先生，以改變薪酬體系為管理抓手，從而使WE公司的薪酬體系創(chuàng)新與公司的商業(yè)模式變革緊密相關(guān)。

基于以上現(xiàn)實背景，研究團(tuán)隊的調(diào)研主題是WE公司的薪酬體系創(chuàng)新是否推動了公司的商業(yè)模式變革。為此，研究團(tuán)隊開展了多輪現(xiàn)場訪談，并到企業(yè)現(xiàn)場取得了一系列內(nèi)部資料。實地訪談的對象有三個層級：第一層級是WE公司的管理層，包括總經(jīng)理（創(chuàng)始人）、副總經(jīng)理、管理中心負(fù)責(zé)人、大區(qū)經(jīng)理;第二層級是WE公司的中層管理人員，主要是銷售總經(jīng)理、副總經(jīng)理;第三層級是WE公司的普通銷售人員及財務(wù)人員。每次訪談在35～170分鐘不等。訪談運用了半結(jié)構(gòu)化方式，根據(jù)訪談對象的不同，分別詢問公司發(fā)展轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)拓展、績效考核、薪酬制度等方面的問題（見表3）。隨后作者基于這些一手?jǐn)?shù)據(jù)開展案例分析。

在接下來的案例分析部分，為保護(hù)案例企業(yè)內(nèi)部商業(yè)信息，作者對企業(yè)提供的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行了脫敏處理，并將這些數(shù)據(jù)的使用限于本案例分析范疇內(nèi)。

四、案例企業(yè)商業(yè)模式變革與薪酬體系的再設(shè)計

在實地調(diào)查過程中，WE公司創(chuàng)始人Y先生指出，公司的傳統(tǒng)市場——酒店業(yè)的商務(wù)洗滌市場，總規(guī)模約15億元人民幣，已有上千家地方企業(yè)參與競爭，公司的發(fā)展空間有限。面對日益激烈的市場競爭，WE公司致力于通過商業(yè)模式變革拓展成長空間，即與同一領(lǐng)域的區(qū)域型小企業(yè)拉開差距，不是以低價質(zhì)劣的方式贏得短期優(yōu)勢，而是通過商業(yè)模式變革開拓一個新的細(xì)分市場和盈利模式。

（一）案例企業(yè)商業(yè)模式變革特征

WE公司選擇了一個“藍(lán)?！薄鐣惋嬵I(lǐng)域的洗滌劑供應(yīng)及其洗滌服務(wù)，作為商業(yè)模式變革的突圍方向。據(jù)Y先生估算，社會餐飲市場規(guī)模約為3萬億元人民幣， 所需清潔費用約占1%，因而社會餐飲洗滌業(yè)務(wù)的規(guī)模約為300億元人民幣，是WE公司傳統(tǒng)市場規(guī)模（15億元人民幣）的20倍。而且WE公司的同行很少進(jìn)入到社會餐飲的洗滌市場，這是因為社會餐飲業(yè)競爭激烈、利潤較薄，對于洗滌用品的費用通常也比較壓縮，往往不會采購專業(yè)的商業(yè)洗滌制劑，或者采購了洗滌制劑也未必按標(biāo)準(zhǔn)配耗用，不專業(yè)的使用方法造成專業(yè)商務(wù)洗滌產(chǎn)品的洗滌效果難以體現(xiàn)，由此形成惡性循環(huán)。在此背景下，WE公司選擇商業(yè)模式變革的方式是通過技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新逐步解決餐飲業(yè)客戶使用洗滌的“痛點”，并由此開拓出一個新的商業(yè)模式。

