馬麗

【摘要】一批企業(yè)已開啟了“新零售”商業(yè)模式之旅，這既有傳統(tǒng)的商業(yè)零售商，也有生產(chǎn)制造商。這兩大領(lǐng)域中的企業(yè)，由于擁有的優(yōu)勢(shì)資源不同，在基于新零售的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中，所采取的新零售轉(zhuǎn)型路徑就會(huì)不同。構(gòu)建新零售商業(yè)模式一般性原則離不開數(shù)字化戰(zhàn)略布局、線上線下融合、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化智能管理、大數(shù)據(jù)采集、云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)、智能物流、全渠道思維和新零售系統(tǒng)性思維等。同時(shí)，由于行業(yè)背景的差異，不同企業(yè)采取的轉(zhuǎn)型路徑也不同，因此，構(gòu)建新零售商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)基于行業(yè)背景和企業(yè)特點(diǎn)。

本文通過對(duì)蘇寧和蒙牛的雙案例研究，闡述兩家公司新零售的運(yùn)行特點(diǎn)，對(duì)兩家公司基于新零售的商業(yè)模式進(jìn)行詳細(xì)分析，為即將進(jìn)行新零售的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型或者正在轉(zhuǎn)型的涉零售企業(yè)提供可參考的借鑒。

一、引言

一般認(rèn)為“新零售”是以數(shù)字化平臺(tái)為基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)和智能物流為支撐，消費(fèi)者需求為核心，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上商品的生產(chǎn)端、物流端與銷售端進(jìn)行升級(jí)改造，融合、鏈接和重構(gòu)線上線下多方商業(yè)要素，建立全渠道營(yíng)銷、智能化體驗(yàn)、有效庫(kù)存管理、精準(zhǔn)化服務(wù)的體系，打造全時(shí)段購(gòu)物的消費(fèi)場(chǎng)景，從而增加用戶黏性，提升零售效率，持續(xù)維護(hù)消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)度的零售商業(yè)形態(tài)。

“新零售”作為一種全新商業(yè)模式的特點(diǎn)已受到各方認(rèn)同，政府對(duì)此也是高度重視。相關(guān)政策性意見給出了現(xiàn)階段“新零售”發(fā)展的方向和現(xiàn)實(shí)意義。目前關(guān)于新零售的研究范圍集中在概念鑒定、特征和發(fā)展趨勢(shì)這幾個(gè)方面?，F(xiàn)有的關(guān)于新零售的商業(yè)模式特征和轉(zhuǎn)型的學(xué)術(shù)研究也僅止步于理論探討，缺乏實(shí)例支撐。而從傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)或是從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為新零售企業(yè)，著手分析新零售商業(yè)模式的特征和轉(zhuǎn)型路徑的研究并不多。

本文選取了這些年一直熱衷于新零售的兩家上市公司蘇寧與蒙牛。它們都積極地進(jìn)行了新零售商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，但各自新零售商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑不同。這基于其不同的行業(yè)背景及定位。

蘇寧是從傳統(tǒng)線下連鎖零售商到電商再轉(zhuǎn)型為新零售平臺(tái)型企業(yè)的典范，自身?yè)碛芯€上線下渠道，新零售商業(yè)模式特征顯著。蒙牛是行業(yè)內(nèi)具有代表性的生產(chǎn)制造型企業(yè)，兼有生產(chǎn)商和零售商角色，注重新零售商業(yè)模式，并且積極轉(zhuǎn)型。由此選擇這兩家公司，通過分析其新零售商業(yè)模式的特征和轉(zhuǎn)型路徑，歸納新零售商業(yè)模式要點(diǎn)，為后來的“新零售”在這些行業(yè)中應(yīng)用提供可參考的借鑒。

二、概念提出與特征分析

2016年10月在阿里云棲大會(huì)上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售”。從此，新零售的概念脫穎而出。所以，新零售這個(gè)概念是我國(guó)本土提出的。

一般認(rèn)為，新零售即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。 線上線下和物流結(jié)合在一起，才會(huì)產(chǎn)生新零售。此外，有學(xué)者提出新零售就是“將零售數(shù)據(jù)化”，其核心是以消費(fèi)者為中心的會(huì)員、支付、庫(kù)存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù)的全面打通;還有人將新零售總結(jié)為“線上+線下+物流”。

