高菁陽(yáng) 楊懿梅

尋找到合適的CEO，這是一個(gè)千古難題。首先，誰(shuí)去找，“找”的這個(gè)人就得對(duì)，不是每個(gè)人都有能力去尋找CEO的。其次，公司所處的發(fā)展階段是什么，要把這個(gè)發(fā)展階段所需CEO的核心能力和關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)定義清楚。企業(yè)到底是要扭虧為盈，還是快速發(fā)展，這對(duì)人的要求是不一樣的。同樣是快速發(fā)展，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)成功的情況下，大規(guī)模復(fù)制，還是現(xiàn)有業(yè)務(wù)已發(fā)展飽和，要去用新的模式，甚至是去開(kāi)辟新業(yè)務(wù)，所需要的能力也是不一樣的。

拉姆·查蘭（Ram Charan，1939-至今），比肩德魯克的全球管理咨詢(xún)大師，杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢(xún)大師之一。在哈佛大學(xué)商學(xué)院獲得MBA之后，他留校執(zhí)教數(shù)年，1969年獲得哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理博士（DBA）。代表性著作有《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《引導(dǎo)轉(zhuǎn)型》《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。他與拉里·博斯蒂合寫(xiě)的《執(zhí)行》，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的重要性，在美國(guó)銷(xiāo)量高達(dá)30多萬(wàn)冊(cè)，被列入《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》的暢銷(xiāo)書(shū)排行榜。

他的最新作品《識(shí)人用人：像管理資金一樣管理人》上市之際，《清華管理評(píng)論》有幸與拉姆·查蘭（Ram Charan）進(jìn)行了深度專(zhuān)訪(fǎng)。一同接受采訪(fǎng)的還有拉姆·查蘭（Ram Charan）的中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球唯一合伙人楊懿梅女士。以下是對(duì)談實(shí)錄。

像管理資金一樣管理人

TBR：您的新書(shū)名《識(shí)人用人：像管理資金一樣管理人》，怎樣去理解副標(biāo)題“像管理資金一樣管理人”，企業(yè)在人才方面的決策真的要和資金決策一樣科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)？

拉姆·查蘭：企業(yè)最重要的兩個(gè)資源就是資金和人。這是我們?yōu)槭裁凑f(shuō)要像管理資金一樣管理人。是人決定了如何去使用資金，如何去創(chuàng)造業(yè)績(jī)。也只有人，會(huì)想辦法籌集資金。

許多公司，幾乎所有的公司都在看財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。因?yàn)闃I(yè)績(jī)代表著公司的財(cái)務(wù)狀況，人們通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)了解公司是否有發(fā)展停滯的跡象。

組建三人核心小組（G3）是CEO，CHO，CFO他們?nèi)齻€(gè)人坐在一起，共同診斷這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。好的業(yè)績(jī)，壞的業(yè)績(jī)，它背后的原因是什么，然后再去預(yù)測(cè)，未來(lái)的業(yè)績(jī)走向如何。怎樣創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，怎樣創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，始終是G3的意義所在。

業(yè)績(jī)只是過(guò)去的結(jié)果，而人是業(yè)績(jī)的原因。當(dāng)我們深入到這些業(yè)績(jī)的背后，99%的原因是人。是人，讓業(yè)績(jī)表現(xiàn)的良好，是人，讓業(yè)績(jī)數(shù)字表現(xiàn)的更好。這就是資金和人之間的聯(lián)系。所以，管理資金和管理人是同等重要的。

TBR：在管理資金的時(shí)候，有各種各樣的指標(biāo)，比如現(xiàn)金凈流入、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率等等指標(biāo)，來(lái)表示這個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)是不是正常的。我們?cè)诠芾砣瞬诺臅r(shí)候，有沒(méi)有一些指標(biāo)說(shuō)明，這家公司在管理人才方面是做的比較到位的？