WE公司轉(zhuǎn)型與變革的第一個舉措是技術(shù)創(chuàng)新——設(shè)計出洗滌設(shè)備配套的自動分配器，從單純銷售洗滌劑轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售加服務(wù)，從而改變了為客戶服務(wù)的模式，也與競爭對手形成差異。如此變革的起因是商務(wù)洗滌的專業(yè)程度很高，制劑種類繁多，使用場景復(fù)雜，普通用戶難以全面掌握各種化工制劑的性狀、用途和常見反應(yīng)，對洗滌制劑的用法用量也沒有專業(yè)的把握。實際應(yīng)用中，用戶在人工使用制劑時，配比情況往往無法控制，操作人員可能為了節(jié)約成本或者其他原因，經(jīng)常不按培訓(xùn)要求的方法來使用制劑，結(jié)果無法達(dá)到符合標(biāo)準(zhǔn)的洗滌效果，導(dǎo)致客戶企業(yè)的管理層懷疑是產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

針對餐飲類客戶的以上痛點，WE公司開發(fā)了一系列自動分配器，包括洗衣機自動分配器、洗碗機自動分配器等，無須人工干涉，由自動分配器根據(jù)預(yù)設(shè)程序，自動按比例投放洗滌制劑，免除客戶操作時帶來的不精準(zhǔn)、不足量問題。自動分配器在國外大型商務(wù)洗滌企業(yè)中早已投入使用，但因其設(shè)計主要針對固體制劑，早期版本存在堵塞、結(jié)塊問題，且售價高昂，配套維護(hù)成本高，在中國僅有高端酒店選用，未得到普及。對此，WE公司大膽創(chuàng)新，對傳統(tǒng)的分配器進(jìn)行研發(fā)改造，開發(fā)了價格相對便宜、維護(hù)簡單的新型液體分配器，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品的差異化。

自動分配器降低了客戶使用的復(fù)雜程度，同時帶動了交叉銷售?？蛻舨捎昧俗詣臃峙淦?，購買了洗碗機清潔用的化學(xué)制劑，也會考慮一并購買非洗碗機使用的洗滌制劑，如去漬粉、洗滌靈、爐灶清等。就這樣憑借自動分配器產(chǎn)品，WE公司實現(xiàn)了在激烈競爭中的突圍。

WE公司變革商業(yè)模式的第二個舉措是服務(wù)模式創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的模式下，化學(xué)制劑的銷售是以所購買的制劑總量定價的，客戶可以降低成本為要求選擇少用或換用制劑，即使采用自動分配器，也可以通過修改設(shè)定、換用簡易程序等方式盡量少用制劑，或以便宜制劑代替昂貴制劑，但洗滌效果不達(dá)標(biāo)，影響了客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量的評價和口碑。

針對此問題，WE公司采取了“洗滌量計費”模式，不以客戶購買使用的制劑總量作為計價單位，而是采用實際耗用的洗滌量作為計價單位。這是建立在自動分配器被客戶漸漸接納的前提下。采用新的計價模式取得的優(yōu)勢十分明顯。首先是客戶按照洗滌量而不是洗滌劑購買量來付費，就不再有動力傾向于“節(jié)約”洗滌劑以縮減采購量。隨著客戶對自動分配器接納程度的提高，不用人為干預(yù)，WE公司得以銷售更多的洗劑產(chǎn)品。其次是以洗滌量的方式報價，與同行以制劑單價報價無可比性，WE公司由此獲得了更大的議價余地。

在“洗滌量計費”模式推行后，洗滌制劑實際用量統(tǒng)計就是關(guān)鍵。傳統(tǒng)依靠人工統(tǒng)計的方式難以核實，而且銷售人員需要定時上門去核對客戶主張量與洗碗機上的洗滌量統(tǒng)計器是否匹配。隨著客戶規(guī)模的增大，銷售人員定時對分布分散的客戶上門查表的工作成本極高。

為實現(xiàn)按洗滌量計價，WE公司開發(fā)了用于洗衣機和洗碗機的洗滌量統(tǒng)計器——自動計數(shù)器。它除了兼容WE公司自產(chǎn)洗滌設(shè)備，也兼容其他品牌的洗滌設(shè)備，只要愿意采用WE公司計價模式的客戶均可獲得該計數(shù)器的統(tǒng)計功能。這種統(tǒng)計功能令客戶更為直觀及時地了解自身洗滌成本，對WE公司而言也奠定了發(fā)展新商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

