張能鯤 杜倫 齊穎

【摘要】新時(shí)期，醫(yī)院作為資本市場(chǎng)最青睞的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，醫(yī)院的并購(gòu)重組一直是醫(yī)療服務(wù)資源進(jìn)行有效、重新配置的重要途徑。如何在國(guó)家通過(guò)醫(yī)療衛(wèi)生改革推動(dòng)公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展、民營(yíng)醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范制度逐漸完善和運(yùn)營(yíng)效率提升的外部政策環(huán)境下，有效促進(jìn)醫(yī)院并購(gòu)的落地？本文結(jié)合相關(guān)并購(gòu)案例認(rèn)為，投資機(jī)構(gòu)需要在并購(gòu)前期和并購(gòu)過(guò)程中采取妥善的財(cái)務(wù)管控方案，將醫(yī)院并購(gòu)的投后管控嵌入醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略與實(shí)施策略中，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的互惠共贏。

一、研究背景

在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，在國(guó)家推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生改革的大背景下，公立醫(yī)院開(kāi)始實(shí)施重大改革。為破除醫(yī)藥養(yǎng)醫(yī)，公立醫(yī)院實(shí)施了醫(yī)藥分開(kāi)策略（三醫(yī)聯(lián)動(dòng)，取消藥品加成，處方外流，規(guī)定藥占比，通用名開(kāi)處方），進(jìn)一步理順了醫(yī)療服務(wù)價(jià)格（醫(yī)療控費(fèi)，付費(fèi)方式改革），在城市、縣級(jí)公立醫(yī)院設(shè)立改革試點(diǎn)，規(guī)范診療。為解決就醫(yī)難、價(jià)格貴等問(wèn)題，國(guó)家推動(dòng)分級(jí)診療來(lái)導(dǎo)流病患。因此，醫(yī)院作為大健康領(lǐng)域面對(duì)醫(yī)患的最后一環(huán)，也成了資本市場(chǎng)最青睞的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域。

在醫(yī)療轉(zhuǎn)型變革的新時(shí)期，醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展越來(lái)越受內(nèi)外部環(huán)境的影響，需要內(nèi)部精細(xì)化管控的落地和外部并購(gòu)整合力量的互補(bǔ)。精細(xì)化管理的落地，需要在并購(gòu)前期和并購(gòu)過(guò)程中采取妥善的財(cái)務(wù)管控方案，將醫(yī)院并購(gòu)的投后管控前置性地嵌入醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略與實(shí)施策略中，實(shí)現(xiàn)外部并購(gòu)的財(cái)務(wù)管控和醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理協(xié)同。

就此，本文從國(guó)家推行的醫(yī)藥分開(kāi)和分級(jí)診療等政策入手，結(jié)合實(shí)際并購(gòu)的?？乒强漆t(yī)院案例，分析了投資機(jī)構(gòu)如何結(jié)合醫(yī)院并購(gòu)整合采取妥善的財(cái)務(wù)管控方案，并將其嵌入醫(yī)院發(fā)展的實(shí)施戰(zhàn)略與策略中，通過(guò)針對(duì)醫(yī)院并購(gòu)的閉環(huán)式財(cái)務(wù)管控，以避免并購(gòu)重組失敗，提升并購(gòu)整合效果。

二、新時(shí)期醫(yī)院并購(gòu)環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管控案例

目前，醫(yī)院并購(gòu)正持續(xù)處于活躍階段。其中，?？漆t(yī)院具有較高技術(shù)門(mén)檻，產(chǎn)業(yè)附加值高，又處于產(chǎn)業(yè)鏈高端，成為新時(shí)期醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域各大醫(yī)療集團(tuán)和大健康服務(wù)類上市公司的主并方向。為此，將A醫(yī)療（控股）有限公司對(duì)B骨科?？漆t(yī)院并購(gòu)環(huán)節(jié)嵌入財(cái)務(wù)管控的情況闡述如下。

（一）主并企業(yè)與標(biāo)的醫(yī)院介紹

主并企業(yè)：A醫(yī)療（控股）有限公司積極探索和嘗試參與公立醫(yī)院改革，是一家重點(diǎn)專科特色明顯、技術(shù)力量突出、發(fā)展?jié)摿^大的?？漆t(yī)院。在投入資金、擴(kuò)大醫(yī)院規(guī)模、提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念和醫(yī)療技術(shù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)觀念更新、管理創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。

