劉源寶

【摘要】 ?隨著經(jīng)濟全球化程度加深，資本快速流動，市場全球整合，企業(yè)生存的客觀環(huán)境在不斷發(fā)生變化，施工企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，必須隨之調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理模式，最大程度地整合集團資源，降低成本，提高效率。為了適應(yīng)公司經(jīng)營規(guī)模的擴大、提升財務(wù)內(nèi)部管理水平、優(yōu)化現(xiàn)有流程、提高工作效率，財務(wù)共享平臺應(yīng)運而生。財務(wù)共享平臺不是獨立的，是與其他業(yè)務(wù)流程彼此聯(lián)系的，這就要求當財務(wù)流程發(fā)生改變時，與之相關(guān)的其他業(yè)務(wù)流程也要根據(jù)財務(wù)流程的變化做出及時調(diào)整，使企業(yè)整個流程能夠完好地運行下去。文章通過在財務(wù)共享服務(wù)平臺中對材料使用、設(shè)備管理、薪資激勵等進行優(yōu)化，使財務(wù)共享服務(wù)與項目成本管理直接對接，設(shè)計出一套從投標到項目成本預(yù)控，再到工程驗收的作業(yè)管理流程，為建筑施工項目成本管控提供實務(wù)及理論依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】 ?財務(wù)共享;工程項目;成本管理

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）15-0027-04

建筑施工企業(yè)的特殊性在于其項目部散亂地分布于不同地區(qū)，因此其在管理上存在層級多、跨度大、物資多且分布復(fù)雜等諸多問題。很多大型施工企業(yè)集團目前采用方案預(yù)控、成本預(yù)控和稅務(wù)預(yù)控的責任成本管理方式，在實際操作過程中并不能很好地降低項目成本，也不能體現(xiàn)大型施工企業(yè)集團標準化、規(guī)范化、流程化的管控優(yōu)勢。因此，如何發(fā)揮大型施工企業(yè)集團管控優(yōu)勢，合理降低項目成本，是本文探討的重點。

一、工程項目成本構(gòu)成、管控目標及財務(wù)共享服務(wù)概述

（一）工程項目成本構(gòu)成和管控目標

建筑施工企業(yè)工程項目成本主要包括合同履約成本和間接費用。合同履約成本主要包括為完成工程實體所耗費的直接人工費、直接材料費、機械使用費和其他直接費用。間接費用主要包括職工薪酬、辦公費、差旅費等。工程項目成本管理體現(xiàn)在決策、投標、施工及驗收四個過程，其中施工成本占比最大，一般會占到項目總成本的90%及以上。

建筑施工企業(yè)工程項目成本管控最終目標是通過項目成本管控合理降低項目成本，使項目綜合效益最大化。工程公司在合同履約過程中，應(yīng)堅持目標導(dǎo)向，對工程所耗直接人工費、直接材料費、機械使用費及其他直接費用及其他間接支出進行合理指導(dǎo)和監(jiān)督，并進行成本預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核。

（二）財務(wù)共享服務(wù)概述

優(yōu)化企業(yè)管理模式，有效降低項目成本管理和追求項目綜合效益最大化，是現(xiàn)代企業(yè)的主要目標。財務(wù)共享理論無疑為達到這一目標提供了嶄新的思路。財務(wù)共享理論于上世紀末被提出，雖然起步較晚，但近年在國內(nèi)得到快速發(fā)展。與其他財務(wù)管理模式相比較，大型施工企業(yè)集團推行財務(wù)共享服務(wù)，有助于會計政策執(zhí)行一致化、財務(wù)管理透明化、會計業(yè)務(wù)處理標準化、項目管理專業(yè)化、信息管理高效化。財務(wù)共享服務(wù)的基本思想之一是流程優(yōu)化，建立不同業(yè)務(wù)單元之間的標準化流程，可極大地降低不同業(yè)務(wù)單元間的信息不對稱等問題。

二、工程項目成本管控主要問題的表現(xiàn)形式

建筑施工企業(yè)目前的成本管理比較局限，將管理重點放在事后，對事前的預(yù)算管理缺乏有效的管理手段。

（一）重大事項管理集中度不足

由于絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)在項目成本管理中鏈條過長，成本管控工作易出現(xiàn)上熱中溫下冷情況，企業(yè)對項目部成本管控力度嚴重不足。各項目部在管理生產(chǎn)的同時，還要兼管成本預(yù)算統(tǒng)籌，長此以往，兩方面的管理效果都堪憂。鑒于這一問題，在共享服務(wù)理念下，可以由總公司統(tǒng)管資金，并制定相應(yīng)的管理方案，子公司負責協(xié)助實施，各項目部則將精力主要用于施工生產(chǎn)。三個職能層級各司其職、各盡其責，促使項目成本管理效率提高，進而達到降低項目成本、實現(xiàn)項目利潤的目標。