WE公司變革商業(yè)模式的第三個舉措是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支撐的整體解決方案。2015年起，WE公司開始引入“物聯(lián)網(wǎng)”的商業(yè)模式，并研發(fā)物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、對現(xiàn)有洗滌設(shè)備進(jìn)行改造。具體體現(xiàn)為將自動計數(shù)器裝置升級，使其帶有通信功能，從而實現(xiàn)了洗滌設(shè)備使用狀態(tài)、消耗洗滌產(chǎn)品情況的在線聯(lián)網(wǎng)，即通常意義上的物聯(lián)網(wǎng)。通過在線管理，客戶的洗滌量、洗滌制劑盈缺情況、設(shè)備故障情況均可通過系統(tǒng)傳入云平臺，維護(hù)人員在辦公室內(nèi)遠(yuǎn)程監(jiān)控取代了曾經(jīng)的定時上門維護(hù)服務(wù)。

物聯(lián)網(wǎng)加自動計數(shù)器的技術(shù)創(chuàng)新，不僅僅是在銷售洗滌劑的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中實現(xiàn)了更為科學(xué)合理的按洗滌量自動計數(shù)計費，提升了WE公司的銷售和配送效率，減少了人員的配貨和售后服務(wù)等成本，更為重要的是，WE公司借此為突破點進(jìn)入到社會餐飲市場，打破了局限于工業(yè)和酒店等傳統(tǒng)領(lǐng)域的增長瓶頸。

通過物聯(lián)網(wǎng)模式的發(fā)展，WE公司開始進(jìn)一步發(fā)展洗碗機租賃業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)的洗滌劑供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為制造加租賃服務(wù)的洗滌行業(yè)綜合服務(wù)商。在調(diào)研中，WE公司的創(chuàng)始人詳細(xì)介紹了洗碗機“成本保全租賃”模式。采用這一模式的背景是，社會餐飲企業(yè)沒有購買和使用專業(yè)洗碗機的習(xí)慣。這一方面是由于社會餐飲企業(yè)單店規(guī)模往往不大，對費用管控較緊，另一方面是由于洗碗機本身造價成本過高，購買模式導(dǎo)致餐飲企業(yè)負(fù)擔(dān)過重。為此，WE公司推出了洗碗機“成本保全租賃”模式?？蛻舨恍栀徺I洗碗機，僅通過每月支付固定的租金進(jìn)行租賃，便可獲得固定的洗碗機設(shè)備以及日常消耗的洗滌制劑。擁有多家連鎖店的客戶也可以通過WE公司提供的物聯(lián)網(wǎng)平臺，免費獲得自家各門店的餐具使用、洗滌水電、洗滌制劑的定期報告，甚至客戶可以通過手機APP察看所有門店的洗滌設(shè)備使用和耗用能源情況。這為客戶管理其能耗相關(guān)費用、洗滌成本以及掌握更多的餐飲營收數(shù)據(jù)，提供了有用的數(shù)據(jù)。所以，WE公司的新業(yè)務(wù)改變了與客戶的服務(wù)關(guān)系，拓寬了服務(wù)模式。而從實施效果來看，WE公司的租賃業(yè)務(wù)極大降低了社會餐飲企業(yè)使用洗碗機的門檻，釋放了其對洗滌劑使用的需求。WE公司也在租賃業(yè)務(wù)上獲得了不俗的收入，如圖2所示，租賃業(yè)務(wù)的盈利能力自2017年超過了傳統(tǒng)的銷售業(yè)務(wù)。

研究團(tuán)隊將案例企業(yè)的商業(yè)模式變革與理論部分進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)商業(yè)模式的變革是通過技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新拓展了企業(yè)的市場范圍、改變了客戶關(guān)系，由此為企業(yè)創(chuàng)造了新的盈利模式和利潤來源。WE公司借助自動分配器裝置，將傳統(tǒng)上簡單的“為客戶提供化學(xué)品”的買賣供貨關(guān)系，改變?yōu)橄蚩蛻籼峁┮粋€“解決方案”的服務(wù)關(guān)系。這種轉(zhuǎn)變增強了用戶黏性，客戶在使用自動分配器之后，可以避免為節(jié)約而減少洗滌用量從而影響使用效果的情況，既保證了客戶的使用效益，也保證了WE公司自身的產(chǎn)品聲譽，為客戶和WE公司兩方面都創(chuàng)造了價值。