被并醫(yī)院：B骨科醫(yī)院成立于20世紀(jì)50年代，是湖南某市二級(jí)甲等中醫(yī)醫(yī)院，正科級(jí)全民所有制單位。截止到評(píng)估時(shí)點(diǎn)，醫(yī)院占地面積27.73畝，業(yè)務(wù)用房3.6萬(wàn)平方米，編制床位600張;醫(yī)院現(xiàn)有在職人數(shù)476人（其中事業(yè)單位正式編制員工258名，合同工218名），退休人員64人;2011年門(mén)急診78000人次，出院12000人次，業(yè)務(wù)收入1億元人民幣?！肮强菩g(shù)”已被列為湖南省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。開(kāi)放骨科病床600張，分設(shè)小兒創(chuàng)傷骨科、小兒矯形骨科、小腿足科、髖股科、脊柱外科、肩臂科、手顯微外科、關(guān)節(jié)科、骨內(nèi)科、創(chuàng)傷外科、腦外科、特殊病房、康復(fù)科等住院病區(qū)。

（二）被并標(biāo)的醫(yī)院并購(gòu)前財(cái)務(wù)管控問(wèn)題

2011年，主并企業(yè)通過(guò)并購(gòu)湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司持有的B骨科醫(yī)院控股股權(quán)。在投資前的并購(gòu)環(huán)節(jié)，在2011年成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)之前，通過(guò)嵌入財(cái)務(wù)管控措施，確保了醫(yī)院在之后發(fā)展過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管控，截至2019年3月，在并購(gòu)環(huán)節(jié)前置性嵌入的財(cái)務(wù)管控確保了醫(yī)院在之后發(fā)展過(guò)程的可控性。醫(yī)院并購(gòu)整合前，作為國(guó)有類型的B骨科醫(yī)院尚未有效、全面地按照最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)管理制度的要求來(lái)實(shí)施與落地財(cái)務(wù)核算與管理，尚未有效提升財(cái)產(chǎn)管理的意識(shí)，醫(yī)院面臨深化醫(yī)療改革的大環(huán)境，成本核算模式單一，核算內(nèi)容較多，信息技術(shù)平臺(tái)多且數(shù)據(jù)無(wú)法對(duì)應(yīng)，問(wèn)題比較突出。被并標(biāo)的B骨科醫(yī)院從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，如果上述問(wèn)題不提前在并購(gòu)管控環(huán)節(jié)嵌入整改和管控，結(jié)合醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)管理演變的特征特性，嵌入有效的醫(yī)院財(cái)務(wù)管控實(shí)施方略，則面臨并購(gòu)項(xiàng)目無(wú)法通過(guò)投資委員會(huì)決策而失敗的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)有效的針對(duì)性方案，在投資前期即設(shè)計(jì)并對(duì)醫(yī)院進(jìn)行前置性植入財(cái)務(wù)管理，規(guī)范收支，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)降本控費(fèi)，財(cái)務(wù)管理按照外部環(huán)境要求實(shí)施轉(zhuǎn)型。并購(gòu)前被并醫(yī)院B骨科醫(yī)院具體問(wèn)題如下。

1.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度陳舊，尚未有效實(shí)施醫(yī)院內(nèi)控制度

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系包括會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)制度、預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)信息化、內(nèi)部控制規(guī)范等。醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)結(jié)合國(guó)家財(cái)務(wù)制度和相關(guān)規(guī)定，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)控。醫(yī)院內(nèi)控制度如果流于形式，將無(wú)法貫徹與實(shí)施，無(wú)法夯實(shí)醫(yī)院資產(chǎn)狀況，也無(wú)法了解醫(yī)院管控薄弱點(diǎn)所在。此問(wèn)題如果在并購(gòu)前期無(wú)法鎖定并落實(shí)解決方案，將無(wú)法提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，無(wú)法提前發(fā)現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法加強(qiáng)醫(yī)院各項(xiàng)資產(chǎn)的管理，無(wú)法保證醫(yī)院資金的安全性。

2.未實(shí)施基本的財(cái)務(wù)預(yù)算

國(guó)有醫(yī)院接受審核撥付定額或定向補(bǔ)助，無(wú)論國(guó)有還是民營(yíng)醫(yī)院均面臨醫(yī)保限額結(jié)算等地方與行業(yè)特殊性規(guī)定。因此，B骨科醫(yī)院如果欠缺預(yù)算，則主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司就無(wú)法針對(duì)醫(yī)院能夠支撐的資金額度以及醫(yī)院現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測(cè)，無(wú)法匹配妥善的固定資產(chǎn)投資以及建設(shè)工程等，投后管控問(wèn)題將凸顯。