（二）項目合同履約成本管理存在缺陷

在工程項目合同履約成本中，直接材料費是項目成本最主要的組成部分，其從采購到運輸再到倉儲的管理都會對成本管理造成較大影響。目前建筑施工企業(yè)材料采購一般采用招標方式，但并未選擇報價優(yōu)勢更大的企業(yè)。運輸倉儲方案建設(shè)也存在不合理之處，大大增加了材料成本。此外，對工程設(shè)備是選擇購買還是租賃，一般由項目部來決定，但項目部層面對此并沒有足夠的能力，最終的選擇也很難是最優(yōu)的，因此，這方面的成本管理也有待提高。

（二）缺乏高效的項目生命周期管控

成本管理貫穿于項目決策、投標、施工、驗收的整個過程，要及時高效地解決成本管理中出現(xiàn)的問題，就應(yīng)對整個成本管理過程有全面的了解。但目前建筑施工企業(yè)很難做到全面了解項目整體過程，這也會對企業(yè)的成本開支造成不必要的浪費。

基于上述存在的問題，在共享理念下，大型施工企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心，對工程項目成本管理具有極大的促進作用?；诖?，本文在財務(wù)共享基礎(chǔ)上重點對材料使用、設(shè)備管理、薪資激勵等進行設(shè)計，并給出具體的流程設(shè)計圖，以期為施工企業(yè)推進工程項目成本管理提供參考。

三、工程項目成本管控各業(yè)務(wù)流程設(shè)計

精細化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，它將企業(yè)管理由簡單粗放到規(guī)范化，再上升到精細化，最終到個性化，這與共享理論對管理流程的要求不謀而合。對于建筑施工企業(yè)而言，工程項目成本管理各業(yè)務(wù)流程設(shè)計更要遵循精細化管理、個性化發(fā)展的思路，從而提高工程項目成本管理水平。

針對工程項目成本管控主要問題的表現(xiàn)形式，本文根據(jù)工程項目經(jīng)濟管理部、設(shè)備管理部、工程部等各業(yè)務(wù)部門的需求，尋找工程項目成本管控關(guān)鍵點，在財務(wù)共享基礎(chǔ)上對其成本流程進行設(shè)計，使得重新設(shè)計后的業(yè)務(wù)流程能夠被各業(yè)務(wù)部門所采納。

（一）投標階段流程設(shè)計

1.預(yù)算申報流程。在合同簽訂之前，建筑施工企業(yè)應(yīng)當對項目成本進行預(yù)測，并進行預(yù)算編制，為將來合同報價提供依據(jù)。基于財務(wù)共享服務(wù)的成本管控理念，要求項目部在完成預(yù)算編制后，將有關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到財務(wù)共享系統(tǒng)中，且在系統(tǒng)中生成預(yù)算單據(jù)，以供將來進行預(yù)算關(guān)聯(lián)和自動扣減，這在整個成本管理中是非?；A(chǔ)及關(guān)鍵的一環(huán)。預(yù)算申報流程設(shè)計如圖1所示。建筑施工項目預(yù)算包括集團公司和子公司兩級預(yù)算，因此需要兩個層面的預(yù)算負責人審批，同時需要各級經(jīng)濟管理人員和財務(wù)共享服務(wù)中心的審批通過。預(yù)算審批通過之后，財務(wù)共享服務(wù)平臺將自動生成項目成本的分部分項金額。

2.合同審批流程。簽訂合同是建筑施工項目的開端，合同的制定與簽訂一般從子公司層面開展。合同審批流程設(shè)計如圖2所示。

在合同審批流程中，對應(yīng)部門每個審批人都應(yīng)對合同細節(jié)進行細致地審核，對不合理之處有權(quán)退回給制單人重新修改。其中，經(jīng)濟管理部門需審核擬簽訂合同的分包商是否已備案入庫，合同是否采用公司合同范本，分包商資質(zhì)是否滿足公司要求，保證金是否已繳納等。財務(wù)部門需審核稅務(wù)條款是否符合稅法要求，資金支付條款是否合理可行。法律合規(guī)部門需審核合同簽訂單位是否在集團公司黑名單外，合同條款是否存在法律風(fēng)險等。對于通過審批的勞務(wù)分包、材料等合同，相關(guān)預(yù)算負責人應(yīng)將其與財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)生成的預(yù)算相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)審批后的合同金額扣減總預(yù)算金額。如有必須調(diào)整預(yù)算總額的，需經(jīng)項目經(jīng)理、項目總工等班子成員進行集體決策，共同確認調(diào)整金額為合理耗用并向上級經(jīng)濟管理部門報批后，方可調(diào)整。