在國(guó)外，有個(gè)與新零售相近的概念，稱為 “全渠道零售（Omni Channel Retailing）”，指零售商和終端消費(fèi)者借助多種渠道進(jìn)行互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)線上和線下為互相補(bǔ)充關(guān)系（達(dá)雷爾？？里格比，2011）。全渠道零售環(huán)境下消費(fèi)者可利用一切渠道獲取產(chǎn)品信息，期待獲得所有零售渠道均可購(gòu)物的一站式服務(wù)體驗(yàn)（張丹，2017）。零售商根據(jù)消費(fèi)者數(shù)據(jù)提供個(gè)性、定制化的購(gòu)物模式，并在所有消費(fèi)場(chǎng)景提供相同的產(chǎn)品和營(yíng)銷活動(dòng)信息，與消費(fèi)者形成持續(xù)的品牌溝通（珊娜？？杜巴瑞，2012）。從消費(fèi)者購(gòu)買體驗(yàn)來看，Peter C et al.（2015）提出在全渠道零售環(huán)境下，消費(fèi)者在不同渠道和設(shè)備之間切換來選擇和購(gòu)買商品，零售商要考慮到這一點(diǎn)，并以此為客戶提供無縫的購(gòu)買體驗(yàn)。具體來說，不同渠道和接觸點(diǎn)被消費(fèi)者和零售商不斷交替使用，從而使消費(fèi)體驗(yàn)升級(jí)。相比之下，我認(rèn)為新零售的概念比全渠道零售的內(nèi)涵更豐富，也更加具有物聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代特色。

新零售的商業(yè)模式特征：（1）全方位沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)，線上、線下一套會(huì)員數(shù)據(jù)。（2）全域商品管理，各渠道商品庫(kù)存情況全掌控。（3）交易數(shù)據(jù)互通，線上下單、線下提貨，線下缺貨、線上代發(fā)。（4）統(tǒng)一營(yíng)銷，線上、線下同享一套營(yíng)銷機(jī)制。

在政策指引方面，國(guó)務(wù)院辦公廳于2016 年11月下發(fā)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，明確了推動(dòng)我國(guó)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想和基本原則。同時(shí)，在調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化政策支持等方面做出具體部署。特別強(qiáng)調(diào)：“建立適應(yīng)融合發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，引導(dǎo)實(shí)體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流、服務(wù)、體驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局。”

從實(shí)操模式與路徑分析，涉足新零售的企業(yè)通常為生產(chǎn)商和零售商。生產(chǎn)商有2B和2C兩種類型，零售商分線下實(shí)體店、線上平臺(tái)和線上線下聯(lián)合經(jīng)營(yíng)三種。目前規(guī)模型零售商大都采用線上平臺(tái)和線下實(shí)體店同時(shí)經(jīng)營(yíng)的模式。

實(shí)操模式的一般原則為：（1）在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略布局，使每個(gè)部分的運(yùn)行都有數(shù)據(jù)可依。（2）打通線上線下的同時(shí)，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化智能管理。（3）采集大數(shù)據(jù)，協(xié)助零售商戰(zhàn)略性地優(yōu)化價(jià)格、開發(fā)新產(chǎn)品。（4）應(yīng)用云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)和智能管理系統(tǒng)。云計(jì)算讓銷售端對(duì)生產(chǎn)端和整個(gè)供應(yīng)鏈起到區(qū)別于傳統(tǒng)模式的反向指導(dǎo)作用，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和降低庫(kù)存意義重大。物聯(lián)網(wǎng)在物流端和客戶端對(duì)數(shù)據(jù)的追蹤與抓取，是大數(shù)據(jù)非常重要的來源。智能管理系統(tǒng)在整個(gè)數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈上起到監(jiān)督和控制作用。（5）數(shù)字化供應(yīng)鏈上需要智能物流。（6）新零售戰(zhàn)略布局和組織管理需要系統(tǒng)性思維把關(guān)。