3.沒(méi)有真正的成本核算

B骨科醫(yī)院的成本費(fèi)用管理涉及的“成本”是指醫(yī)療成本、醫(yī)藥成本及其他成本，涉及的“費(fèi)用”包括管理費(fèi)用等行政性費(fèi)用。B骨科醫(yī)院沒(méi)有成本控制意識(shí)，沒(méi)有降低成本費(fèi)用來(lái)提高醫(yī)院績(jī)效的思想，不能等待主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司投資之后通過(guò)成本控制來(lái)實(shí)現(xiàn)提高醫(yī)院績(jī)效的目的。因此，在并購(gòu)前期如果不通過(guò)充分溝通和導(dǎo)入財(cái)務(wù)成本管控，投資后成本管理問(wèn)題將侵蝕醫(yī)院利潤(rùn)。

4.醫(yī)院資產(chǎn)管控薄弱，缺乏對(duì)有形與無(wú)形資產(chǎn)的管理

B骨科醫(yī)院的資產(chǎn)管理僅走形式，哪怕經(jīng)過(guò)盤(pán)點(diǎn)，B骨科醫(yī)院依然沒(méi)有對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及少數(shù)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行管理。如果推進(jìn)并購(gòu)，將留下并購(gòu)后投后管控的隱患。

5.信息化工作淡漠

B骨科醫(yī)院亟待導(dǎo)入系統(tǒng)性的信息化手段，沒(méi)有新時(shí)期“以醫(yī)聯(lián)體為載體，提供連續(xù)醫(yī)療服務(wù)”的思路，尚不具備預(yù)約診療等信息化手段。這對(duì)醫(yī)院提升管理效率存在明顯制約。

6.尚未建立預(yù)警與分析報(bào)告體系

B骨科醫(yī)院沒(méi)有建立預(yù)警與分析報(bào)告體系的思路，醫(yī)院的管理過(guò)程不具備結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)、全面的財(cái)務(wù)分析，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)、預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與對(duì)比的能力。這使得并購(gòu)前期醫(yī)院實(shí)際問(wèn)題無(wú)法量化和明確。

三、主并企業(yè)投資并購(gòu)嵌入財(cái)務(wù)管理實(shí)施策略

主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司在醫(yī)院產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓模式下，針對(duì)B骨科醫(yī)院的并購(gòu)，尤其重視在并購(gòu)環(huán)節(jié)嵌入財(cái)務(wù)管控，在財(cái)務(wù)制度和政策方面，以《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》、《醫(yī)院會(huì)計(jì)政策》為基礎(chǔ)，在并購(gòu)項(xiàng)目組環(huán)節(jié)重點(diǎn)針對(duì)B骨科醫(yī)院在財(cái)稅盡職調(diào)查、醫(yī)院清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、可行性方案設(shè)計(jì)、股權(quán)投資組合測(cè)算方案5個(gè)方面，從財(cái)稅角度深度配合項(xiàng)目組推進(jìn)項(xiàng)目。這其中，通過(guò)反復(fù)測(cè)算，與評(píng)估機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組人員及時(shí)對(duì)接溝通，將評(píng)估業(yè)務(wù)和可行性方案測(cè)算信息充分對(duì)稱信息，在評(píng)估關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上，在透過(guò)項(xiàng)目組財(cái)務(wù)人員的細(xì)化分解基礎(chǔ)上，配合項(xiàng)目組推進(jìn)評(píng)估及可行性方案設(shè)計(jì)的溝通與配合工作。

（一）并購(gòu)財(cái)務(wù)管控前期安排

1.確定并購(gòu)成功后醫(yī)院性質(zhì)，開(kāi)創(chuàng)合資醫(yī)院合作新模式

國(guó)家將醫(yī)療機(jī)構(gòu)分為非營(yíng)利性和營(yíng)利性兩類進(jìn)行管理。因此，并購(gòu)后醫(yī)院性質(zhì)可為營(yíng)利性醫(yī)院與非營(yíng)利性醫(yī)院兩種性質(zhì)醫(yī)院。社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改革在營(yíng)利性和非營(yíng)利性之間的權(quán)衡，主要是看社會(huì)資本對(duì)投資期限和投資回報(bào)率的預(yù)期。營(yíng)利性醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格放開(kāi)，依法自主經(jīng)營(yíng)，照章納稅;非營(yíng)利性醫(yī)院具有公益性性質(zhì)，享受相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。兩種性質(zhì)醫(yī)院均可以根據(jù)國(guó)家醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展實(shí)際情況再確定將來(lái)是否轉(zhuǎn)型。