在工程項目施工過程中，人工、材料、機械使用等每一項直接成本支出報由相應(yīng)權(quán)限的領(lǐng)導(dǎo)審批后，都須關(guān)聯(lián)對應(yīng)的預(yù)算單和合同單，財務(wù)共享服務(wù)平臺應(yīng)做到能夠根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審批指令自動扣減相應(yīng)預(yù)算金額。當預(yù)算使用異常時，財務(wù)共享服務(wù)平臺能通過系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)置的風(fēng)險預(yù)警通報實施方案，自動將預(yù)警信息推送預(yù)算管理部門。

（二）施工階段流程設(shè)計

1.材料使用流程設(shè)計。對于建筑施工企業(yè)而言，在施工階段所需直接材料是其合同履約成本的主要組成部分。為了最大限度地發(fā)揮預(yù)算控制作用，凡采購或者領(lǐng)用所需材料時應(yīng)及時扣減其財務(wù)共享服務(wù)中心的預(yù)算額度，以便及時發(fā)現(xiàn)成本超支現(xiàn)象。合理的材料使用流程，能使工程部門的施工進度同步經(jīng)濟管理部門的材料使用情況，以達到全面管控成本的目的。材料使用流程圖設(shè)計如圖3所示。

項目業(yè)務(wù)部門提出的材料采購申請報經(jīng)濟管理部批準后，其材料使用單據(jù)應(yīng)關(guān)聯(lián)財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中對應(yīng)的預(yù)算單和合同單。同時，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)自動扣減對應(yīng)的預(yù)算。財務(wù)共享中心的主要作用在于進行材料使用數(shù)據(jù)匯總，將材料使用與人工、機械使用結(jié)合起來，并與施工進度進行匹配，從而控制預(yù)算的執(zhí)行情況。同時，項目還需配備相關(guān)的物資管理人員，以便在領(lǐng)用材料時，有材料管理人員的記錄，確保材料被所需部門領(lǐng)用。

2.工程設(shè)備管理流程設(shè)計。工程設(shè)備使用是工程施工中非常重要的組成部分，施工企業(yè)管理自有設(shè)備和租入設(shè)備時，應(yīng)遵循成本效益原則，不能只局限于自有設(shè)備的管理。同時，不論購入還是租入設(shè)備，都要經(jīng)過嚴格的論證，看是否需要該設(shè)備，取得設(shè)備方式是否符合成本效益最大化。否則，極易造成設(shè)備的閑置或者浪費，或者出現(xiàn)超負荷運作或浪費產(chǎn)能的情況，進而增加項目的成本。工程設(shè)備管理流程設(shè)計如圖4。

機械使用費是工程項目合同履約成本的重要組成部分。首先應(yīng)由項目部設(shè)備管理部門審批需求的合理性，對于合理的設(shè)備還應(yīng)由子公司設(shè)備管理部門確定取得設(shè)備的途徑是自有設(shè)備，還是租入設(shè)備。如果選擇自有設(shè)備，應(yīng)優(yōu)先考慮由集團公司內(nèi)部調(diào)撥，并在財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中標明設(shè)備須用于哪個工程項目、工程項目地點、設(shè)備起始使用時間等關(guān)鍵信息，同時扣減對應(yīng)的工程設(shè)備成本預(yù)算。確定需租入的設(shè)備，集團公司應(yīng)在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選擇最優(yōu)供應(yīng)商，經(jīng)過審核后集中付款租入。租入設(shè)備產(chǎn)生的租賃費應(yīng)扣減財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中對應(yīng)的工程設(shè)備成本預(yù)算。

3.薪資激勵流程設(shè)計。薪資激勵流程設(shè)計中最重要的是如何通過責任績效來確定責任激勵薪資。薪金激勵的管理流程設(shè)計如圖5所示。做好責任績效，一要堅持效益優(yōu)先、突出重點原則。以工程項目經(jīng)濟效益、個人貢獻大小決定收入高低，重點與安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、經(jīng)營承攬、信用評價、施工產(chǎn)值、經(jīng)濟效益等核心指標完成情況密切掛鉤。二要堅持市場接軌、成果共享原則。薪資激勵的核算除了涉及到相關(guān)部門之外，還涉及人事部門，需要相關(guān)部門和人事部門同時提供責任績效數(shù)據(jù)和考勤資料，報批后由人事部門集中計算責任績效發(fā)放表，并提單掃描到財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中支付。此外，激勵獎懲薪酬的核算也需經(jīng)各部門共同商定并最終量化成計算公式，以供人事部門正確核算薪資。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心以經(jīng)審批的薪酬發(fā)放表自動扣減薪酬預(yù)算。

