林少培

風險管理的模糊推理模型

筆者期望開發(fā)一個進行海外項目風險管理的“基于知識的模糊決策支持系統(tǒng)”（Knowledgebased Fuzzy Decision Supporting System，KB-FDSS），其知識庫的架構(gòu)即“風險—知識框架”（RiskKnowledge Framework，RKF）。RKF針對不同情況分別建立“風險集”與“知識集”（風險管理措施）之間的聯(lián)系，即風險與知識的連線。這種連線的對應是 “一對一”“一對多”和“多對多”的。專家的知識體現(xiàn)在采取風險管理措施后項目風險能被遏制的有效程度上?？梢哉f，RKF能為專家的知識發(fā)揮提供充分的平臺。

專家的風險評估實際上是對項目每一條風險與知識的連線進行考察。風險能被遏制的有效程度用四類模糊向量進行度量，其中，1類模糊向量對風險遏制“極為有效”；2類模糊向量對風險遏制“較為有效”；3類模糊向量對風險遏制“輕微有效”；4類模糊向量為對風險遏制“基本無效”。我們通過對每一條風險與知識的連線賦予模糊向量，然后依據(jù)模糊推理將風險按層量化，就可以得到項目各個風險的量化評估值。

可見，RKF能將極為復雜的項目風險評估關(guān)系，簡化為一系列“一對一”的風險與知識連線的模糊向量的選擇問題，因此選擇簡單得僅為在1、2、3、4的數(shù)組中選擇某個數(shù)而已（該選擇體現(xiàn)評估人的知識）。至此，我們就能用簡單的方法全面定量評估項目的風險狀態(tài)。上述四類有效程度的模糊向量，均可在程序中設定。這樣做的原因是基于模糊集的推理性質(zhì)，模糊向量中各個模糊隸屬度的微小變化，將不會影響其最終模糊推理的結(jié)果，即最終結(jié)果對此模糊隸屬度取值的變動是不敏感的。

以KB-FDSS為基礎的海外PPP項目風險管理的模糊推理模型操作簡便、判斷準確，并已在眾多項目中獲得實際驗證。

風險中的特殊問題

相對于國內(nèi)PPP項目而言，海外PPP項目的風險更大，因此我們對某些特殊問題需要認真研究。

物有所值

物有所值是指公共產(chǎn)品或服務的全生命周期內(nèi)成本與質(zhì)量（或可用性）的相互對比，以判定PPP模式較傳統(tǒng)政府投資方式是否效果更佳。實現(xiàn)物有所值是實施PPP模式的先決條件，一般由財政部門會同行業(yè)主管部門和第三方專業(yè)機構(gòu)（及其專家）為評價實施主體，并確定其定量評價內(nèi)容、測算指標與方法。

物有所值是以定量評價作為是否采用PPP模式的決策依據(jù)。鑒于國內(nèi)PPP項目尚缺乏充足的數(shù)據(jù)積累，難以形成成熟的計量模型，故目前難于進行定量評價。對海外PPP項目而言，由于中國企業(yè)無法準確測評有關(guān)參數(shù)，所以物有所值論證存在較大的不確定性。

財政承受能力

財政承受能力是項目所在國安排PPP項目財政支出責任預算的重要依據(jù)，其實質(zhì)是所在國政府用未來的財政預算購買當前的公共產(chǎn)品和服務。所在國政府財政承受能力論證是控制PPP項目風險的重要措施。

在海外PPP項目中，中國企業(yè)無法掌控所在國的政府行為及其財政承受能力，因此存在巨大的信息不對稱性。在項目風險管理中，中國企業(yè)應列出政府財政承受能力信息清單，要求所在國政府部門提供，并應予以認真的審核，同時在執(zhí)行過程中也應定期監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，即啟動調(diào)整協(xié)調(diào)機制。

