摘 要：自改革開放以來，所有行業(yè)開始飛速發(fā)展，中國在世界經(jīng)濟發(fā)展體中名列前茅。到了21世紀(jì)，中國大陸企業(yè)為使國內(nèi)產(chǎn)品和技術(shù)能夠名揚國外、站穩(wěn)國外市場，引進國外先進技術(shù)，達到國內(nèi)外文化和技術(shù)互通的有利局面，大力發(fā)展國內(nèi)外并購市場。近年來，中國大陸企業(yè)海外并購的狀態(tài)實現(xiàn)了大幅度的增長，這也說明國內(nèi)產(chǎn)品流向國外并且實現(xiàn)公司的外延增長已經(jīng)成為現(xiàn)代世界經(jīng)濟發(fā)展的主流。

關(guān)鍵詞：英飛拓;March Networks;海外并購

一、 并購背景

2011年3月，英飛拓發(fā)布消息表示本司有意收購并開始尋找標(biāo)的。直到5月，在與March Networks初步接觸之后的幾月，得知標(biāo)的公司公告暗示正在尋求買主。英飛拓抓住機遇第一次應(yīng)標(biāo)，標(biāo)的公司開通電子數(shù)據(jù)庫，盡調(diào)開始，在雙方管理層溝通一天后，進行了第二次應(yīng)標(biāo)，雙方持續(xù)談判，在12月以9010.57萬加元簽訂并購協(xié)議，英飛拓內(nèi)部人員表示此次并購相當(dāng)于自己花了5000萬美金買了銷售額1億美元的公司。顯而易見被并購方有強大的硬核實力能夠為英飛拓帶來巨大收益并實現(xiàn)公司的外延增長、創(chuàng)造國內(nèi)產(chǎn)品在海外市場的活躍度。

（一）英飛拓簡介

英飛拓科技有限公司是一家外商獨資企業(yè)，是全球領(lǐng)先的電子安防與光通信設(shè)備制造商，產(chǎn)品涵蓋全系列視頻監(jiān)控設(shè)備并且提供了全方位的產(chǎn)品售后服務(wù)，建立一套嚴(yán)格有效的質(zhì)量管理體系。

（二）March Networks簡介

March Networks是加拿大一家上市公司，公司銷售范圍基本上全部僅限于北美市場，相較于中國市場的銷售額基本為零。在美國、意大利等地均設(shè)有該品牌的子公司，各子公司均有100%持股權(quán)。

二、 海外并購動因分析

（一）從英飛拓方面來說

首先，從市場銷售范圍來看，英飛拓銷售區(qū)域主要集中于中國市場，銷售狀況呈國內(nèi)市場3/4、海外市場占1/4的局勢分布，可以看出英飛拓銷往海外市場的銷售額達不到國內(nèi)銷售的25%，March Networks則與英飛拓恰恰相反，它主要銷售市場集中于北美，兩家企業(yè)市場銷售區(qū)域互補，并購目標(biāo)企業(yè)對于英飛拓發(fā)展海外市場具有現(xiàn)實意義。

其次，從行業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品、運營方面來看，英飛拓的行業(yè)覆蓋范圍廣，能夠為被并購方開拓更廣的行業(yè)領(lǐng)域;然后在光傳輸和攝像機技術(shù)方面最強，而被并購方在存儲設(shè)備和數(shù)字平臺方面最強;本身有自己的生產(chǎn)、物流和維修中心，被并購方作為海外高科技企業(yè)，擁有自己的生產(chǎn)、物流和維修外包，收購整合后達到一方專注于賺取公司盈利，一方專注于服務(wù)好固定、零散客戶的需求。

再次，從法律的角度來看，被并購方擁有正規(guī)的運行機制、操作動作規(guī)范，由于是上市公司，信息公開透明，這一點是現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)無法達到的，值得現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)。