拉姆·查蘭：你說(shuō)的非常有道理，首先從業(yè)績(jī)指標(biāo)開(kāi)始。選擇一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)，例如銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售額是上升了？還是下降了？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較如何？我們是做的好，還是不好？原因是什么？公司業(yè)績(jī)指標(biāo)好，可能是因?yàn)楫a(chǎn)品好，價(jià)格好。所以我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。

然后要將業(yè)績(jī)和人聯(lián)系起來(lái)，是哪些人幫助我們達(dá)成了業(yè)績(jī)？誰(shuí)做出了巨大的貢獻(xiàn)？誰(shuí)做的可能不夠好？這樣的聯(lián)系非常重要，也是成功的CEO所需要做的事情。

TBR：企業(yè)在組織與人才方面做的好還是做的不好，它有哪些指標(biāo)？比如說(shuō)離職率、幸福感等等。有沒(méi)有一種指標(biāo)來(lái)檢測(cè)企業(yè)在用人方面，到底做的好還是做的不好？

拉姆·查蘭：我們看公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、以及這些業(yè)績(jī)是由哪些人創(chuàng)造的，這是一個(gè)由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和人組成的二維矩陣。

楊懿梅：可以舉例說(shuō)明嗎？

拉姆·查蘭：如果公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不夠好，那么，很可能就有一小部分人的工作出了差錯(cuò)，比如CEO、CFO等。他們得對(duì)此負(fù)責(zé)。

所以，用這樣一個(gè)二維矩陣來(lái)檢測(cè)就對(duì)了。對(duì)大多數(shù)公司而言，人們并沒(méi)有這樣做。大家都在合適的崗位上嗎？如果人沒(méi)有在合適的崗位上，那么，組織就不是一個(gè)健康的組織。

在大多數(shù)公司里，大概有20%-25%的人沒(méi)有在正確的崗位上。

人崗匹配，以人為中心

TBR：說(shuō)到“人崗匹配”，關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？是以人為中心，還是以崗位為中心？

拉姆·查蘭：以人為中心。崗位是可以調(diào)整的。你可以捆綁或者分拆同一個(gè)崗位上的不同工作。

TBR：對(duì)所有的人和崗位，都是這樣的嗎？

拉姆·查蘭：對(duì)所有的人都是這樣的。要么升職，要么降職。

人崗匹配，以人為中心，對(duì)所有的人和崗位都適用。如果人們沒(méi)有在合適的崗位上，那么工作起來(lái)就會(huì)很不開(kāi)心。

TBR：但是我觀(guān)察到有些企業(yè)在做人力資源制度改革的時(shí)候，就在做著相反的事情——以崗位為中心。

拉姆·查蘭：很多組織都是這么做的。以崗位為中心。在現(xiàn)代化的公司里，我們可以看到，如果人們?cè)阱e(cuò)誤的崗位上，他就會(huì)不開(kāi)心，那他就會(huì)離開(kāi)，因?yàn)橥饷嬗泻芏嘈枨笤谙蛩麄冋惺帧?/p>

當(dāng)然了，你也可以從崗位出發(fā)。去想什么是適合這個(gè)崗位的人。前提是要找到合適的人。過(guò)一段時(shí)間再看，它們是不是一個(gè)好的匹配。經(jīng)過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn)，您再去看人崗是否匹配。

TBR：我個(gè)人感覺(jué)，實(shí)行這個(gè)績(jī)效制度的時(shí)候，我沒(méi)有那么熱愛(ài)我的工作，但是換一種績(jī)效制度，我可能又熱愛(ài)我的工作了。所以，也跟激勵(lì)制度有關(guān)。

拉姆·查蘭：首先是人與崗位之間的匹配度，然后才是激勵(lì)制度。

看看籃球隊(duì)。首先是每個(gè)位置上都有合適的人。棒球也是，管弦樂(lè)隊(duì)也是，音樂(lè)、電影。等等，這些，它們都是由人高度協(xié)調(diào)的組織。

TBR：這種人崗匹配，您觀(guān)察到他們之間到底是匹配還是不匹配，您有沒(méi)有一種指標(biāo)或者方法？也就是說(shuō)，您怎樣去衡量，人崗是不是匹配？