常見新零售演變路徑有“零售+生態(tài)”，系統(tǒng)除了囊括線上、線下和物流外，還有上游品牌方、生廠商和整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，甚至將內(nèi)部職員和終端消費(fèi)者納入其中。具體而言，包括三個(gè)方面的路徑。一是“零售+全渠道”。需要做到鏈接和融合，真正從以人為本的商業(yè)理念出發(fā)，用全方位的經(jīng)營(yíng)思維服務(wù)于消費(fèi)者。二是“零售+體驗(yàn)”。它是指建立在消費(fèi)升級(jí)的前提下，零售商重視最優(yōu)化與顧客的直接溝通。這就要求零售商業(yè)模式必須考慮顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。如果企業(yè)能在用戶體驗(yàn)上形成自身獨(dú)特且很難被顛覆的優(yōu)勢(shì)，那么也將擁有同行難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三是“零售+投資”。通過投資和入股這樣最簡(jiǎn)單直接的方式，來整合與自身互補(bǔ)或者具有新零售基因的公司。

新零售商業(yè)模式基于生產(chǎn)商的操作特點(diǎn)：（1）生產(chǎn)商中2B企業(yè)實(shí)際扮演新零售商業(yè)模式中供應(yīng)商的角色。它需要做產(chǎn)品升級(jí)、降庫(kù)存，就要研究消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)。很明顯，2B型生產(chǎn)商最好有自己的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)。這點(diǎn)可與所負(fù)責(zé)銷售其產(chǎn)品的零售平臺(tái)合作，通過投資或者與其形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系來達(dá)成。（2）2C型生產(chǎn)商在新零售模式下既要做到產(chǎn)品升級(jí)，又要主攻服務(wù)升級(jí)。首先，布局全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化戰(zhàn)略，打通前、中、后端，從生產(chǎn)到銷售再到終端消費(fèi)者，整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)行智能化管理。其次，融合線上線下，采集消費(fèi)者大數(shù)據(jù)，同時(shí)注重場(chǎng)景化營(yíng)銷。再次，智能物流。最后，組建自己專用的數(shù)字化營(yíng)銷公司。在新零售商業(yè)模式下，這對(duì)于2C型生產(chǎn)商尤為重要。

新零售商業(yè)模式基于零售商的操作特點(diǎn)：（1）對(duì)于僅通過實(shí)體店來銷售產(chǎn)品的零售商來說，可通過與阿里、騰訊等科技公司合作，借用其線上平臺(tái)，打通線上線下，資源共享，使渠道下沉，開拓新市場(chǎng)。（2）對(duì)于只經(jīng)營(yíng)線上平臺(tái)的零售商，若無強(qiáng)勢(shì)品牌影響力，當(dāng)下需要做的是布局線下體驗(yàn)店。（3）對(duì)于線上線下聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的零售商，需要增強(qiáng)自身的議價(jià)能力，在整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)行智能化管理。還可開放平臺(tái)，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合。

以上是基于概念梳理與政策引領(lǐng)討論新零售，但是，中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)操如何？這種創(chuàng)新模式到底是如何實(shí)施的？本文下面的案例分析試圖解析這些問題。

三、案例介紹

（一） 蘇寧公司簡(jiǎn)介及其新零售運(yùn)行特點(diǎn)

蘇寧擁有零售行業(yè)中最完整的消費(fèi)生態(tài)，是自營(yíng)能力出色的互聯(lián)網(wǎng)零售商。

其新零售運(yùn)行特點(diǎn)體現(xiàn)在：

1.“數(shù)字化平臺(tái)+線下渠道”。蘇寧線下業(yè)務(wù)行業(yè)排名第一，線上業(yè)務(wù)排名第三，線上線下無縫協(xié)同和平臺(tái)高度融合，消費(fèi)者可及時(shí)獲得商家動(dòng)態(tài)、商品的詳細(xì)信息和買家購(gòu)后評(píng)價(jià)等。

2.“數(shù)字化平臺(tái)+超電器化商品”。蘇寧線上平臺(tái)除了自營(yíng)產(chǎn)品，在商品品類上組建了公平競(jìng)爭(zhēng)的開放平臺(tái)。