最后，業(yè)績方面，被并購方產(chǎn)品質(zhì)量得到了客戶認(rèn)可，是海外市場知名的國際高端品牌，通過被并購方在海外的知名度和固定的客戶源，直接打破新興企業(yè)進入市場銷售渠道狹窄導(dǎo)致產(chǎn)品積壓的問題，同時，還能提高英飛拓在海外市場的銷售額。

（二）從March Networks corporation方面來說

雙方的并購行為能夠達到雙方互利共贏、取長補短，同時，實現(xiàn)市場銷售區(qū)域、行業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品、運營等方面互補，英飛拓在中國市場的領(lǐng)先地位能夠幫助被并購方實現(xiàn)中國市場零的突破。同意英飛拓并購其中最重要的原因是能夠向國外引進自己先進的技術(shù)，企業(yè)文化整合，學(xué)習(xí)對方有用的企業(yè)經(jīng)營管理模式。名義上是被收購，實際對于被并購方是合作，借英飛拓在中國數(shù)據(jù)多媒體行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位將本公司新工業(yè)帝國夢想在限定的期限內(nèi)實現(xiàn)。

三、 并購后的整合和后期效果

收購成功后，英飛拓因同時擁有了產(chǎn)品與外包服務(wù)，使英飛拓從業(yè)務(wù)根本上轉(zhuǎn)型。選擇March Networks Corporatin實現(xiàn)橫向并購，有階段性地完成海外布局，擴大了在全球的影響力，市場份額不斷提高，消除了相互之間的競爭成本，達到一般的市場共識，同時，能夠提高規(guī)模效益達到“1+1>2”的效果，對兩家企業(yè)都是雙贏。在人員管理與文化融合的問題上，該公司接受目標(biāo)公司的文化，入鄉(xiāng)隨俗、相互學(xué)習(xí)、取長補短，同時，將目標(biāo)公司高層存在的“肥肉”給剔除，主張?zhí)岢鰧⒒鶎臃€(wěn)扎實干的員工提拔上來做財務(wù)總監(jiān)，留住需要的管理層。兩家公司自身實力在所屬行業(yè)領(lǐng)域都非常強，做到互相尊重，以誠相待。該公司與目標(biāo)企業(yè)在技術(shù)上有很多互補，通過整合，雙方相互學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)問題及時提出解決對策，積極溝通，共同提高，建設(shè)全球化的研發(fā)團隊，聯(lián)合開發(fā)項目。但是，根據(jù)英飛拓2012年主要財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)顯示實現(xiàn)營業(yè)收入、總資產(chǎn)比例分別上升113.43、6.27個百分點，收入非?？捎^，達到了最佳的經(jīng)濟業(yè)績規(guī)模，主要是合并收購了目標(biāo)企業(yè)資本。而企業(yè)凈資產(chǎn)、每股凈資產(chǎn)、基本每股收益較年初都呈下降趨勢，主要因為受全球經(jīng)濟規(guī)模效益影響以及提升產(chǎn)品研發(fā)力量、加強企業(yè)內(nèi)部人才儲備、勞動成本相對應(yīng)地提高和支付并購目標(biāo)企業(yè)費用等因素的影響，導(dǎo)致成本上升速度較快，利潤總額、凈利潤相較于上年下降較快。

四、 研究發(fā)現(xiàn)與分析

（一）橫向并購加強行業(yè)核心競爭力

公司成立以后，想要成為國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的佼佼者，擁有全球化的優(yōu)秀研發(fā)團隊、技術(shù)人員是關(guān)鍵。以一系列綜合的管理辦法形成完善的產(chǎn)品線，實現(xiàn)從前端設(shè)備、儲存到軟件與服務(wù)器等的前中后端一體化整合。英飛拓并購目標(biāo)企業(yè)后所帶來的種種優(yōu)勢都充分地體現(xiàn)了橫向并購是有足夠的力量使母公司加強核心競爭力，資本組織結(jié)構(gòu)整合達到最優(yōu)。