非營(yíng)利性醫(yī)院弊端在于不能納入出資人的合并財(cái)務(wù)報(bào)表范圍內(nèi)，主要是因?yàn)槠涔嫘詿o(wú)法分配利潤(rùn)。但是，主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司通過(guò)全資子公司持股被并B骨科醫(yī)院股權(quán)，采取以托管經(jīng)營(yíng)模式（IOT模式）并有償經(jīng)營(yíng)方式實(shí)施，巧妙地將B骨科醫(yī)院納入合并報(bào)表范圍。此外，A醫(yī)療（控股）有限公司通過(guò)合理的專業(yè)管理服務(wù)，對(duì)B骨科醫(yī)院進(jìn)行管理并收取管理費(fèi)，還合理合規(guī)地獲得了供應(yīng)鏈?zhǔn)杖耄ㄋ幤?、器械、耗材、不?dòng)產(chǎn)租賃、服務(wù)系統(tǒng)管理服務(wù)、人力資源管理服務(wù)的收入。

2.夯實(shí)并購(gòu)標(biāo)的醫(yī)院資產(chǎn)價(jià)值

主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司通過(guò)有效溝通，落實(shí)價(jià)值投資的本質(zhì)，并與資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、地方政府相關(guān)部門(mén)、醫(yī)院管理層達(dá)成一致，結(jié)合收付實(shí)現(xiàn)制調(diào)整為權(quán)責(zé)發(fā)生制的《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》《醫(yī)院會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，夯實(shí)所有重要資產(chǎn)價(jià)值，為標(biāo)的醫(yī)院總體價(jià)值的估值溢價(jià)夯實(shí)基礎(chǔ)。

具體來(lái)說(shuō)，一是夯實(shí)B骨科醫(yī)院固定資產(chǎn)價(jià)值，調(diào)整確認(rèn)凈資產(chǎn);二是調(diào)整確認(rèn)資產(chǎn)折舊年限，剔除超齡使用的固定資產(chǎn)，重新按評(píng)估政策計(jì)提累計(jì)折舊;三是確認(rèn)應(yīng)收債權(quán)，對(duì)收回可能性較低的應(yīng)收醫(yī)療款，提前計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，并經(jīng)事務(wù)所出具清產(chǎn)核資報(bào)告，報(bào)國(guó)資委核銷;四是夯實(shí)庫(kù)存物資，逐項(xiàng)盤(pán)點(diǎn)確認(rèn)庫(kù)存的所有物資，注意對(duì)損耗類物資的盤(pán)點(diǎn)，由事務(wù)所出具清產(chǎn)核資報(bào)告，報(bào)國(guó)資委核銷;五是夯實(shí)個(gè)人借款與其他往來(lái)，對(duì)掛賬形成費(fèi)用的借款全額結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用，由事務(wù)所出具清產(chǎn)核資報(bào)告，報(bào)國(guó)資委核銷;六是夯實(shí)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金計(jì)提和賠付;七是按B骨科醫(yī)院規(guī)范夯實(shí)采購(gòu);八是按制度要求規(guī)范B骨科醫(yī)院自制制劑核算，并界定技術(shù)提成配方概念，規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為醫(yī)院將來(lái)運(yùn)營(yíng)降低運(yùn)營(yíng)成本;九是結(jié)合國(guó)家針對(duì)稅制的改革，區(qū)分營(yíng)利性醫(yī)院和非營(yíng)利性醫(yī)院的稅制影響，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，至少抽樣落實(shí)個(gè)稅加計(jì)扣除項(xiàng)，夯實(shí)員工薪酬福利及社保、個(gè)人所得稅款等。最終，在主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之前，對(duì)B骨科醫(yī)院評(píng)估最終實(shí)現(xiàn)的評(píng)估凈資產(chǎn)值為9，926萬(wàn)元，無(wú)形資產(chǎn)組合評(píng)估值3，070萬(wàn)元，累計(jì)資產(chǎn)評(píng)估值總額12，996萬(wàn)元。合理的評(píng)估價(jià)值，為合資醫(yī)院將來(lái)輕資產(chǎn)和低成本運(yùn)營(yíng)奠定了良好的基礎(chǔ)。具體凈資產(chǎn)評(píng)估值見(jiàn)表1。

3.出資方案設(shè)計(jì)