3.“數(shù)字化平臺(tái)+精準(zhǔn)物流交付體系”。蘇寧物流通過投資整合和自建，涵蓋倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送全套流程，是覆蓋廣泛、交付能力快捷、高效的消費(fèi)品倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)和智慧物流服務(wù)平臺(tái)。

4.“數(shù)字化平臺(tái)+智慧供應(yīng)鏈”。從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式“生產(chǎn)—銷售—顧客”演變?yōu)椤邦櫩托枨蟆N售端反饋—生產(chǎn)端—銷售端—顧客”。憑借科技工具，蘇寧整個(gè)智能供應(yīng)鏈已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)反向定制、預(yù)測(cè)銷售、庫(kù)存補(bǔ)貨、物流路線布局到最后一公里等整個(gè)供應(yīng)鏈上智能化運(yùn)營(yíng)。

5.“數(shù)字化平臺(tái)+個(gè)性化服務(wù)”。消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)使得精準(zhǔn)營(yíng)銷可被實(shí)現(xiàn)，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群體，分別歸類推送產(chǎn)品和服務(wù)信息，消費(fèi)者能在第一時(shí)間獲知新品信息和促銷以及店面活動(dòng)信息。

6.“數(shù)字化平臺(tái)+組織管理”。蘇寧運(yùn)用管理云，為員工提供培訓(xùn)服務(wù)，如知識(shí)點(diǎn)培訓(xùn)、數(shù)據(jù)幫助和技能幫助，升級(jí)內(nèi)部員工工作體驗(yàn)。這樣的切身體驗(yàn)可以使其更好地從顧客角度出發(fā)，最終助力用戶體驗(yàn)升級(jí)。

（二） 蒙牛公司簡(jiǎn)介及其新零售運(yùn)行特點(diǎn)

蒙牛是中國(guó)領(lǐng)先的乳制品供應(yīng)商，全球乳業(yè)十強(qiáng)。蒙牛2017年開始試水新零售，在行業(yè)內(nèi)率先用數(shù)據(jù)賦能全產(chǎn)業(yè)，布局?jǐn)?shù)字化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)乳業(yè)基于新零售商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

1.“數(shù)字化平臺(tái)+新零售電商”。通過攜手阿里巴巴及京東等戰(zhàn)略合作伙伴加速發(fā)展電商事業(yè)部，自建線上平臺(tái)和與天貓、京東等多家線上平臺(tái)戰(zhàn)略合作，全面賦能其數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在合作共贏的框架下，配合平臺(tái)公司，開發(fā)新產(chǎn)品。蒙牛融合了傳統(tǒng)OEM模式，開啟了與電商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)合作生產(chǎn)個(gè)性化定制產(chǎn)品的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

2.“數(shù)字化平臺(tái)+大數(shù)據(jù)”。2018年6月，蒙牛與阿里巴巴簽署年度框架協(xié)議，結(jié)合雙方資源，全面展開大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略合作。自建和借助第三方平臺(tái)，利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)：一方面，通過銷售產(chǎn)品品類和體量的大數(shù)據(jù)來對(duì)生產(chǎn)和營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化升級(jí);另一方面，對(duì)特殊群體客戶類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，還通過深入挖掘用戶價(jià)值，為行銷決策提供支援，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)降本增效。

3.“數(shù)字化平臺(tái)+線下”。線下無人便利店。這不僅破除了鮮乳制品只能從商超購(gòu)買和訂奶入戶的營(yíng)銷壁壘，而且掃碼支付模式為其采集了消費(fèi)者大數(shù)據(jù)。

4.“數(shù)字化平臺(tái)+第三方智能物流”。蒙牛物流完全實(shí)現(xiàn)菜鳥入倉(cāng)模式。進(jìn)入菜鳥倉(cāng)后，天貓和菜鳥會(huì)根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)、消費(fèi)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)及大促等內(nèi)容進(jìn)行提前預(yù)警。

5.“數(shù)字化平臺(tái)+物聯(lián)網(wǎng)”。賦能產(chǎn)品為數(shù)字化商品，新型 RFID技術(shù)使得蒙牛在供應(yīng)鏈和質(zhì)量安全追溯管理上更加智能化、信息化。