（二）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)主要方式都是并購

在現(xiàn)代的新興產(chǎn)業(yè)市場，大多數(shù)企業(yè)為適應(yīng)現(xiàn)代國家產(chǎn)業(yè)鏈而想要提高市場占有率、打開國際市場、成為消費者人盡皆知的好口碑而做了不少的功課，甚至浪費大量的資源為其做宣傳，可最后的效果卻達不到管理層的預(yù)期。此時，擴大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營，依靠行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)利潤率、銷售業(yè)績，更高層次上實現(xiàn)專業(yè)化分工協(xié)作，統(tǒng)籌安排原料及加工，減少國際同行業(yè)競爭劣勢，達到行業(yè)壟斷獲取壟斷利潤。

（三）企業(yè)雙方會形成一系列的并購風(fēng)險

1. 信息舞弊風(fēng)險

當(dāng)企業(yè)發(fā)出消息暗示有意并購時，都會通過各種渠道尋找目標(biāo)企業(yè)，比照目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理模式以及內(nèi)部信息公開透明等問題，對目標(biāo)企業(yè)只存在潛在認(rèn)識，目標(biāo)企業(yè)管理層如果違背誠實性原則刻意對并購企業(yè)隱瞞內(nèi)部組織存在的各種風(fēng)險，美化財務(wù)報表致使并購企業(yè)做出誤導(dǎo)型決策，出現(xiàn)風(fēng)險盈虧，高估實際經(jīng)營能力，低估被并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本費用，資產(chǎn)評估數(shù)據(jù)不真實，資產(chǎn)組織被高估或者資產(chǎn)權(quán)屬問題出現(xiàn)分歧。

2. 銷售擴張風(fēng)險

并購方所生產(chǎn)的產(chǎn)品會借助被并購方的影響力和渠道進入新的市場區(qū)域，與此同時，被并購方的產(chǎn)品系統(tǒng)解決方案也將借助并購方成熟的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)為并購方現(xiàn)有國內(nèi)客戶提供個性、系統(tǒng)化服務(wù)，同時不斷開發(fā)新客戶。但是，新開發(fā)的客戶群體會出于質(zhì)量、信任和安全的考慮，短期內(nèi)不會完全接受新的產(chǎn)品和技術(shù)，這就給企業(yè)帶來了銷售擴張的風(fēng)險，銷售得不到很好的回報，企業(yè)就會不斷地在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)投入大量的資金外宣，導(dǎo)致銷售成本的不斷提高，產(chǎn)品滯留，存在不能如期達到銷售目標(biāo)的風(fēng)險。

3. 成本不能如期降低的風(fēng)險

并購?fù)瓿珊?，雙方在采購、研發(fā)、管理等領(lǐng)域會開展更深層次的合作，會去除雙方業(yè)務(wù)上的重疊和冗余環(huán)節(jié)，充分利用雙方業(yè)務(wù)上的互補優(yōu)勢，并購方將前端產(chǎn)品技術(shù)條件提供給被并購方以降低研發(fā)成本，增強盈利能力，但是降低相關(guān)成本需要符合地方法規(guī)和固定、零散客戶群的要求，同時，并購方前端產(chǎn)品和被并購方后端產(chǎn)品的匹配高度也要一定的磨合期，所以，由于上述各條件對雙方造成的相對約束性，導(dǎo)致雙方運營成本可能不會及時的出現(xiàn)降低趨勢，需要較長的時間才能消化相關(guān)問題的出現(xiàn)，從而達到預(yù)期目標(biāo)。

4. 并購活動出現(xiàn)雙方企業(yè)整合的風(fēng)險

被并購方是一家境外上市公司，其經(jīng)營管理模式都是依照西方的企業(yè)文化運營，與本公司經(jīng)營依據(jù)存在較大差異，如果不能形成企業(yè)文化的有效整合，隨之并購雙方就會因為經(jīng)營管理理念不同而產(chǎn)生風(fēng)險。