在股權(quán)投資方案設(shè)計(jì)上，主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司設(shè)計(jì)好股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資方式。股東結(jié)構(gòu)多元化對(duì)醫(yī)院的發(fā)展具有正向的作用，因此，A醫(yī)療（控股）有限公司出資方案實(shí)現(xiàn)了引導(dǎo)原老股東湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司縮股，A醫(yī)療（控股）有限公司控股，并引入管理層股東，適度采取股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)模式，解決醫(yī)院管理的股東多元化問(wèn)題;在并購(gòu)方案溢價(jià)倍數(shù)設(shè)計(jì)上，在資本層面和品牌協(xié)同考慮的同時(shí)，還需要結(jié)合國(guó)家在行業(yè)政策的引導(dǎo)可能帶來(lái)醫(yī)院本身估值劇烈變化的變動(dòng)性，以并購(gòu)控股合并報(bào)表上的股權(quán)、夯實(shí)后的盈利水平以及結(jié)合資產(chǎn)質(zhì)量的適度溢價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合未來(lái)發(fā)展的期權(quán)價(jià)值重估，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值層面的有效協(xié)同;在并購(gòu)增資額設(shè)計(jì)上，在保證醫(yī)院健康運(yùn)轉(zhuǎn)需要的流動(dòng)資金前提下，對(duì)被并購(gòu)主體采取各方股東對(duì)等增資的方式，保證醫(yī)院初期運(yùn)營(yíng)、發(fā)展需要的資金，減少醫(yī)院的資金負(fù)擔(dān)。最終具體操作結(jié)果如下。

A醫(yī)療（控股）有限公司收購(gòu)湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司在原B骨科醫(yī)院評(píng)估溢價(jià)10.82%后凈資產(chǎn)1.1億元的52%股份，折合5，720萬(wàn)元出資，再增資現(xiàn)金780萬(wàn)元，累計(jì)出資6，500萬(wàn)元，占合資醫(yī)院52%股份。

管理層股東公司收購(gòu)湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司在原B骨科醫(yī)院評(píng)估溢價(jià)10.82%后凈資產(chǎn)1.1億元的18%股份，折合1，980萬(wàn)元出資，再增資現(xiàn)金270萬(wàn)元，累計(jì)出資2，250萬(wàn)元，占合資醫(yī)院18%股份。

A醫(yī)療（控股）有限公司與管理層股東公司合計(jì)占70%股份，對(duì)應(yīng)評(píng)估醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)7，949萬(wàn)元、設(shè)備2，638萬(wàn)元、房屋建筑物773萬(wàn)元、在建工程329萬(wàn)元、無(wú)形資產(chǎn)908萬(wàn)元。

湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司以原B骨科醫(yī)院評(píng)估溢價(jià)10.82%后凈資產(chǎn)1.1億元的30%，折合3，300萬(wàn)元出資，再以轉(zhuǎn)讓股權(quán)所得資金，增資現(xiàn)金450萬(wàn)元，累計(jì)出資3，750萬(wàn)元，占合資醫(yī)院30%股份;對(duì)應(yīng)評(píng)估醫(yī)院部分房屋建筑物5，399萬(wàn)元。

各方按各自出資比例承擔(dān)新合資醫(yī)院總負(fù)債8，072萬(wàn)元。

4.溝通評(píng)估溢價(jià)對(duì)價(jià)方式

A醫(yī)療（控股）有限公司并購(gòu)的溢價(jià)對(duì)價(jià)方式在并購(gòu)開(kāi)始時(shí)就及時(shí)引入，資本并購(gòu)過(guò)高的溢價(jià)形成的商譽(yù)對(duì)醫(yī)院發(fā)展弊大于利。基于可持續(xù)發(fā)展的適度并購(gòu)溢價(jià)的確認(rèn)模式對(duì)醫(yī)院進(jìn)行估值，對(duì)醫(yī)院本身的品牌和價(jià)值塑造具有正向作用。醫(yī)療服務(wù)資產(chǎn)受?chē)?guó)家政策影響，溢價(jià)部分的估值需要結(jié)合醫(yī)院并購(gòu)雙方資源整合落地效果并考慮資本市場(chǎng)的不確定性因素，對(duì)雙方字號(hào)、品牌、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行公允對(duì)價(jià)，并確認(rèn)可以在存續(xù)期間供醫(yī)院無(wú)償使用。從提升醫(yī)院核心價(jià)值、減輕醫(yī)院運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)出發(fā)，盡量合理評(píng)估資產(chǎn)的資產(chǎn)溢價(jià)額，涉及專用技術(shù)、字號(hào)、商譽(yù)、品牌等無(wú)形資產(chǎn)，并購(gòu)?fù)瓿沙跗诓扇∶赓M(fèi)使用的獨(dú)占使用權(quán)方式實(shí)施，合作醫(yī)院運(yùn)營(yíng)價(jià)值提升后再協(xié)商估值價(jià)值，轉(zhuǎn)入醫(yī)院主體;各方應(yīng)從謹(jǐn)慎角度出發(fā)，本著資源整合實(shí)現(xiàn)價(jià)值再創(chuàng)造的價(jià)值發(fā)現(xiàn)角度，采用包括收益法、成本法等多種估值方式綜合并適度溢價(jià)，為并購(gòu)醫(yī)院之后健康運(yùn)行和后期管理減輕負(fù)擔(dān)，在進(jìn)入的初期環(huán)節(jié)即做好各項(xiàng)工作。操作結(jié)果如下：B骨科醫(yī)院評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)組合價(jià)值3，070萬(wàn)元與A醫(yī)療（控股）有限公司品牌1：1對(duì)價(jià)。