6.“產(chǎn)品+移動(dòng)社交”營(yíng)銷模式。以社交媒介為工具，打通營(yíng)銷鏈和供應(yīng)鏈，建立多場(chǎng)景營(yíng)銷，并實(shí)現(xiàn)“云庫(kù)存零囤貨”。

7.“數(shù)字化+供應(yīng)鏈管理”。公開資料顯示，2013年蒙牛引入SAP系統(tǒng)（該系統(tǒng)包括商務(wù)智能和財(cái)務(wù)共享中心），2014年啟動(dòng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)，2016年成功上線SAP+ WSP（微銷售）系統(tǒng)，形成從銷售執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)到財(cái)物結(jié)算的完整的直營(yíng)渠道閉環(huán)管理模型。

8.“數(shù)字化平臺(tái)+組織管理”模式。蒙牛在過去一年新增包括新零售事業(yè)部在內(nèi)的5個(gè)事業(yè)部。目標(biāo)是借助大數(shù)據(jù)研究共享、整合供應(yīng)鏈及置換平臺(tái)資源，以此來實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

由此可知，蒙牛用新零售系統(tǒng)性思維，從奶源—生產(chǎn)—供應(yīng)鏈管理—營(yíng)銷模式—組織管理布局全渠道數(shù)字化戰(zhàn)略，為其新零售商業(yè)模式不斷創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

四、案例分析

（一）新零售在兩家公司應(yīng)用的商業(yè)模式分析

1.公司的行業(yè)背景與地位

蘇寧從傳統(tǒng)零售商到傳統(tǒng)電商，再到如今典型的新零售平臺(tái)企業(yè)。它既是首家家電銷售平臺(tái)，也是家電品牌商合作的首選渠道。蘇寧在自身成本戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)與品牌商的共生共贏。而更多的品牌方，也將蘇寧作為其高端新品的首發(fā)平臺(tái)。

蒙牛位居全球乳業(yè)第一陣營(yíng)。其低溫酸奶是乳制品企業(yè)中最暢銷的產(chǎn)品。在新零售商業(yè)模式下，更多的產(chǎn)品會(huì)直接觸達(dá)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端客戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷。蒙牛正試圖通過基于新零售的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新來引領(lǐng)中國(guó)乳業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的差異分析

首先，蘇寧在轉(zhuǎn)型為新零售平臺(tái)型企業(yè)后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)涵在市場(chǎng)環(huán)境的變化下發(fā)生了相應(yīng)的變化。而蒙牛區(qū)別于以往的則是使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈更智能的基礎(chǔ)上，基于新零售的創(chuàng)新營(yíng)銷模式。

其次，蘇寧線下線上平臺(tái)相互融合和鏈接，引導(dǎo)零售服務(wù)向全渠道、多觸點(diǎn)、一體化方向升級(jí)。與此同時(shí)，兩大平臺(tái)資源共享與聚集可為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)效率。蒙牛大眾乳制品通過線上線下多觸點(diǎn)銷售給客戶，而針對(duì)部分特殊人群設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，則只通過線上社交零售精準(zhǔn)銷售給客戶。這種差異化的新零售營(yíng)銷模式不僅為蒙牛帶來可觀的銷售利潤(rùn)，使食品企業(yè)部分產(chǎn)品零庫(kù)存成為可能，而且為企業(yè)降本增效。

再次，蘇寧對(duì)利益相關(guān)者開放平臺(tái)和共享資源，不僅為自己創(chuàng)造了價(jià)值，也惠及了各利益相關(guān)者，從而構(gòu)建了互利共贏、和諧共進(jìn)的合作關(guān)系。不同于蘇寧擁有自己的平臺(tái)，蒙牛擁有的則是自己的產(chǎn)業(yè)鏈，先進(jìn)的生產(chǎn)線和研發(fā)技術(shù)平臺(tái)。在新零售商業(yè)模式下，蒙牛與第三方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，在獲得大數(shù)據(jù)的同時(shí)，為其開放生產(chǎn)平臺(tái)，開發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品，不僅從中獲取利潤(rùn)，也能更好地服務(wù)于廣大消費(fèi)者。

