周敬東 尚東敏

[摘 要]對于公司而言，公司職工的能力直接影響著一個公司的興盛與衰敗。如果想要公司職工盡自己最大的努力為公司創(chuàng)造出更大的價值，不僅要在制度和規(guī)章等硬性規(guī)定方面加強管理，還要考慮人性化的因素。本文以海爾集團為例，從海爾集團員工管理機制的現(xiàn)狀出發(fā)，對員工管理機制的利弊進行分析，了解海爾集團在員工的招聘環(huán)節(jié)、培訓(xùn)環(huán)節(jié)以及績效管理環(huán)節(jié)的可取之處與不足之處，從而為完善員工管理機制提供管理思路。

[關(guān)鍵詞]員工選拔;員工培訓(xùn);績效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.052

[中圖分類號]F272[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）18-0-02

0? ? ?引 言

員工是企業(yè)的重要組成部分，如何做好員工管理工作，利用新的管理手段激發(fā)員工的潛力，科學(xué)系統(tǒng)地運用管理機制理論促進員工的個人發(fā)展并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度契合，優(yōu)化和創(chuàng)新員工的管理機制，是現(xiàn)代人力資源的重點和難點。

1? ? ?海爾集團的員工選拔機制

海爾集團的人才選拔機制主要包括內(nèi)部選才、外部引才以及多方借才。首先，內(nèi)部選才是海爾集團選拔人才的重要路徑。在內(nèi)部選才過程中，海爾集團形成了有利于人才脫穎而出的人才遴選機制，即“人人是人才，賽馬不相馬”的賽馬機制。海爾集團自創(chuàng)的賽馬機制包括3條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。其次，為了可以在適當(dāng)?shù)臅r間補充新鮮血液，歷年來海爾集團都會從各大高校選拔優(yōu)秀畢業(yè)生進入海爾集團。海爾集團招聘新員工是依據(jù)工作需要來實施的，嚴(yán)格遵循人力資源部給出的供需方案來接納每一名新員工。最后，海爾集團以資本和經(jīng)濟利益為契機來實施“借才”方式。一是以資本為紐帶，與我國的科研院所、高等院校加強合作，進行產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合開發(fā)。二是以經(jīng)濟利益為紐帶，與國際上著名的大公司如飛利浦、邁茲公司等建立戰(zhàn)略同盟。海爾集團設(shè)立海外信息站和設(shè)計部門，確保企業(yè)能夠獲取最新的國際科研信息。

2? ? ?海爾集團的員工培訓(xùn)機制

員工培訓(xùn)在企業(yè)中扮演著十分重要的角色。首先，員工培訓(xùn)能夠提升企業(yè)的人力資源管理的整體效率，從而確保企業(yè)順利開展人力資源管理工作。其次，員工培訓(xùn)可以有效降低企業(yè)的人力資源管理成本，為企業(yè)節(jié)約發(fā)展成本，有利于企業(yè)利用有限的資源實現(xiàn)高速發(fā)展，從而能夠更好地留住人才。最后，員工培訓(xùn)能夠提高企業(yè)的競爭力，員工培訓(xùn)是企業(yè)進行人才治理的主要手段，可以在短時間內(nèi)提高企業(yè)的競爭力。圖1為海爾集團建立的人才培訓(xùn)體系。海爾集團的內(nèi)部教師在整個集團內(nèi)進行選拔并發(fā)放教師聘書，同時海爾集團在集團外部也建立起能夠隨時調(diào)用的師資力量。通過多層次的培訓(xùn)機構(gòu)，海爾集團的員工能夠接受全面的培訓(xùn)，在提升員工自身素質(zhì)的同時，也能為員工今后的職業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，進而為海爾集團的發(fā)展做出更加重要的貢獻。

3? ? ?海爾集團的員工績效管理體系

績效管理是一個連續(xù)的過程，結(jié)合了員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并利用員工的潛力，提高員工的績效，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。績效管理的最大目的就是調(diào)動員工的主觀能動性，使員工的工作能力和專業(yè)素質(zhì)得到進一步提升，從而提高企業(yè)的績效水平，進一步推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從績效計劃和績效考核激勵了解海爾集團的績效考核情況。

3.1? ?績效計劃設(shè)計

海爾集團的績效計劃是由公司到單位、部門、個人逐級分解確定的，每位海爾員工以PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）的方式做出職工個人對海爾集團的業(yè)績保證。在整個海爾集團，各級管理人員和下屬職員通過自上而下地層層簽訂PBC，將海爾集團的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解落實到每個職工身上，將組織績效和職工績效進行掛鉤，從而保證海爾集團的事業(yè)進步與職工個人進步統(tǒng)一。從圖2可以看出，海爾集團的績效計劃設(shè)計充分體現(xiàn)了績效管理體系的特點，即目標(biāo)一致，海爾集團將績效計劃分解到每個員工身上，使員工能夠參與集團績效管理，做到讓員工與集團共同成長。

