王曉華

摘 要：目前，很多醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)都在進(jìn)行并購(gòu)，希望通過這種方法來擴(kuò)大自身規(guī)模，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。本文對(duì)我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合問題進(jìn)行分析，闡述了我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的必要性，并分析了醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及其影響因素，分析了目前醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合中存在的問題，對(duì)這些問題提出了相關(guān)解決措施，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)從業(yè)者提供參考意見。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè);企業(yè)并購(gòu);財(cái)務(wù)整合

近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，醫(yī)藥市場(chǎng)逐步完善，很多醫(yī)藥企業(yè)在形勢(shì)大好的環(huán)境中抓住了發(fā)展機(jī)遇，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了有力幫助。一些醫(yī)藥企業(yè)通過并購(gòu)其他企業(yè)擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)范圍，提升自身社會(huì)影響力。但在對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，要將財(cái)務(wù)整合工作落實(shí)到位，如果忽視了此項(xiàng)工作，就難以實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，而且對(duì)醫(yī)藥企業(yè)之后的發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，醫(yī)藥行業(yè)在并購(gòu)企業(yè)時(shí)，要明確財(cái)務(wù)整合的重要性，找到其中影響財(cái)務(wù)整合的因素，并制定有效措施。

一、我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的必要性

（一）財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)成功的基礎(chǔ)

醫(yī)藥行業(yè)通過并購(gòu)其他企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，這是醫(yī)藥企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的首選。對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來說，無論是企業(yè)并購(gòu)的橫向產(chǎn)業(yè)，還是企業(yè)并購(gòu)的縱向產(chǎn)業(yè)，都與財(cái)務(wù)整合息息相關(guān)，如果醫(yī)藥行業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，最重要的一點(diǎn)就是要與被并購(gòu)的企業(yè)達(dá)成一致意見，在這其中，需要雙方對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)保持一致的估值意見，依靠并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及資本市場(chǎng)參數(shù)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確估值。醫(yī)藥企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)前，要以被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，這樣能夠?qū)ζ溆幸粋€(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和了解，使雙方能夠盡快達(dá)成統(tǒng)一，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)。

（二）財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)經(jīng)營(yíng)成果的基礎(chǔ)

在醫(yī)藥行業(yè)完成并購(gòu)后，被并購(gòu)的企業(yè)就成為該企業(yè)的子公司，但與被并購(gòu)企業(yè)相比，醫(yī)藥行業(yè)有不同的企業(yè)文化，且在財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)核算制度方面有一定差異。所以醫(yī)藥行業(yè)在完成并購(gòu)時(shí)，需要對(duì)這些差異性問題進(jìn)行統(tǒng)一，尤其應(yīng)在財(cái)務(wù)績(jī)效考核上保持一致。只有對(duì)財(cái)務(wù)整合與財(cái)務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一，才能確保醫(yī)藥企業(yè)完成并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)一致經(jīng)營(yíng)，使被并購(gòu)的企業(yè)與原企業(yè)有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)一步加快醫(yī)藥企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)。所以，在醫(yī)藥企業(yè)完成并購(gòu)后，財(cái)務(wù)審核是最重要的一點(diǎn)，能夠進(jìn)一步提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

（三）財(cái)務(wù)整合是醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)有效管控的基礎(chǔ)

通過并購(gòu)固然能夠?qū)崿F(xiàn)自身規(guī)模的擴(kuò)大，但不可否認(rèn)，在并購(gòu)時(shí)也會(huì)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)文化和勞工制度在并購(gòu)時(shí)沒有達(dá)成一致，或外部環(huán)境存在差異，都會(huì)導(dǎo)致醫(yī)藥行業(yè)在完成并購(gòu)后不能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，無法對(duì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)采取有效的解決措施，就會(huì)造成醫(yī)藥企業(yè)完成并購(gòu)后難以對(duì)經(jīng)營(yíng)效果進(jìn)行改善，從而面臨巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，在對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)前，醫(yī)藥企業(yè)要對(duì)財(cái)務(wù)整合相關(guān)工作進(jìn)行妥善安排，在完成并購(gòu)后通過良好的財(cái)務(wù)整合與被并購(gòu)的企業(yè)形成一致的財(cái)務(wù)管理政策，尤其是內(nèi)部控制應(yīng)由醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)著手處理，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行有效落實(shí)，讓被并購(gòu)的企業(yè)能夠與醫(yī)藥企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)政策上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，讓醫(yī)藥企業(yè)能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，并有針對(duì)性地落實(shí)解決措施。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及其影響因素

（一）外部宏觀環(huán)境的影響

在醫(yī)療改革不斷深化的今天，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場(chǎng)越發(fā)完善，有效解決了醫(yī)藥行業(yè)難以高度集中的問題，國(guó)家層面也出臺(tái)了一些支持政策，鼓勵(lì)醫(yī)藥行業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。

（二）醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要

通過良好的運(yùn)營(yíng)方式，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)具備廣闊的發(fā)展前景，能夠?qū)崿F(xiàn)資本累積，為進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，占據(jù)市場(chǎng)更多份額，很多醫(yī)藥企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源拓展。