隨著商業(yè)模式變革，WE公司“價值創(chuàng)造途徑”得到了拓寬。從商業(yè)模式變革要素來看，企業(yè)的“關(guān)鍵資源”與過去不同，除了傳統(tǒng)的化學(xué)品銷售之外，企業(yè)現(xiàn)在能夠提供具有物聯(lián)網(wǎng)功能的設(shè)備，形成了具有競爭力的新資源，銷售收入逐漸從傳統(tǒng)的洗滌劑銷售收入進(jìn)一步擴(kuò)展為租賃服務(wù)收入。

總體上，WE公司所發(fā)生的改變，符合商業(yè)模式變革中“創(chuàng)造新的商業(yè)領(lǐng)域”特征，而且使得WE公司領(lǐng)先于同行。因為WE公司不再單純地制造和銷售洗滌劑，而是為客戶提供了物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和客戶的重要經(jīng)營數(shù)據(jù)。WE公司商業(yè)模式變革的理論解讀如表4所示。

（二）案例企業(yè)的薪酬體系創(chuàng)新

如前所述，WE公司在本領(lǐng)域取得了競爭優(yōu)勢，但并不具備大型企業(yè)的社會知名度，在人才招攬和留住優(yōu)秀人才方面存在很多困難。沒有管理型人才的支持，再加上規(guī)模有限，企業(yè)就很難組織建立完備的管理組織，許多管理功能難以充分發(fā)揮。

受到人力資源的束縛，WE公司內(nèi)部的管理控制在落實過程中面臨很多挑戰(zhàn)。我們在調(diào)查中了解到，WE公司總部同子分公司之間的地理距離比較遠(yuǎn)，管理控制手段比較少。同時，WE公司總部管理人手有限，無法安排人員監(jiān)督分公司，導(dǎo)致公司總部的許多政策和制度落實下去需要大量的信息溝通。

在以上背景下，WE公司要推行其商業(yè)模式變革落實到位，而非變?yōu)橘N在墻上的一道橫幅。WE公司選擇的管理抓手是變革現(xiàn)有的激勵機制，主要是重新設(shè)計薪酬體系，借此推動公司內(nèi)部員工接納新的商業(yè)模式，并愿意為新的商業(yè)模式效力。在實地調(diào)研中，WE公司創(chuàng)始人Y先生一手推動了薪酬體系的創(chuàng)新。

從研究團(tuán)隊掌握的內(nèi)部資料來看，為推動公司增長并促進(jìn)新商業(yè)模式的落實，WE公司的薪酬體系開始與新商業(yè)模式所需的各項業(yè)績指標(biāo)掛鉤起來。在WE公司的薪酬管理慣例中，銷售人員除了基本工資還有傭金提成。在新的薪酬體系中，WE公司采用了新的傭金發(fā)放基礎(chǔ)，使其與七類業(yè)績指標(biāo)掛鉤。這些指標(biāo)大多與WE公司推行新的商業(yè)模式有關(guān)。例如，為推行“洗滌量計費”模式，銷售人員如果可以與客戶簽訂“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的洗滌量收費合同”，則銷售人員能夠取得的傭金提成是傳統(tǒng)合同傭金提成的一倍及以上，從而推動了銷售人員將公司的傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向按照洗滌量銷售計費，也有助于WE公司的銷售部門發(fā)展該盈利模式。

