何日生

多中心化適合同一價值觀的不同成員在各自的領(lǐng)域里開展工作——這是液態(tài)組織水的組織將給予人類社會的生生不息的創(chuàng)造力量

金字塔型組織與社會這個概念，支配著人類數(shù)個世紀(jì)。決策權(quán)是少數(shù)，菁英分子是少數(shù)。少數(shù)菁英領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)普羅大眾，幾乎是大家奉行不悖的必然法則。但是金字塔型組織所造成的不平等與階層對立，卻也困擾著人類社會數(shù)個世紀(jì)。

那么，一種圓形的組織，“不上不下，非上非下，可上可下，既上且下”，這種違反二元對立的東方佛教思惟，是否能進入組織的層次去運行實踐？

去中心化的前提是慈悲心的一致

哈佛大學(xué)在研究當(dāng)代商業(yè)組織的個案中，提出一個Agile（英文直譯：敏捷的）的名詞，亦即小單位化的運作，更能夠?qū)崿F(xiàn)消費者的需求。讓第一線的員工自行研發(fā)與創(chuàng)作，更能真正反映市場的需求。

哈佛管理學(xué)院最近一期雜志中提到，大型公司將原來龐大的體系劃分為數(shù)百個小單位Agile，讓小單位的成員自行研究、自行管控品質(zhì)。在這種情況下，Agile管理模式成功的前提是：員工們必須與管理階層有一致性的理念，否則產(chǎn)品的品質(zhì)將難以管控。

這種“一致性的理念”與其說是追求獲利，不如說是對消費者的慈悲與利他精神。

因為，如果這種小單位的成員以獲利為前提，很難不出現(xiàn)產(chǎn)品的弊端。但如果從對消費者的慈悲出發(fā)，以利他為動機，其創(chuàng)造之產(chǎn)品不可能出現(xiàn)可控制性的弊病。

目前采取Agile或Holacracy（合創(chuàng)制）的公司都是以組織小單位化為目標(biāo)，讓小單位的成員能具備創(chuàng)意的效能，并且強化小單位之間的有效溝通。

這些大公司的創(chuàng)新模式，或許是哈佛管理雜志的學(xué)者所未曾觸及的“慈悲心的養(yǎng)成”。一旦成員養(yǎng)成真正對消費者、對股東、對環(huán)境永續(xù)的慈悲心，他們會盡一切力量去創(chuàng)造，并且不會去傷害公司的利益，特別是不會傷害消費者與環(huán)境的利益。讓小單位的成員養(yǎng)成慈悲心，是扁平化組織、去中心組織重要的努力目標(biāo)。

合創(chuàng)制組織：每個人既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者

美國費城所發(fā)展的合創(chuàng)制（Holacracy），著眼于組織中的成員以“角色”為中心——員工在一個機構(gòu)里可以同時擔(dān)當(dāng)不同的角色，每個角色可以自主地作決定。合創(chuàng)制的組織整體是一個大圈，涵蓋著各成員組成的小圈。每個小圈都是自主的單位，可以自行對市場做出決定。幾個小圈之間有聯(lián)系的代表負責(zé)協(xié)調(diào)。大圈也派代表參與小圈的會議，以便提供更佳的條件給小圈成員以完成任務(wù)。

當(dāng)小圈中的“角色”與大圈的“代表”意見不同時，大圈的代表必須尊重小圈角色的意見，這是合創(chuàng)制的創(chuàng)舉。大圈的代表一旦選擇某人擔(dān)任小圈的某一角色，就必須尊重這小圈角色的意見與決定。

讓第一線的成員做決定，是合創(chuàng)制的特色。小圈中的成員涵蓋不同的角色，每一個角色負責(zé)不同的專業(yè)，大家要聽他的專業(yè)決定。同樣的，其他角色做出的專業(yè)決定，成員也都必須配合遵循。所以每一個人既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者。

合創(chuàng)制組織的成員可以自主地加入任何一個創(chuàng)意團隊，所以能十分靈活地展現(xiàn)多元中心制的創(chuàng)造力。合創(chuàng)制以角色為中心，讓組織中的個人可以承擔(dān)多種角色，讓個人潛力得以發(fā)揮，可以自主地發(fā)想新創(chuàng)意。合創(chuàng)制的創(chuàng)立者布萊恩·羅博遜強調(diào)：合創(chuàng)制的組織不是一成不變的，而是在不斷變化的。

它不是傳統(tǒng)的層級制，而是如身體的細胞，每一個個體都有完整的功能，每個細胞屬于一個完整的器官，每一個器官又屬于身體。如此層層相連，子體與整體是一體，這是合創(chuàng)制的特點。它的好處就是將組織靈活化，能應(yīng)對外在世界不斷變化的訊息、服務(wù)與產(chǎn)品。

