梁倩

摘 要 企業(yè)績效評價，是指企業(yè)運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌原理，在工作和員工中作一個具體的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)造一個科學(xué)合理的人力資源決策方案?？冃гu估囊括了企業(yè)的人力資源信息，職工可以從體系中了解自己的做事存在的不足，而且還可以運用績效評價提升自身的工作素質(zhì)與素養(yǎng)，提高自身的工作效率與質(zhì)量。本文結(jié)合中華保險公司的實際情況的績效考核進(jìn)行思考分析，并制定了績效考核指標(biāo)，開發(fā)為實施性能評估的詳細(xì)規(guī)則，促進(jìn)設(shè)立和性能評估系統(tǒng)的改善，對企業(yè)的發(fā)展也有長久的好處。

關(guān)鍵詞 績效 績效管理 績效評估 績效考核

中圖分類號：F840.65文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1績效評價的概念及考核內(nèi)容

績效評價是指綜合評價確定的績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵部門的功能實現(xiàn)通過使用特定的評價方法，定量指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為實現(xiàn)這一目標(biāo)。按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和評價程序的某些組織，用科學(xué)的評價方法和標(biāo)準(zhǔn)的評價內(nèi)容的規(guī)定，定期和不規(guī)則的評價和能力評價與績效評價的對象。績效考核內(nèi)容包括了工作業(yè)績能力的考評、態(tài)度考評、工作能力考評。

2中華財險云浮分公司的基本情況

2.1中華財險云浮分公司概況

中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司云浮中心支公司成立于2004年11月05日，主要經(jīng)營范圍為在云浮市行政轄區(qū)內(nèi)經(jīng)營：企業(yè)財產(chǎn)保險、家庭財產(chǎn)保險、建筑工程保險、安裝工程保險、經(jīng)中國保監(jiān)會批準(zhǔn)的其他財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)、上述財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的再保險業(yè)務(wù)等。

2.2中華財險云浮分公司的績效體系研究概況

業(yè)務(wù)人員與非業(yè)務(wù)人員是本企業(yè)現(xiàn)行的績效管理體系的兩個考核對象，現(xiàn)在本企業(yè)采用的是平衡計分卡概念來計算本企業(yè)員工的績效，主要分為服務(wù)態(tài)度方面、公司內(nèi)部運行方面以及學(xué)習(xí)方面3個維度，但在具體實施過程中，由于企業(yè)一直以來的經(jīng)營理念和市場實際情況，公司的管理層更多會著重于公司的業(yè)績的量化數(shù)據(jù)上面，畢竟數(shù)據(jù)就是最直面的分析，也是最有效的對比，沒有結(jié)合其他的考核標(biāo)準(zhǔn)，這也是該企業(yè)的考核體系的缺點之一。

3中華財險云浮分公司績效體系存在的問題

3.1績效管理體系不完善

對于公司的各個層面，對目前的績效管理體系有有著不同的看法。管理者認(rèn)為，現(xiàn)行的績效管理體系未達(dá)到預(yù)想的效果，需要加強(qiáng);人力資源部對提高績效管理的技巧上上欠缺，無法很好地績效考核與員工實際相結(jié)合，是一種束縛于員工的工具;對員工而言，績效考核完全不嚴(yán)謹(jǐn)，領(lǐng)導(dǎo)單憑自己的印象來進(jìn)行評分，沒有很好地將各個指標(biāo)運用在工作中。與此同時，績效包含了對員工進(jìn)行考核的品德、技能、出勤和業(yè)績 四個方面的考核內(nèi)容，即便如此，公司仍然是僅僅對員工業(yè)績進(jìn)行考核，只重視最終結(jié)果的價值，而忽略了員工進(jìn)行品德、技能和出勤方面的考核，所以這樣得到的考核結(jié)果最終不會達(dá)到真正的考核目的。

3.2績效管理的指標(biāo)設(shè)置欠科學(xué)

公司層面上戰(zhàn)略目標(biāo)到其員工個人目標(biāo)的下達(dá)過程普通的職工是無法參與的，員工只能被動地接受每年公司由上至下分配的指標(biāo)，員工工作的積極性無法通過參與其工程來調(diào)動。經(jīng)營性指標(biāo)只對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，而非業(yè)務(wù)部門則置身事外，導(dǎo)致其對業(yè)績不關(guān)心的情況，業(yè)績的如何不影響收入。

3.3績效管理體系實施保障措施不足

績效考核體系的后續(xù)沒有得到相應(yīng)的后續(xù)“安保措施”。目前公司采用的是書面形式和郵箱交流的管理，數(shù)據(jù)比較繁雜，難以整理，如果有相應(yīng)的系統(tǒng)，可以用電腦來記錄績效數(shù)據(jù)和變化，就不會出現(xiàn)數(shù)據(jù)的斷層或者是不全面，管理層也不會單憑自己的印象根據(jù)員工的近期表現(xiàn)而判定績效?？冃Ч芾眢w系想要正常運行，必須要解決好內(nèi)部的矛盾與外部的干擾。

3.4各級管理者的績效管理職責(zé)不清晰

管理界限沒有明確，互相推諉責(zé)任，有一些管理層占著優(yōu)勢，從而不遵守規(guī)則，自身沒有做好榜樣，卻要求下屬應(yīng)該怎么做，會導(dǎo)致基層員工的不服氣，覺得高層人員沒有束縛，規(guī)則定下來，大家都應(yīng)該遵守，而體系應(yīng)該是雙向的，不應(yīng)只有基層在遵守，上文提及的面子工程，很多管理層都覺得差不多就行了，無論是對自己還是對員工，都沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?，沒有認(rèn)真分析各員工的情況，想著提高績效，在員工自身方面而言，假如公司設(shè)定了一個標(biāo)準(zhǔn)，只會想達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就好了，也沒有想過要給自己設(shè)定一個目標(biāo)去追求，導(dǎo)致整個公司的一種績效惰性。