為推廣帶有物聯(lián)網(wǎng)功能的洗碗機租賃業(yè)務(wù)進(jìn)入到社會餐飲洗滌市場，WE公司對后成立的租賃部設(shè)計了新的績效薪酬體系。租賃洗碗機屬于在現(xiàn)有制造銷售洗滌產(chǎn)品之外的新業(yè)務(wù)模式，員工群體難免會有思維慣性和路徑依賴。對此，WE公司創(chuàng)始人Y先生選擇新增租賃業(yè)務(wù)有關(guān)的指標(biāo)，包括租賃金額、業(yè)務(wù)規(guī)范性、是否完成客戶巡訪任務(wù)等。例如，為推行“洗滌量計費”模式與租賃業(yè)務(wù)模式相結(jié)合，WE公司將租賃部門傭金中的績效薪酬指標(biāo)包含了客戶洗滌劑用量。為推動租賃業(yè)務(wù)發(fā)展，WE公司將租賃業(yè)務(wù)模式的“客戶評價數(shù)”指標(biāo)作為績效薪酬的關(guān)鍵指標(biāo)。只有這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成得好，租賃部員工的績效薪酬才會有所增加，否則會產(chǎn)生罰款。這一制度設(shè)計令租賃洗碗機這一新業(yè)務(wù)的發(fā)展，既注重業(yè)務(wù)本身的增長，又關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)范以及客戶服務(wù)質(zhì)量等多方面因素，從而引導(dǎo)員工積極推廣新型商業(yè)模式。

結(jié)合實地調(diào)查中掌握的情況以及保護(hù)WE公司商業(yè)機密的要求，作者對WE公司薪酬體系進(jìn)行脫敏處理后，以舉例形式呈現(xiàn)WE公司新的績效薪酬計算公式如下：

其中，Y代表銷售部或租賃部員工的標(biāo)準(zhǔn)提成比例，Y1代表銷售活動回款時間修正系數(shù)，Y2代表洗滌劑用量修正系數(shù)，Y3代表租賃金額修正系數(shù)，Y4代表任務(wù)完成率修正系數(shù)，Y5代表業(yè)務(wù)規(guī)范性修正系數(shù)，Y6代表附帶贈品修正系數(shù)，Y7代表是否完成巡訪任務(wù)修正系數(shù)。

將理論與實踐相結(jié)合，以上績效薪酬計算公式中的各項修正系數(shù)，其實是薪酬業(yè)績敏感系數(shù)。這些修正系數(shù)大于1就形成正的獎勵，小于1就構(gòu)成處罰。承擔(dān)WE公司創(chuàng)收責(zé)任的銷售部和租賃部員工要想獲得更多的傭金提成，自然會關(guān)注與此掛鉤的那些績效指標(biāo)。

結(jié)合調(diào)研期間取得的資料，研究團(tuán)隊將WE公司傳統(tǒng)商業(yè)模式和新商業(yè)模式下的薪酬與績效關(guān)系進(jìn)行對比總結(jié)，如表5所示（經(jīng)脫敏處理）。從中可見，WE公司隨著商業(yè)模式的變革，改變了其薪酬激勵制度，績效薪酬部分與新商業(yè)模式所需的各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系更為密切，從而實現(xiàn)了薪酬制度和商業(yè)模式變革的協(xié)同，也實現(xiàn)了員工薪酬的精細(xì)化管理。

根據(jù)案例企業(yè)商業(yè)模式變革的主要要素，研究團(tuán)隊分析了WE公司的薪酬體系如何成為一種推動商業(yè)模式變革的管理手段。理論上，企業(yè)薪酬體系作為激勵機制，能否推動其商業(yè)模式變革，關(guān)鍵在于薪酬與商業(yè)模式發(fā)展所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能否建立起科學(xué)、合理的聯(lián)系。這要求績效薪酬的計算采用的各項指標(biāo)要能涵蓋新商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵支撐指標(biāo)，從而調(diào)動企業(yè)員工的積極性或?qū)ζ涫┘討土P壓力，以推動商業(yè)模式在企業(yè)內(nèi)部得到有效落實。

基于以上分析，研究團(tuán)隊結(jié)合案例企業(yè)商業(yè)模式變革的主要要素和薪酬體系變革，進(jìn)行梳理總結(jié)，詳見表6。

本文所獲得的分析結(jié)論是WE公司作為一個管理人才等資源缺乏的中小企業(yè)，為突破增長瓶頸，選擇商業(yè)模式變革，從傳統(tǒng)的化學(xué)洗滌劑供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┫礈旖鉀Q方案的提供商。在這一過程中，WE公司以薪酬體系的變革為抓手，引導(dǎo)員工積極推廣新的商業(yè)模式，從而使得績效薪酬聯(lián)動機制推動了商業(yè)模式變革的落實。