績效評價

在PPP項目實施過程中，績效評價是所在國政府對項目進行后續(xù)運營監(jiān)管的重要抓手，也是實現(xiàn)PPP項目全生命周期物有所值的重要保證。同時，績效評價是PPP項目實施過程中必要且最有效的監(jiān)管手段。PPP項目公司通過常規(guī)考核和臨時考核的方式對所提供服務的績效水平進行考核，這不僅能保證PPP項目全生命周期各階段的物有所值，同時也使所在國政府對中國企業(yè)按勞付酬成為常態(tài)，從而保證項目的順利推進。

政府對PPP項目的監(jiān)管是一項極其復雜的系統(tǒng)工程。海外PPP項目中，所在國政府的監(jiān)管體現(xiàn)在PPP項目的全生命周期，主要包括項目前期監(jiān)管、建設監(jiān)管、運營監(jiān)管和移交監(jiān)管。其中，占據(jù)項目約80%時間的建設監(jiān)管與運營監(jiān)管是以績效評價為監(jiān)管基礎的，項目監(jiān)管對績效評價提出如下明確的要求。

（1）建立績效評價體系，事先完善服務產(chǎn)出內(nèi)容的說明，做好事中評價的前提準備，并將之作為依法公示的信息之一。

（2）加強全生命周期績效評價，定期對項目的績效目標實現(xiàn)程度、項目公司的運營管理、資金使用、公共服務質(zhì)量、公眾滿意度等進行績效評價。項目結(jié)束后，適時對項目效率、效果、影響和可持續(xù)性等進行后評價。

（3）將績效評價與所在國政府補貼和付費掛鉤，根據(jù)事先約定的績效評價指標和項目具體產(chǎn)出標準，適時做出評價結(jié)果。

（4）績效評價可以委托有實力、有經(jīng)驗的第三方進行，以提高項目相關(guān)方對績效評估結(jié)果的認可程度。

需要強調(diào)的是，海外PPP項目績效評價在實際操作中將存在各種問題，這些問題只有獲得圓滿解決，才能保證項目的順利推進。具體來說，這些問題包括：①PPP項目績效目標在項目過程中發(fā)生變化，評價維度和指標設置不全面、不清晰；②PPP項目涉及的評價主體、評價客體、評價責任、評價階段不明確；③績效評價標準在應用中缺乏實操性；④缺乏績效評價標準的頂層設計，各個項目各自為政，缺乏統(tǒng)一標準，管理混亂；⑤績效評價結(jié)果沒有真正與政府支出責任掛鉤；⑥尚未完全建立與PPP項目績效評價結(jié)果對應的獎懲機制。

風險分擔

海外PPP項目風險的概率大增，需要項目相關(guān)方分擔，實現(xiàn)互利共贏。因此，合理風險分擔就成為海外PPP項目成功的關(guān)鍵因素之一。

海外PPP項目的風險包括剛性顯式風險和柔性隱式風險，其風險分擔原則應公平和合理，即根據(jù)風險性質(zhì)與特點，將風險分給項目參與者中最能控制者承擔，以體現(xiàn)項目內(nèi)各方優(yōu)勢互補；對各方均無法駕馭的風險，則應投保，轉(zhuǎn)移到保險公司承擔；對某些事先未計及的重大風險，則應及時啟動再談判過程，合理解決。

再談判

根據(jù)有關(guān)文獻的分析，產(chǎn)生再談判的主要因素為市場需求風險、政府信用問題、政府過度擔保、法律政策變更、民眾反對、項目績效不達標等。再談判的影響具有兩面性：積極方面，它能及時幫助社會資本調(diào)整投資回報機制，促進項目繼續(xù)順利開展；消極方面，它可能導致社會資本退出或?qū)е马椖康慕K止。

根據(jù)發(fā)起人的類型，再談判一般可以分為三種：所在國政府發(fā)起的再談判、社會資本發(fā)起的再談判、雙方共同發(fā)起的再談判。海外PPP項目在合同的談判期就應建立一套完備的再談判機制，從而為PPP 項目取得成功奠定基礎。