（三）資本市場(chǎng)的發(fā)展為并購(gòu)提供了良好機(jī)遇

隨著我國(guó)資本市場(chǎng)不斷發(fā)展，市場(chǎng)資金具備更好的流動(dòng)性，醫(yī)藥行業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，且周期性弱，這也是目前醫(yī)藥行業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的首要原因。并購(gòu)能夠?yàn)樽陨戆l(fā)展帶來一定益處，比如，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，減少成本投入，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，將多余資金投入到產(chǎn)品研發(fā)中。但在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)時(shí)會(huì)存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此要在財(cái)務(wù)整合上加強(qiáng)控制和管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合存在的問題

（一）對(duì)財(cái)務(wù)整合重視不足出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控

一些醫(yī)藥企業(yè)盲目跟風(fēng)，并沒有對(duì)并購(gòu)有深入了解，單純地認(rèn)為并購(gòu)等同于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，為企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展空間，而在如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值上沒有進(jìn)行充分考慮，忽視了財(cái)務(wù)整合的重要性，沒有在這方面投入人力、物力，導(dǎo)致在完成并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，如一些醫(yī)藥企業(yè)無法對(duì)內(nèi)部財(cái)權(quán)進(jìn)行有效掌控，財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度不統(tǒng)一，給醫(yī)藥企業(yè)帶來了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)整合后的資本結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)

一些醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)期間，為加快并購(gòu)速度，通過大量舉債融資形式加快擴(kuò)張，但在完成并購(gòu)后，沒有對(duì)負(fù)債、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，導(dǎo)致在完成并購(gòu)后資本結(jié)構(gòu)劣化問題比較嚴(yán)重，不利于企業(yè)控制資本，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

（三）對(duì)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不強(qiáng)

醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的過程中，與被并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、組織框架、管理體制、經(jīng)營(yíng)理念等方面沒有達(dá)成統(tǒng)一，在并購(gòu)期間會(huì)出現(xiàn)難以估計(jì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括支付風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等。一些醫(yī)藥企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到這些風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，更沒有對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)制定有針對(duì)性的解決措施，導(dǎo)致在并購(gòu)時(shí)常常出現(xiàn)資金短缺或成本增加的問題。

四、加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的措施

（一）確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效整合

醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的最終目的就是對(duì)現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)進(jìn)行整合，通過爭(zhēng)取市場(chǎng)份額來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，要對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行整合，要以企業(yè)資產(chǎn)管理、資金、資本等因素為基礎(chǔ)，圍繞稅務(wù)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理等工作對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，要將著重點(diǎn)放在合理配置資產(chǎn)、管理運(yùn)作資金、控制現(xiàn)金流量、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方面，制定有效的解決方案，對(duì)企業(yè)并購(gòu)和財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行指導(dǎo)。

（二）科學(xué)地進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的整合

醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行財(cái)產(chǎn)資源整合時(shí)，要對(duì)負(fù)債以及資產(chǎn)進(jìn)行集中整合。目前，醫(yī)藥企業(yè)在整合財(cái)產(chǎn)資源的過程中，一般是將優(yōu)質(zhì)內(nèi)部資產(chǎn)從財(cái)務(wù)資源中分離出來，對(duì)容易出現(xiàn)負(fù)債和經(jīng)營(yíng)不良的資產(chǎn)要及時(shí)清除。

（三）加強(qiáng)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部資金的整合

醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合時(shí)要將資產(chǎn)整合當(dāng)作關(guān)鍵內(nèi)容。目前，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合時(shí)會(huì)選擇資金集中管理的方式，在企業(yè)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)制度，將控股企業(yè)和全資企業(yè)納入其中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，進(jìn)而降低管理財(cái)務(wù)資金的運(yùn)作成本，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)水平。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度體系的整合

醫(yī)藥企業(yè)在完成并購(gòu)后，為使財(cái)務(wù)工作有序進(jìn)行，就應(yīng)在并購(gòu)期間建立完善的財(cái)務(wù)管理體系，主要針對(duì)內(nèi)部預(yù)算管理體系、會(huì)計(jì)核算管理體系、審計(jì)管理體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理體系等。要將重點(diǎn)放在會(huì)計(jì)核算管理體系以及審計(jì)管理體系上，對(duì)審計(jì)管理體系來說，一般是對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的可靠性進(jìn)行分析，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制目標(biāo)。而會(huì)計(jì)核算體系的整合要從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，以財(cái)會(huì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基本模式，建立完善的核算體系，使財(cái)務(wù)報(bào)表更加準(zhǔn)確。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理

醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)中有一定的管理難度，導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)。因此，醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)期間要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，對(duì)支付風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制管理，將重點(diǎn)工作放在整合現(xiàn)金資產(chǎn)上，對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行整合。此外，還要控制財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，建立完善的內(nèi)部管理體系，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。同時(shí)，還要對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，包括業(yè)務(wù)工作考評(píng)、財(cái)務(wù)管理體系、組織框架等。

五、結(jié)語

我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)通過并購(gòu)能夠擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更多優(yōu)勢(shì)。但在并購(gòu)期間，財(cái)務(wù)整合會(huì)出現(xiàn)一些問題，財(cái)務(wù)整合在醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)中扮演著重要角色，所以要重視財(cái)務(wù)整合這項(xiàng)工作，通過明確財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金整合，建立完善的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，這樣才能有效解決財(cái)務(wù)整合中存在的問題，進(jìn)而為醫(yī)藥企業(yè)健康發(fā)展提供更多助力。

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