五、 有效實現(xiàn)“1+1>2”預(yù)期效益對策

在民營企業(yè)中，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是帶動一國經(jīng)濟發(fā)展水平的領(lǐng)頭羊，是國家名片企業(yè)，每年國家都會撥入大量的財政資金、設(shè)置多項專款專用優(yōu)惠政策支持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)通過并購實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，已成為當(dāng)下商業(yè)界的熱潮。并購企業(yè)那么多，要想達到最初的財務(wù)預(yù)期又是一門功課，許多的并購企業(yè)要消耗大量的精力去尋找適合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最佳被并購企業(yè)，實現(xiàn)效益互通?，F(xiàn)通過對案列分析提出以下幾點對策。

1. 并購企業(yè)在尋求最佳收購對象時，應(yīng)該全面地了解被并購方的資產(chǎn)權(quán)益、資產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)模式等方面信息，不宜急于求成而快速簽訂并購協(xié)議，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)盡量選擇海外知名的上市公司，形成兩方在各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域行動上的互補，然后與其管理層深層次的接觸，讓對方管理層相信收購方有能力將公司業(yè)務(wù)很好的持續(xù)下去。

2. 并購雙方在談判過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間存在差異，應(yīng)當(dāng)立即提出問題，然后分析做出最好的解決方案。

3. 如果談判結(jié)果雙方接受并順利地簽訂并購協(xié)議合同，雙方應(yīng)有相應(yīng)的合作誠意，互相尊重對方的企業(yè)文化，被收購公司往往最擔(dān)心整合對他們自身的影響。這需要雙方及時地溝通，盡可能地把整合方案以及公司的長遠戰(zhàn)略向所有的員工開誠布公，讓員工相信，公司的整合和長遠戰(zhàn)略需要他們的參與，是整個活動的主要操作者。

4. 并購企業(yè)一旦收購?fù)瓿删蛻?yīng)該及時地調(diào)整人員崗位。摘除公司內(nèi)部存在的關(guān)系人員，掃除利用權(quán)力不做實事的無用員工，提拔基層踏實努力的員工，他們是公司未來長期發(fā)展道路上的創(chuàng)造者。

5. 市場和銷售、研發(fā)和技術(shù)、營運整合。合理運用對方在該市場區(qū)域范圍內(nèi)的知名影響力打造本企業(yè)所需要的市場，引進對方先進的技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈條，學(xué)習(xí)對方企業(yè)文化，治理本公司企業(yè)內(nèi)部存在的制度問題，實現(xiàn)三個方面的一體化整合模式。

6. 母公司監(jiān)督。母公司派出代表主導(dǎo)整合、定期做內(nèi)部審計，降低并購活動帶來的風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)和糾正。

六、 結(jié)語

各企業(yè)為符合國家產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展要求，大力研發(fā)新技術(shù)。尋求與本企業(yè)市場銷售范圍、行業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品、運營模式互補，財務(wù)信息公開透明、誠信經(jīng)營的海外上市公司進行并購活動，實現(xiàn)“1+1”模式，占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭，提高市場核心競爭力，實施行業(yè)分工協(xié)作化，運用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}分析解決方案合理避開可能發(fā)生的并購風(fēng)險，將風(fēng)險降到最低，形成行業(yè)壟斷并創(chuàng)造出行業(yè)壟斷利潤，這樣才能實現(xiàn)“1+1>2”的收益預(yù)期，獲取戰(zhàn)略機會。

參考文獻：

[1]陳燕.中國企業(yè)海外并購公告對其股票價格波動影響研究[D].天津：河北工業(yè)大學(xué)，2014.

[2]李凌.中國企業(yè)海外并購動機分析[J].對外經(jīng)貿(mào)，2016（5）：52-56.

作者簡介：

萬銀川，重慶師范大學(xué)涉外商貿(mào)學(xué)院。