多元與同心圓組織：永遠維持在第一線的感動

美國加州大學(xué)趙文詞（Richard Madsen）教授曾經(jīng)到慈濟功德會演講，他在演講中除了肯定贊嘆慈濟的慈善對全球的重大貢獻之外，也一直希望慈濟不要太過制度化、專業(yè)化。永遠都要維持在第一線服務(wù)的感動。

其實不只是慈善組織要“永遠維持在第一線的感動”，企業(yè)與機構(gòu)更應(yīng)該維持對第一線服務(wù)對象之感受與了解。

多元中心的組織不是萬事仰賴高層主管，而是依循一套共同的價值觀，依靠自己在第一線的判斷去行事。如同Skype或Internet人人都可以使用，只要依照一套標(biāo)準(zhǔn)程序。有別于科技型的標(biāo)準(zhǔn)程序，價值觀的理解與執(zhí)行，牽涉到主觀的認定。慈濟功德會的志工體系是遵循這種圓形組織的型態(tài)，人人都必須在第一線服務(wù)。資深的志工、資淺的志工、都在第一線服務(wù)。

慈濟所創(chuàng)立的圓形組織分成合心、和氣、互愛、協(xié)力。合心以一個大城市為范圍，由最資深的、最能體認慈濟核心價值的一群志工組成。和氣是一個中型區(qū)域的范圍，一群中壯的志工組成，負責(zé)工作的規(guī)劃及協(xié)調(diào)?；塾蓭讉€社區(qū)范圍組成，相關(guān)團隊負責(zé)工作的分配。協(xié)力是以一個社區(qū)為單位，負責(zé)具體的執(zhí)行。不管是合心志工、和氣志工、互愛志工，都必須投入?yún)f(xié)力組擔(dān)任志工——在第一線服務(wù)。

所以證嚴(yán)上人將這組織稱為“四合一”，不是四個階層，而是四個平行，是一個圓，每個圓的面都可以接觸到第一線的需求，執(zhí)行第一線的工作。

慈濟也遵循在地化的理念，在地志工遇到社區(qū)有災(zāi)難，立刻啟動救災(zāi)，無須先請示總部，而是依照慈濟的價值與信念，直接啟動緊急賑災(zāi)的行動。這并非說總部不重要，而是萬事莫如救災(zāi)急，由社區(qū)自發(fā)性立即啟動，先救援，然后通知總會提供協(xié)助與后援。這是哈佛大學(xué)李奧納教授所闡述的，既中央又地方，既集中權(quán)力又分權(quán)的機制。

社區(qū)志工可以自由地在社區(qū)發(fā)想各種服務(wù)的工作，志工可以自由地參加慈濟內(nèi)部各種型態(tài)的服務(wù)計劃，包括：慈善、醫(yī)療、教育、人文、環(huán)保、骨髓捐贈等，只要符合慈濟的核心價值，志工可以自行創(chuàng)造新的服務(wù)與組織各種工作。

這是“液態(tài)組織”的概念，如水一樣，哪里有需要，哪里就有慈濟志工。第一線的服務(wù)能持續(xù)激發(fā)一個人慈悲柔軟的心，而不至于被僵化的官僚制度給捆綁。這是液態(tài)組織的理想。

這種如水一般的液態(tài)組織之動能，讓慈濟在全世界能擁有多樣的組織樣態(tài)。慈濟在全球有結(jié)構(gòu)較明確的美國分會、印尼分會、馬來西亞分會。這些分會都具備慈善、醫(yī)療、教育、人文等機構(gòu)，并設(shè)立各執(zhí)行長，負責(zé)規(guī)劃當(dāng)?shù)氐母黜椫緲I(yè)與工作。

也有結(jié)構(gòu)十分松散的南非及莫桑比克志工組織。在這些國家，左鄰右舍、親朋好友，在社區(qū)里一起做慈善。

沒有階層、沒有執(zhí)行長，只有人格典范的資深志工帶領(lǐng)或陪伴他們。一如南非志工潘明水帶動在地數(shù)千名本土志工。他說：“我沒有帶領(lǐng)他們，我只是陪伴，讓他們自發(fā)地想想應(yīng)該為社區(qū)做些什么。”南非發(fā)展出照顧愛滋孤兒的工作，都是當(dāng)?shù)刂竟ぷ约喊l(fā)想出來，也是全球慈濟95個國家的慈善工作中，唯一一個以照顧愛滋孤兒為志工使命的地區(qū)。

區(qū)塊鏈的信念是去中心化，其實不是去中心，而是多元中心。環(huán)繞著同一價值觀，讓大家能夠因環(huán)境的需求去創(chuàng)造對環(huán)境最有利的使命，這使命可以是在公益的或商業(yè)的領(lǐng)域。去中心化可以形容和解釋點對點的商品交易為何便利快速，多中心化適合同一價值觀的不同成員，在各自的領(lǐng)域里開展工作——這是液態(tài)組織，水的組織將給予人類社會生生不息的創(chuàng)造力量。