（三）工程驗收階段流程設(shè)計

對于建筑施工企業(yè)，驗收合格與否，直接關(guān)系到工程結(jié)算和企業(yè)形象和聲譽。驗收合格，可以順利進行工程結(jié)算，否則，還需進行不斷的維護。工程驗收階段流程設(shè)計圖6所示。建筑施工企業(yè)工程項目完工后，先交由工程施工負責人自檢，自檢通過后提交驗收報告給總工程部，總工程部進行復(fù)核，并要求財務(wù)共享中心提供材料、設(shè)備等使用數(shù)據(jù)，核對數(shù)據(jù)無誤后由預(yù)算負責人確認成本使用情況，之后交由業(yè)主指定的委托方進行工程驗收。

四、工程項目成本管控各業(yè)務(wù)流程的保障措施

為保障建筑施工企業(yè)成本管理流程能全面實施，需要各層級互相配合，本文從制度、人力和信息技術(shù)三個層面來提出具體措施。

（一）制度層面

財務(wù)共享服務(wù)中心在運行過程中，要實現(xiàn)財務(wù)共享、信息互通，必須要標準化、規(guī)范化、流程化，政策和制度的制定上要統(tǒng)一。此外，經(jīng)濟管理部、工程部各業(yè)務(wù)部門須將本部門的信息需求嵌入到財務(wù)共享服務(wù)平臺中，并根據(jù)實際工作中對信息需要不斷完善。大型施工企業(yè)集團在制度制定過程中，應(yīng)先設(shè)置統(tǒng)一的管理總則，各子公司可以根據(jù)需求適當建立分則，但不得與集團總則相悖。管理制度執(zhí)行過程中，還要配以相應(yīng)的監(jiān)管，以便及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的不規(guī)范行為，保證管理制度得到統(tǒng)一貫徹執(zhí)行。

（二）人力資源配置層面

財務(wù)共享服務(wù)的推行，對企業(yè)整體運作流程都會造成較大的影響，因此，在實施過程中不僅會影響財務(wù)人員，更會涉及到施工企業(yè)集團全部人員。所以，對集團全體成員普及共享服務(wù)知識和理念至關(guān)重要。

大型施工企業(yè)集團應(yīng)采用多種方式對全體員工進行財務(wù)共享服務(wù)平臺相關(guān)知識的培訓(xùn)，讓他們更好地了解財務(wù)共享服務(wù)在會計政策執(zhí)行一致化、財務(wù)管理透明化、會計業(yè)務(wù)處理標準化、項目管理專業(yè)化、信息管理高效化等方面的優(yōu)勢，為企業(yè)減少的成本，工作流程的簡化，以及為個人工作帶來的便利。同時還要在財務(wù)共享服務(wù)中心開始運作之后對員工進行培訓(xùn)，以便員工能很快適應(yīng)新的管理模式。除此之外，還要整合人力資源，給冗余、閑置人員尋求新的崗位，必要時裁減非必須人員，以降低企業(yè)成本。

（三）信息技術(shù)層面

近年來，隨著大數(shù)據(jù)時代信息化的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團在信息化系統(tǒng)的建設(shè)上取得了較大的成績，但仍無法滿足財務(wù)共享服務(wù)對信息系統(tǒng)的需要，需要進一步優(yōu)化信息系統(tǒng)。但是，信息系統(tǒng)的優(yōu)化不能盲目進行，要在制度完善后，為配合制度的實施進行全面的功能優(yōu)化升級。例如，增加數(shù)據(jù)接口，將合同簽訂信息、材料及物料采購和使用情況、設(shè)備購置或租賃情況等，與系統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)進行智能關(guān)聯(lián)和匹配。有了這些數(shù)據(jù)，在進行工程項目成本管控時，可以做到精準追蹤，極大地提高大數(shù)據(jù)的管理水平。

五、結(jié)語

建筑施工企業(yè)項目成本管理是一項比較復(fù)雜的工作，近幾年，大數(shù)據(jù)的開發(fā)和應(yīng)用帶來了新一輪的技術(shù)變革。針對大數(shù)據(jù)時代信息處理的多樣化，本文旨在通過在財務(wù)共享服務(wù)平臺中對材料使用、設(shè)備管理、薪資激勵等進行優(yōu)化，使財務(wù)共享服務(wù)與項目成本管理直接對接，設(shè)計出一套從投標到施工再到工程驗收的作業(yè)管理流程，并為系統(tǒng)流程的應(yīng)用提出相應(yīng)的保障措施，為建筑施工項目成本管控提供實務(wù)及理論依據(jù)。J

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