（二）并購(gòu)過(guò)程植入財(cái)務(wù)管控降低并購(gòu)成功門(mén)檻

1.積極創(chuàng)新合資新思路、新方法

在業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)場(chǎng)工作方式上，A醫(yī)療（控股）有限公司積極創(chuàng)新，在以下環(huán)節(jié)項(xiàng)目組成員實(shí)現(xiàn)有效的溝通和銜接配合，奠定成功合資的基礎(chǔ)。這些環(huán)節(jié)包括：B骨科醫(yī)院清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、項(xiàng)目可行性方案設(shè)計(jì)、可行性報(bào)告編寫(xiě)、討論并確定合作方案、合作方案報(bào)批準(zhǔn)、成立B骨科醫(yī)院管理公司、方案報(bào)各級(jí)衛(wèi)生行政管理部門(mén)審批、編寫(xiě)合資公司合同、章程和項(xiàng)目材料報(bào)商務(wù)部門(mén)審批、項(xiàng)目材料報(bào)政府相關(guān)部門(mén)辦手續(xù)。

針對(duì)大環(huán)境下的變化，B骨科醫(yī)院推動(dòng)財(cái)務(wù)管理發(fā)掘自身潛能，創(chuàng)新管理理念，積極拓展新的收入渠道。此外，針對(duì)并購(gòu)的財(cái)務(wù)管控思路，以購(gòu)股加增資的并購(gòu)模式，以非營(yíng)利醫(yī)院方式，避免購(gòu)資產(chǎn)模式和營(yíng)利性醫(yī)院設(shè)計(jì)帶來(lái)的稅負(fù)的增加，減少了資金的流出。

2.完善B骨科醫(yī)院所在區(qū)域醫(yī)療慈善用地的土地招拍掛手續(xù)

為保證B骨科醫(yī)院在并購(gòu)?fù)瓿珊笥谐浞值陌l(fā)展空間，在土地購(gòu)買(mǎi)環(huán)節(jié)，A醫(yī)療（控股）有限公司充分落實(shí)地方政府對(duì)醫(yī)療服務(wù)的布局以及公立與民營(yíng)規(guī)劃方面的定位，結(jié)合B骨科醫(yī)院的公益性性質(zhì)，確保土地購(gòu)買(mǎi)環(huán)節(jié)履行合規(guī)的招拍掛手續(xù)，盡量與地方政策匹配。B骨科醫(yī)院為此合法合規(guī)獲得了新區(qū)域300畝公益用地的土地使用權(quán)。

3.植入“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”財(cái)務(wù)核算體系和醫(yī)療服務(wù)體系

并購(gòu)雙方升級(jí)B骨科醫(yī)院財(cái)務(wù)核算軟件、管理軟件。A醫(yī)療（控股）有限公司從發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療服務(wù)”、創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+公共衛(wèi)生服務(wù)”、優(yōu)化“互聯(lián)網(wǎng)+家庭醫(yī)生簽約服務(wù)”、完善“互聯(lián)網(wǎng)+藥品供應(yīng)保障服務(wù)”、推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)保結(jié)算服務(wù)”、加強(qiáng)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)學(xué)教育和科普服務(wù)”、推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+人工智能應(yīng)用服務(wù)”七方面入手，結(jié)合自身資源，推動(dòng)B骨科醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療健康服務(wù)融合，涵蓋醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”諸多方面。通過(guò)云信息存儲(chǔ)和運(yùn)用，完善“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”支撐體系，提升醫(yī)院的信息化管控水平。