3.2? ?績效激勵

績效激勵就是根據(jù)績效評價的結(jié)果為員工提供晉升、換崗、薪酬福利、改進計劃以及學(xué)習(xí)培養(yǎng)等福利。首先，依據(jù)季度和年度績效評價的結(jié)果發(fā)放員工的績效工資。海爾集團的員工年度總收入包括固定工資、績效工資和福利津貼，而績效工資又包含季度績效工資和年度績效工資。這樣一來，員工的工資與績效考核掛鉤，就可以促使員工按照考核內(nèi)容努力工作。其次，年度綜合評估結(jié)果作為員工工資調(diào)整的依據(jù)，詳細(xì)的調(diào)薪額度由各事業(yè)部自己把握。海爾集團的績效考核從很大程度上是由員工工資體現(xiàn)出來的。這樣的方式對基層員工來說很實用，畢竟基層員工需要拿自己的工資來滿足自己的各種需要，但對于中層以上的員工來說，不能僅僅靠工資進行激勵。

4? ? ?海爾集團員工管理機制的不足之處

海爾集團從30多年前瀕臨破產(chǎn)發(fā)展到如今的世界知名品牌、國人的驕傲，它的員工管理機制確實為集團發(fā)展做出了很大的貢獻。獨特的“人人是人才，賽馬不相馬”的員工選拔機制，為海爾集團的快速發(fā)展尋找到許多人才，這些人對海爾集團的飛速發(fā)展起到十分重要的作用。但并非所有的企業(yè)都可以運用海爾集團的人力資源管理機制。在海爾集團施行全球化戰(zhàn)略以及現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時，為海爾集團發(fā)展立下汗馬功勞的獨特的人力資源管理機制，逐漸暴露出管理模式的不適應(yīng)性，無法繼續(xù)為海爾集團的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻，也為那些盲目學(xué)習(xí)海爾集團人力資源管理機制的企業(yè)敲響了警鐘。

4.1? ?選拔體制有待完善

海爾集團在選聘工作人員時主要通過內(nèi)部招聘，在這種方式下組織與員工之間彼此了解，組織有機會觀察候選人的工作習(xí)慣、工作技能、與他人相處的能力以及在組織中的適應(yīng)性。組織可以獲得有關(guān)現(xiàn)有員工的更準(zhǔn)確的信息，并降低錯誤決策的可能性。內(nèi)部招聘為組織的現(xiàn)有員工創(chuàng)造了晉職的機遇，從而能夠調(diào)動組織內(nèi)部員工的積極性，避免員工冗余。同時，內(nèi)部招聘也可以節(jié)省大量資金，甚至節(jié)省大量不必要的培訓(xùn)費用。然而內(nèi)部招聘也很有可能出現(xiàn)“近親繁殖”的現(xiàn)象，也就是建議自己的親信去擔(dān)任這個職位，而一旦這種現(xiàn)象出現(xiàn)在一個企業(yè)、一個團隊中，這個企業(yè)的凝聚力將大大降低。除此之外，內(nèi)部招聘很容易導(dǎo)致企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間不團結(jié)。

4.2? ?績效考核制度有待進一步完善

從員工績效管理體系看，海爾集團的薪酬分配制度采取的是工資和員工績效相關(guān)聯(lián)的方式，但這個體系在調(diào)動員工的積極性方面并沒有發(fā)揮太大的作用，反而由于將員工工資與績效掛鉤造成了諸多問題。例如，對銷售人員來說，銷售業(yè)績是其業(yè)績評估的主要內(nèi)容，而銷售人員的薪酬、晉升、淘汰完全由銷售績效的排名決定，從而就會忽略銷售人員在渠道管理、客戶滿意度管理等方面的努力，這種以業(yè)績論英雄的審核模式會造成優(yōu)秀銷售人員流失。

5? ? ?完善員工管理機制的對策

海爾集團意識到現(xiàn)行的人力資源管理機制不利于集團的長遠(yuǎn)發(fā)展，在2012年開始進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的新趨勢，海爾集團根據(jù)集團自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了新人力資源管理模式的核心思想，即開放、共享、共贏，并在此基礎(chǔ)上形成了按單聚散的人力資源管理新模式。海爾集團的按單聚散策略促使集團內(nèi)部中間層消失，成為一個創(chuàng)業(yè)孵化平臺。平臺的作用是使員工和資源能夠無障礙進入平臺，從而使員工成為創(chuàng)客，在創(chuàng)業(yè)孵化平臺的幫助下成立小微公司。而小微公司的成員是按單聚散的，從而可以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活度和柔性化。實行按單聚散人力資源管理模式的前提是有“單”可做，按單聚散的對象可以是組織成員也可以是項目所需的資源，為完成一個項目而將相關(guān)人員以及資源聚集在一起，當(dāng)項目完成以后在按照項目的完成情況解散組織成員以及資源，進行下一輪的按單聚散。按單聚散的人力資源管理模式的目標(biāo)就是在開放的組織下，打破組織的邊界，讓組織外部優(yōu)秀的人和稀缺資源能夠十分容易進入組織，從而讓組織能夠保持活力。

主要參考文獻

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