4完善中華財險云浮分公司績效體系的對策

4.1全面性認(rèn)識績效管理體系

（1）正確導(dǎo)向型是績效考評的一個原則，判定能否充分利用到績效考評的積極作用，績效考評機(jī)制應(yīng)該與其它的激勵機(jī)制有相同的作用，具有積極鼓勵性。

（2）明確績效考核體系設(shè)計目標(biāo)，科學(xué)合理的績效考核體系，能促進(jìn)員工工作績效的提升，從而推動公司經(jīng)營管理績效的提升。

4.2為建設(shè)績效管理體系提供準(zhǔn)確的科學(xué)數(shù)據(jù)

（1）從管理者角度出發(fā)，要制定合理的績效考核政策，與員工工作實際相接?？己苏呤箍己朔椒ㄖ贫ǖ那疤幔谥付己朔椒ㄖ氨仨氂锌己苏叩闹?，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，合理、科學(xué)的考核政策是必須的。

（2）選擇合適的考評指標(biāo)。在選定指標(biāo)時，企業(yè)決策者應(yīng)該和員工一起商量，在對公司的績效指標(biāo)進(jìn)行制定時，應(yīng)該有針對性地考慮到每個部門的日常工作運行，不是籠統(tǒng)地分配指標(biāo)就隨隨便便地完成，不僅浪費了企業(yè)的財務(wù)資源，也浪費人力資源，而且工作能力和工作態(tài)度也應(yīng)該納入到績效考核的指標(biāo)的考慮范圍，員工綜合能力的納入有利于制定考評指標(biāo)時能夠詳盡全面考慮。

（3）運用相應(yīng)的數(shù)理統(tǒng)計和運籌原理，合理地制定科學(xué)的、有效的考核指標(biāo)。針對企業(yè)的績效考核，不（下轉(zhuǎn)第268頁）（上接第262頁）能只是單一地考慮到一個或兩個指標(biāo)，就不能單憑個人主觀意識判斷企業(yè)員工。在實際工作中，員工的業(yè)績固然重要，但只能說是占很大的比重，要綜合考慮員工對企業(yè)的發(fā)展的重要性，更要考核員工的工作態(tài)度和工作能力以及個人品質(zhì)。在績效考核中，我們應(yīng)科學(xué)地分配每個指標(biāo)的權(quán)重，綜合考核員工的綜合素質(zhì)。

4.3實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合

4.3.1績效計劃

一個有效而有科學(xué)合理的績效計劃是績效體系運行的基本前提，需要經(jīng)過上層與下層的良好溝通，明確到大家都有共同的目標(biāo)，是處理事情的省力杠桿，如果目標(biāo)不統(tǒng)一，企業(yè)只為了利潤，而員工只為了自己，這樣的運行機(jī)制不會得到良好的運行，而溝通就是關(guān)鍵要素。一個績效計劃就是要通過共同的商討，經(jīng)過不斷的討論與協(xié)調(diào)，從而產(chǎn)生一個有效的計劃。

4.3.2績效實施與管理

在績效考核體系實施的過程中，必須要在公司和員工之間構(gòu)造一種良好的信任關(guān)系，雙方都了解對方，員工積極提出績效體系的意見和不足，在體系的管理上，應(yīng)該做出怎樣的改善，優(yōu)化管理，提高管理效率。

4.4加強(qiáng)績效管理系統(tǒng)配套建設(shè)

4.4.1制定績效管理計劃

績效計劃的制定原則：（1）要與公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)具有相關(guān)性。（2）可控性與挑戰(zhàn)性并存的績效目標(biāo)，可以鞭策員工向前發(fā)奮的動力。（3）具有關(guān)鍵性，應(yīng)該結(jié)合實際的業(yè)務(wù)員職工的積極效果與發(fā)展戰(zhàn)略，制定關(guān)聯(lián)性較大績效計劃指標(biāo)，控制其關(guān)鍵環(huán)節(jié)。四、具備靈活性，在市場發(fā)生變動時應(yīng)具備第二套方案，準(zhǔn)備好退路。

4.4.2建立一致的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)

（1）部門間職責(zé)無重疊、無空白原則。杜絕一事多部門管。同時，部門間的職能不能存在空隙，不能留有職能上的空白，能確保公司正常運營。

（2）上級涵蓋下級原則。為了防止多頭管理的現(xiàn)象，上一級部門需要在部門職責(zé)中包括下級部門的工作范圍，責(zé)權(quán)范圍的明確有助于提高管理效率。

5小結(jié)

本文結(jié)合中華財險云浮分公司的現(xiàn)行績效考核體系的基本情況作了大概的介紹，對其存在的問題綜合分析及研究，結(jié)合實際情況對績效考核體系、考核程序、考核結(jié)果運用等進(jìn)行優(yōu)化再設(shè)計。相關(guān)問題主要表現(xiàn)在，沒有明確的指導(dǎo)思想，錯位的考察指標(biāo)，員工分類管理不符合要求，無法體現(xiàn)工作性質(zhì)和特點的不同;沒有規(guī)范的考察制度、較難實現(xiàn)好的鼓勵方式等，我也希望該企業(yè)能夠很好地修改績效考核制度，使績效考核很好地體現(xiàn)科學(xué)性、合理性以及人性化。

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