全生命周期項目管理

在海外PPP項目的全生命周期期間，項目的相關(guān)方包括所在國政府、中國企業(yè)、金融機構(gòu)等。為便于所在國政府監(jiān)管、項目股東的進入和退出，并明確項目各相關(guān)方的責權(quán)利，海外PPP項目一般采取設立項目公司的方式實施其全生命周期的項目管理，并以項目公司作為簽訂合同的主體，這有利于中國企業(yè)和項目公司進行風險隔離和項目治理。

作為依法成立、自主運營、自負盈虧的具有獨立法人資格的經(jīng)營實體，項目公司的經(jīng)營范圍、融資、股東權(quán)利、股東承諾、商業(yè)計劃和股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜都需要有明確界定。項目公司的具體職責如下。

（1）制訂項目實施計劃及年度計劃，并組織實施。

（2）籌措與管理項目各個階段的資金。

（3）對接所在國政府業(yè)務主管部門和其他項目相關(guān)方，按合同辦理項目有關(guān)建設與運營事宜。

（4）在項目建設階段監(jiān)管施工組織設計、關(guān)鍵工藝、工程質(zhì)量、工程成本與工期，以及現(xiàn)場環(huán)境與安全施工等。

（5）組織工程驗收和項目后評價，并提交后評價報告。

（6）負責及時收集項目實施信息，按時報送項目建設與運營有關(guān)信息，并建立本項目檔案庫和信息庫。

（7）按合同規(guī)定，及時轉(zhuǎn)入項目的運營階段，定期對項目的現(xiàn)金流進行監(jiān)管，并及時根據(jù)融資利率、外匯匯率及財政支出的變化，對項目的內(nèi)部收益率進行調(diào)整，與所在國政府部門進行稅率的協(xié)調(diào)等。

（8）按合同規(guī)定，及時組織辦理項目的終結(jié)與移交，做好項目結(jié)束的各項交接工作。

結(jié)語

本文除對海外PPP項目風險進行系統(tǒng)梳理以外，重點對海外PPP項目的實際運作進行初探。

項目選擇

在啟動海外PPP項目的前期，對于缺乏海外PPP項目經(jīng)驗的中國企業(yè)而言，選擇合適的項目是極端重要的，這些項目需要具備三個特征。

（1）規(guī)模適度。規(guī)模太小，項目效益有限；規(guī)模過大，則中國企業(yè)由于經(jīng)驗不足而難于管控項目。因此，項目規(guī)模以3億～10億美元為宜。

（2）收益穩(wěn)定。項目需要具備較穩(wěn)定的投資回報機制，項目本身在運營期能夠產(chǎn)生穩(wěn)定和理想的現(xiàn)金流。

（3）條件成熟。立項決策推進程序完備，項目邊界清晰，前期工作充分，所在國法制體系完備，市場成熟，政府管理效率和履約條件好，財政承受能力強。

開拓歐美市場

過去40余年，中國企業(yè)的海外項目集中在非洲、東南亞、中東和拉美地區(qū)。盡管個別中國企業(yè)鑒于其長期戰(zhàn)略的考慮，已經(jīng)于30年前就進入歐美市場，但中國企業(yè)對歐美市場尚不熟悉，在人員能力、管理水平方面難于完全適應，如盲目進入，的確存在較大風險。但是為了提升在國際市場中的影響力，中國企業(yè)在自身逐步成熟的前提下，開拓歐美市場的必要性已日益凸顯。

歐盟國家的市場經(jīng)濟較成熟，法制較健全，并與中國一道堅持全球多邊主義，其理念上易于接受PPP模式。美國基礎設施長期以來既缺少建設，又長年失修，預估投資容量可達數(shù)萬億美元，是進行PPP項目最肥沃的土壤。對于不少有條件的大型國企，進入歐美市場似乎已經(jīng)是一項進行長期戰(zhàn)略布局必須思考的問題。

總之，中國企業(yè)在推進海外PPP項目時，可以優(yōu)先考慮有條件的歐美國家，因為這些歐美國家更適合缺乏PPP項目經(jīng)驗的中國企業(yè)?？v然某些歐美國家存在市場準入門檻高、人員素質(zhì)要求高的問題，這卻是中國企業(yè)應正視的挑戰(zhàn)。