大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)銷售端反哺供應(yīng)鏈。蘇寧通過自己的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)不僅給消費(fèi)者帶來被感知被服務(wù)的體驗(yàn)，而且可達(dá)到不斷強(qiáng)化品牌影響力的作用，增加用戶黏性;蒙牛借助產(chǎn)品差異化營(yíng)銷模式，深度挖掘大數(shù)據(jù)、做出營(yíng)銷預(yù)測(cè)，主動(dòng)推送產(chǎn)品信息，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。蒙牛配合平臺(tái)公司，利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，運(yùn)用“顧客需求—銷售端反饋—生產(chǎn)端—銷售端—顧客”新零售思維，挖掘市場(chǎng)潛力，優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品，升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)，從而不斷強(qiáng)化品牌影響力。

蘇寧作為平臺(tái)型企業(yè)以大數(shù)據(jù)為牽引推動(dòng)零售資源和制造資源無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)高效供給、反向定制、銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存補(bǔ)貨、物流路線規(guī)劃到最后一公里;蒙牛則選擇與科技公司合作建立數(shù)據(jù)化的管理系統(tǒng)，同時(shí)增強(qiáng)價(jià)值鏈獲利能力，為廣大乳制品消費(fèi)者提供個(gè)性化服務(wù)。

自身體系的鏈接和融合也是實(shí)現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型的法寶。蘇寧多年的IT信息化積累，不僅優(yōu)化了上游供應(yīng)鏈，也可為消費(fèi)者畫像，最大力度地為消費(fèi)者精準(zhǔn)推送，提供顧客真正想要的服務(wù);蒙牛為在新零售模式下全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理目標(biāo)，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，使奶源—生產(chǎn)—營(yíng)銷—物流全面鏈接和融合。

3. 關(guān)鍵資源能力的差異分析

見圖1。

4. 盈利模式與盈利能力

新零售盈利模式有其自身特點(diǎn)：一是產(chǎn)業(yè)鏈上的智能化系統(tǒng)管理，可實(shí)現(xiàn)有效成本控制，從而提高管理收益;二是全渠道營(yíng)銷延長(zhǎng)零售鏈條，另外在新零售商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，基于企業(yè)各自優(yōu)勢(shì)資源衍生出價(jià)值鏈上的利潤(rùn)點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)圈利益最大化。

2016年，蘇寧進(jìn)入新零售轉(zhuǎn)型后的收獲階段，在新零售商業(yè)模式下零售業(yè)務(wù)規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)效益逐漸得到提升。其中，電商平臺(tái)社會(huì)化和物流社會(huì)化為其帶來了收益。如表 1所示，蘇寧多年的超前投入，在2016年后迎來巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

在新零售模式發(fā)力下，蒙牛各主體業(yè)務(wù)均快速增長(zhǎng)。同時(shí)，融合了傳統(tǒng)OEM模式，開啟與電商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)合作生產(chǎn)個(gè)性化定制產(chǎn)品的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。如表2所示，蒙牛2017年開啟新零售營(yíng)銷模式后，營(yíng)業(yè)收入同比大幅增加。

5.收入結(jié)構(gòu)的分析

如表3所示，2018年蘇寧公司線上平臺(tái)商品交易規(guī)模為2，083.54億元（含稅），約占同期營(yíng)業(yè)收入的85.06%，同比增長(zhǎng)64.45%。其中，線上自營(yíng)商品銷售在線上平臺(tái)中占比約為71.89%，約占同期營(yíng)業(yè)收入的61.15%，同比增長(zhǎng)約53.70%;開放平臺(tái)商品交易同比增長(zhǎng)約100.31%，約占線上平臺(tái)交易的28.11%。

新零售商業(yè)模式助力營(yíng)銷的成果可以直接反映在產(chǎn)品銷售收入中，如表4所示。

由表4可見，2016年后，在新零售商業(yè)模式下，蒙牛各單品銷售收入在2017年和2018年度同期增加顯著。

《2019中國(guó)乳業(yè)（奶制品）營(yíng)銷發(fā)展白皮書》顯示，2018年全國(guó)乳制品銷售總額為3700億元，同比增長(zhǎng)3%。蒙牛2018年?duì)I收為689.77億元，同比增長(zhǎng)14.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。蒙牛業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)，離不開新零售商業(yè)模式對(duì)其賦能。