薪酬體系創(chuàng)新的結(jié)果是WE公司新商業(yè)模式的部門——租賃部在成立時間和人員均不及傳統(tǒng)銷售部的情況下，租賃業(yè)務(wù)的利潤率已超過傳統(tǒng)化學(xué)品銷售業(yè)務(wù)，租賃業(yè)務(wù)收入逐年增長。

五、結(jié)論

本文通過對一家細(xì)分市場的中小企業(yè)開展實地調(diào)查與案例分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的變革可以通過薪酬體系的創(chuàng)新實現(xiàn)落地。圍繞案例企業(yè)的幾個商業(yè)模式創(chuàng)新方式，本文通過與理論文獻(xiàn)的對照分析發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的變革包含價值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、細(xì)分市場、客戶關(guān)系等一系列關(guān)鍵要素，本案例企業(yè)具備了商業(yè)模式變革的基本特征。進(jìn)一步的實地調(diào)查令研究者體會到企業(yè)商業(yè)模式的變革成功需要管理手段的支撐。當(dāng)中小企業(yè)面臨人才等各方面資源約束的時候，它們?nèi)绾握{(diào)動商業(yè)模式變革所需的管理手段？這一問題在現(xiàn)有文獻(xiàn)中不得而知。本案例企業(yè)提供的答案是以激勵機制為管理抓手，改變現(xiàn)有的薪酬體系，構(gòu)建出新商業(yè)模式發(fā)展所需的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與員工薪酬掛鉤，從而以績效薪酬作為激勵機制的創(chuàng)新點，引導(dǎo)關(guān)鍵部門的員工為新商業(yè)模式的落地效力。從實施結(jié)果來看，案例企業(yè)成功推動了薪酬體系的創(chuàng)新，調(diào)動了員工的積極性，新商業(yè)模式下收入逐步提高、盈利能力已超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

此項案例研究得到的啟示在于企業(yè)商業(yè)模式的變革效果需要激勵機制等管理手段的匹配和支持。案例企業(yè)取得成功的關(guān)鍵在于績效薪酬中的績效指標(biāo)能夠合理反映、涵蓋新商業(yè)模式的發(fā)展所需，員工由此受到相應(yīng)的激勵，從而令薪酬激勵成為指引企業(yè)員工落實新商業(yè)模式發(fā)展的助推力量。

本案例研究是拋磚引玉，期望對學(xué)術(shù)界研究薪酬體系與商業(yè)模式變革的關(guān)系提供一些幫助，也期望為實務(wù)界探索商業(yè)模式變革所需的管理機制提供一點借鑒。

責(zé)任編輯? ?屈濤

參考文獻(xiàn)

[1]羅珉， 曾濤， 周思偉.企業(yè)商業(yè)模式變革：基于租金理論的解釋. 中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)， 2005（7）： 73–81.

[2]姚偉峰.公司治理與商業(yè)模式變革路徑的選擇. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理， 2011（3）： 24-27+53.

[3]程愚，孫建國.商業(yè)模式的理論模型：要素及其關(guān)系.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（1）：141–153.

[4]Lino C，Andrea T. Strategic Management Accounting and Business Strategy： A Loose Coupling？. Journal of Accounting and Organizational Change， 2010，6（2）： 228–259.

[5]Jean-Fran?ois H. Management Control Systems and Strategy： a Resource-Based Perspective. Accounting， Organizations and Society， 2006，31（6）： 529–558.

[6]Normann， Richard. From Value Chain to Value Constellation： Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review， 1993，71（4）： 65–77.

[7]Alexander O， Yves P. Clarifying Business Models： Origins， Present， and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems， 2005（16）： 28.

[8]David J. Business Models， Business Strategy and Innovation. Long Range Planning， 2010，43（2–3）： 172–194.