4.從財(cái)務(wù)管控角度，參與績(jī)效考核方案制定與考核，為人才引進(jìn)奠定基礎(chǔ)

A醫(yī)療（控股）有限公司結(jié)合B骨科醫(yī)院的章程確定醫(yī)院發(fā)展空間，為人才引進(jìn)奠定制度基礎(chǔ)。按照國(guó)家有關(guān)部委等規(guī)定的原則和精神，完善醫(yī)療行業(yè)政策操作體系，提前為合資醫(yī)院經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，在區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃中，為醫(yī)院留出足夠的發(fā)展空間;促進(jìn)政府在采取購(gòu)買(mǎi)公共衛(wèi)生服務(wù)、技術(shù)人才引進(jìn)、醫(yī)保定點(diǎn)、科研立項(xiàng)、職稱評(píng)定、服務(wù)準(zhǔn)入、監(jiān)督管理、繼續(xù)教育等方面，在政策范圍內(nèi)對(duì)合資醫(yī)院與其他公立醫(yī)院一視同仁。

5.配合資產(chǎn)接收，完成資產(chǎn)接收工作

A醫(yī)療（控股）有限公司通過(guò)盤(pán)點(diǎn)接收資產(chǎn)，評(píng)估截止日至接收日之間利潤(rùn)確認(rèn)，對(duì)歸屬于評(píng)估截止日至接收日之間需配比的各項(xiàng)費(fèi)用、職工薪酬做好確認(rèn)工作。針對(duì)醫(yī)院薪酬現(xiàn)狀，結(jié)合稅制加計(jì)扣除新政，形成專項(xiàng)薪酬報(bào)告和薪酬調(diào)整方案，為薪酬調(diào)整提供績(jī)效考核思路;調(diào)研醫(yī)院特色的領(lǐng)域進(jìn)行確認(rèn)，包括醫(yī)院自產(chǎn)輔助器械，自制制劑現(xiàn)狀，為醫(yī)院在自產(chǎn)輔助器械、自制制劑技術(shù)費(fèi)提成問(wèn)題，申請(qǐng)高新技術(shù)類醫(yī)療機(jī)構(gòu)問(wèn)題上，提供準(zhǔn)確的工作思路和進(jìn)入方式，也為將來(lái)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化治理醫(yī)院夯實(shí)基礎(chǔ)。

（三）并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)各方股東權(quán)益增值協(xié)同

在原B骨科醫(yī)院的基礎(chǔ)上，按照衛(wèi)生部頒發(fā)的《骨科醫(yī)院基本標(biāo)準(zhǔn)（試行）》三級(jí)骨科醫(yī)院要求，成功組建了新的骨科?？漆t(yī)院，醫(yī)院性質(zhì)為非營(yíng)利性醫(yī)院，保持其原有的公益性，并保留了根據(jù)國(guó)家醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展實(shí)際情況再確定是否轉(zhuǎn)為營(yíng)利性醫(yī)院的選擇權(quán)。合資后的醫(yī)院在保持原綜合功能不變的前提下，立足于骨傷醫(yī)療、骨傷康復(fù)、骨病治療三大骨科醫(yī)療領(lǐng)域發(fā)展。合資后醫(yī)院繼續(xù)承擔(dān)湖南省工傷醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院、市工傷醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院、市城鎮(zhèn)職工醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院、市城鎮(zhèn)居民醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院、市新農(nóng)合定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)等服務(wù)職能。合資后醫(yī)院?jiǎn)T工保持正式國(guó)家事業(yè)單位編制，職工的檔案身份不變，退休后事業(yè)單位職工的退休身份不變;在醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，實(shí)現(xiàn)職工收入逐步提高;按照政策規(guī)定為在職職工繳納各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金，解決了醫(yī)院?jiǎn)T工的后顧之憂。

新合資醫(yī)院在上述財(cái)務(wù)管控模式之下，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。在2013年成功完成了二甲醫(yī)院向三甲醫(yī)院的認(rèn)證與升級(jí)工作，成為具備較大規(guī)模、專業(yè)分科齊全、中西醫(yī)并重、設(shè)備先進(jìn)，集醫(yī)療康復(fù)和教學(xué)科研于一體的三甲骨科?？漆t(yī)院和國(guó)家中西部地區(qū)農(nóng)村骨傷醫(yī)療技術(shù)人才培養(yǎng)基地。新合資醫(yī)院一方面造福了地方人民，提升了診療水平，也給A醫(yī)療（控股）有限公司和國(guó)有股東湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司帶來(lái)了管理協(xié)同和價(jià)值提升。截至2019年4月底，并購(gòu)環(huán)節(jié)嵌入的有效的財(cái)務(wù)管控模式，在醫(yī)院發(fā)展中持續(xù)獲得了優(yōu)化。