（二）兩家公司基于新零售商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型路徑分析

如前所述，蘇寧和蒙牛公司所屬行業(yè)背景不同，自身?yè)碛匈Y源也不盡相同，那么新零售的演變路徑就有所不同。零售的生產(chǎn)要素是“人、貨、場(chǎng)”，新零售也是零售，那么只要是涉足零售的企業(yè)就都遵從于這個(gè)零售性質(zhì)。蘇寧和蒙牛也是如此。

蘇寧擁有多家不同的連鎖經(jīng)營(yíng)店面能為顧客帶來線下場(chǎng)景消費(fèi)體驗(yàn)，具備線下基礎(chǔ);其多年形成的品牌價(jià)值和培養(yǎng)的一批忠誠(chéng)消費(fèi)者，是新零售商業(yè)模式發(fā)展的消費(fèi)基礎(chǔ)，在轉(zhuǎn)型新零售商業(yè)模式中，其自營(yíng)產(chǎn)品中“貨”的生產(chǎn)要素需第三方提供。蒙牛一直注重營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，且自身有高效的營(yíng)銷落地能力，在新零售市場(chǎng)環(huán)境下，蒙牛轉(zhuǎn)型為新零售商業(yè)模式，其線上線下“場(chǎng)”的生產(chǎn)要素多數(shù)情況下需要與第三方合作。兩者均屬于“零售+生態(tài)”和“零售+投資”的演變路徑。

蘇寧最大的優(yōu)勢(shì)是自身的數(shù)字化平臺(tái)、電商平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)、線下龐大的實(shí)體店群、自建的智能物流系統(tǒng)。這些為自身搭建智慧供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和帶給顧客美好體驗(yàn)的場(chǎng)景化服務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。蘇寧有自己的大數(shù)據(jù)，借助云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)等高科技，在自身新零售戰(zhàn)略布局下，以消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，用新零售系統(tǒng)性思維，鏈接和融合全渠道資源，順利轉(zhuǎn)型為行業(yè)內(nèi)代表性的新零售企業(yè)。

蒙牛最大的優(yōu)勢(shì)當(dāng)屬其能給消費(fèi)者帶來營(yíng)養(yǎng)與健康的乳制品，即“貨”，且乳品行業(yè)進(jìn)入壁壘非常之高。蒙牛多年的發(fā)展，其運(yùn)營(yíng)體系、企業(yè)文化、客戶群體、技術(shù)壁壘、營(yíng)銷能力、品牌影響力、雄厚的資金實(shí)力等，都使眾多同行、新進(jìn)入者和潛在進(jìn)入者無法企及。而這些寶貴資源成為蒙牛轉(zhuǎn)型為新零售商業(yè)模式的實(shí)力基石。作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型前蒙牛缺少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化平臺(tái)、大數(shù)據(jù)，以及云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等高科技。因此，蒙牛在轉(zhuǎn)型為新零售商業(yè)模式過程中多采用“零售+投資”演變路徑，同時(shí)融合了“零售+全渠道”“零售+生態(tài)”和“零售+體驗(yàn)”路徑。

最重要的是蒙牛對(duì)新零售有深刻的認(rèn)識(shí)，深知數(shù)字化的核心能力在新零售商業(yè)模式中的重要性，于是在轉(zhuǎn)型過程中，與電商平臺(tái)戰(zhàn)略合作的同時(shí)，積極組建自己的數(shù)字化營(yíng)銷公司，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上布局自己的數(shù)字化戰(zhàn)略。事實(shí)證明，蒙牛對(duì)新零售商業(yè)模式的積極探索增強(qiáng)了線下經(jīng)營(yíng)效率，同時(shí)收獲線上線下融合的增量。蒙牛計(jì)劃以大數(shù)據(jù)為核心，打通直接面向消費(fèi)者、深度觀察消費(fèi)者、持續(xù)關(guān)注潛在消費(fèi)者、培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打造快消品精準(zhǔn)化營(yíng)銷的新零售標(biāo)桿企業(yè)。

平臺(tái)型企業(yè)通常只銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所以，在產(chǎn)品種類的獨(dú)特性方面幾乎不能獲得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果單是從產(chǎn)品品類來看，平臺(tái)型企業(yè)很難獲得持久的優(yōu)勢(shì)。蘇寧作為領(lǐng)先的電器零售商，雖然其在供應(yīng)鏈采購(gòu)方面議價(jià)能力較強(qiáng)，但仍須加大力度。蘇寧可憑借其品牌影響力、顧客群體和平臺(tái)的開放政策，提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，進(jìn)一步服務(wù)消費(fèi)者。對(duì)于蒙牛來說，新零售商業(yè)模式最大的貢獻(xiàn)就是沉淀自己的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，從客戶需求出發(fā)，區(qū)別于以往的“生產(chǎn)—銷售—顧客”模式，而是“顧客需求—銷售端反饋—生產(chǎn)端—銷售端—顧客”，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，可以節(jié)約生產(chǎn)成本、流通成本、營(yíng)銷費(fèi)用，最重要的是精準(zhǔn)滿足客戶需求，極大地優(yōu)化了品牌方和產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營(yíng)模式，最終使得包括消費(fèi)者在內(nèi)的多方實(shí)現(xiàn)共贏。

新零售商業(yè)模式還在不斷升級(jí)，蘇寧和蒙牛的新零售商業(yè)模式在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境初見成效，在新零售核心要素的構(gòu)建方面較為完整，尤其作為平臺(tái)型零售企業(yè)的蘇寧基于新零售商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型較為穩(wěn)健。蘇寧要做的是進(jìn)一步提高與供應(yīng)商、品牌方的議價(jià)能力。而對(duì)于身處傳統(tǒng)制造業(yè)的蒙牛，其新零售核心要素構(gòu)成中有較多的部分通過戰(zhàn)略合作和投資來組建，自身在線上平臺(tái)、智能物流、高科技應(yīng)用方面較為薄弱。其在“產(chǎn)品+移動(dòng)社交”方面的零售模式在相關(guān)新政策出臺(tái)后是否仍會(huì)利潤(rùn)可觀？蒙牛要想讓新零售商業(yè)模式不斷助力業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，仍需要在薄弱環(huán)節(jié)大力投入。

在蘇寧和蒙牛轉(zhuǎn)型為新零售商業(yè)模式中，從企業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源、盈利模式、收入和企業(yè)價(jià)值六方面對(duì)兩家公司新零售轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析，得出其基于企業(yè)背景、關(guān)鍵資源、盈利模式各有所不同的新零售商業(yè)模式下，在布局新零售前期都傾力投入后，如今雙雙迎來了利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這也是兩家公司新零售轉(zhuǎn)型的成果所在。

五、結(jié)論

綜合以上分析，在新零售市場(chǎng)環(huán)境下，零售商和傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)基于各自背景不同，新零售的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型路徑有所差異。正如蘇寧和蒙牛，自身?yè)碛械馁Y源不同，如生產(chǎn)要素中，蘇寧需要采取“貨”的“零售+生態(tài)”路徑，滿足消費(fèi)者全品類商品的購(gòu)買需求，蒙牛則需要“場(chǎng)”的“零售+生態(tài)”和“零售+體驗(yàn)”轉(zhuǎn)型路徑，為消費(fèi)者布局線上線下購(gòu)物場(chǎng)景。蘇寧自身平臺(tái)和智慧物流對(duì)外開放，蒙牛與平臺(tái)型企業(yè)戰(zhàn)略合作，為其定制個(gè)性化產(chǎn)品，在新零售環(huán)境下，雙雙在自身擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)資源共享，實(shí)現(xiàn)多方共贏。雖然雙方基于背景的不同，在眾多分支部分采取的路徑不同，但是對(duì)大數(shù)據(jù)的采集、云計(jì)算技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)在應(yīng)用上趨于一致。在系統(tǒng)性思維和全渠道思維的框架下，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)數(shù)字化以及組織管理的協(xié)同發(fā)展。

責(zé)任編輯? 屈濤