四、結(jié)論與啟示

在新時(shí)期，受制于外部環(huán)境變化，醫(yī)院行業(yè)的投資與并購(gòu)將會(huì)處于持續(xù)的調(diào)整期。醫(yī)院按照國(guó)家政策引導(dǎo)實(shí)施的轉(zhuǎn)型演變，帶動(dòng)了醫(yī)院財(cái)務(wù)管控的轉(zhuǎn)型，使得一方面投資方需要將投后管理前置性植入擬并購(gòu)醫(yī)院以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，另一方面被并標(biāo)的醫(yī)院本身的財(cái)務(wù)管理，必須按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)管理制度的要求，實(shí)質(zhì)性落實(shí)權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)核算模式，改變傳統(tǒng)的收付實(shí)現(xiàn)制思維。此外，財(cái)務(wù)管理從并購(gòu)雙方而言，需結(jié)合醫(yī)院管控模式的演變轉(zhuǎn)型，針對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的各項(xiàng)全面性工作，做好以下各項(xiàng)工作。

（一） 投前財(cái)務(wù)管控前置性嵌入，充分籌劃與設(shè)計(jì)提升投后管控效果

通過(guò)投資前的溝通、投資進(jìn)行過(guò)程中的跟蹤、投資落地前的財(cái)務(wù)確認(rèn)等舉措，將財(cái)務(wù)配合銜接工作做實(shí)做透。確定投資后，針對(duì)醫(yī)院營(yíng)利性與非營(yíng)利性進(jìn)行籌劃，結(jié)合醫(yī)院原來(lái)的所有制性質(zhì)和地方特色，籌劃是否轉(zhuǎn)型變更醫(yī)院性質(zhì)以匹配最佳醫(yī)院發(fā)展模式。對(duì)投資后的財(cái)務(wù)管理重新梳理，確保規(guī)范與透明。在醫(yī)療服務(wù)患者端、醫(yī)療耗材及藥品的采購(gòu)端、醫(yī)技等醫(yī)療工作者績(jī)效考核與職業(yè)的人才端，透過(guò)財(cái)務(wù)管控手段提升醫(yī)院管理效果。

（二） 借助信息化手段加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，促進(jìn)服務(wù)新模式下制度建設(shè)有效性

基于信息化平臺(tái)的建設(shè)，將財(cái)務(wù)管控模式與信息化結(jié)合，實(shí)現(xiàn)AI對(duì)醫(yī)院并購(gòu)后信息系統(tǒng)整合和提升的賦能。一方面推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在醫(yī)療領(lǐng)域規(guī)范、有序、科學(xué)發(fā)展，更好地滿足人民群眾多層次、多樣化的醫(yī)療需求，推動(dòng)醫(yī)療資源共享;另一方面完善遠(yuǎn)程醫(yī)療制度和配套的財(cái)務(wù)管控模式，推動(dòng)構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)新模式和財(cái)務(wù)管理新模式，推動(dòng)績(jī)效考核與醫(yī)療質(zhì)量、效果等指標(biāo)掛鉤。

（三） 推動(dòng)建設(shè)數(shù)字化創(chuàng)新與服務(wù)雙驅(qū)動(dòng)型的醫(yī)院發(fā)展模式

推進(jìn)整合、完善醫(yī)院對(duì)大病保險(xiǎn)的管理和監(jiān)控，通過(guò)財(cái)務(wù)平臺(tái)，以付費(fèi)總額控制為基礎(chǔ)，推動(dòng)按病種、按人頭等多種付費(fèi)方式相結(jié)合的復(fù)合付費(fèi)方式在醫(yī)院有效落地。同時(shí)，將醫(yī)院管理植入創(chuàng)新思維，基于財(cái)務(wù)管控的數(shù)據(jù)標(biāo)注和平臺(tái)化引導(dǎo)，通過(guò)自制制劑的創(chuàng)制、醫(yī)療器械自主創(chuàng)新，結(jié)合其他基于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療思路的創(chuàng)新，將高新技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新導(dǎo)入醫(yī)院，提升醫(yī)院的創(chuàng)新能力，提升醫(yī)院管理特色和服務(wù)特色，助力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院雙輪驅(qū)動(dòng)式發(fā)展。

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