拉姆·查蘭：每個(gè)人都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)指導(dǎo)我們的工作，會(huì)對(duì)每一個(gè)下屬的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。如果人崗匹配的好，人們就會(huì)喜歡他的工作，迫不及待地想要來(lái)工作，為工作帶來(lái)新的想法，否則的話(huà)，他就會(huì)拖沓，遲到早退，精力也不是那么充沛。這是領(lǐng)導(dǎo)能夠肉眼可見(jiàn)的。就好像教練在運(yùn)動(dòng)中觀(guān)看，哪個(gè)運(yùn)動(dòng)員活力四射，而哪個(gè)運(yùn)動(dòng)員正在慢慢失去他的能量。

楊懿梅：我想補(bǔ)充一點(diǎn)，關(guān)于人崗匹配的問(wèn)題。很多時(shí)候，人崗匹配問(wèn)題出在我們沒(méi)有把一個(gè)崗位，要做好這個(gè)崗位，需要哪些關(guān)鍵的技能梳理清楚。在我和查蘭幫企業(yè)家做關(guān)鍵崗位面試與評(píng)估的時(shí)候，很多時(shí)候企業(yè)沒(méi)有特別的想清楚，在這個(gè)關(guān)鍵崗位上，在企業(yè)特定的歷史階段，在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前，最需要的能力是什么。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有定義清楚，是出很多問(wèn)題的關(guān)鍵的地方。尤其是當(dāng)企業(yè)要去做業(yè)務(wù)升級(jí)、做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一個(gè)人過(guò)去的成功真的未必代表他未來(lái)在新模式下就一定能做好。

CHO跨越鴻溝

TBR：您在書(shū)中講到，從綜合素質(zhì)上看，與CEO相似度最高的，除了首席運(yùn)營(yíng)官，就屬CHO，然而“在選擇CEO接班人時(shí)候，通常不會(huì)考慮CHO”。Why？CHO如何彌補(bǔ)他與CEO之間的短板，實(shí)現(xiàn)縱身一躍？

拉姆·查蘭：非常高興你能提到這個(gè)問(wèn)題。這是一個(gè)老生常談的問(wèn)題，也是一個(gè)怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)的問(wèn)題。

對(duì)于任何一個(gè)有志于成為CEO的CHO來(lái)說(shuō)，首先想象一下，CEO是做什么的，是什么讓一個(gè)CEO成為一個(gè)偉大的CEO？在中國(guó)，以及國(guó)外，都有很多成功以及未能成功的CEO的大量信息，這些都可以供我們學(xué)習(xí)借鑒。

在體育運(yùn)動(dòng)中，當(dāng)一個(gè)高中生對(duì)某一項(xiàng)體育活動(dòng)心向往之，那他就會(huì)開(kāi)始學(xué)習(xí)了解這項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)的有關(guān)一切。他會(huì)觀(guān)看視頻，連夜里做夢(mèng)都會(huì)夢(mèng)到這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，甚至?xí)?mèng)想有一天在奧林匹克賽場(chǎng)上，打破世界紀(jì)錄。他們閱讀有關(guān)該項(xiàng)賽事奧林匹克冠軍的故事。對(duì)于任何一個(gè)有志于成為CEO的CHO來(lái)說(shuō)，也是如此。這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，他們應(yīng)該會(huì)見(jiàn)一些CEO。向他們學(xué)習(xí)是什么讓這些CEO成功了？什么則讓他們不那么成功甚至失敗了？

第三點(diǎn)，沒(méi)有CEO們會(huì)平白無(wú)故的成功，因此，必須學(xué)習(xí)企業(yè)如何賺錢(qián)。

大多數(shù)的CHO仍然不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)如何賺錢(qián)，客戶(hù)為何要選擇他們，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？必須要找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的優(yōu)勢(shì)在哪里，并且要知道如何去參與競(jìng)爭(zhēng)，將這些優(yōu)勢(shì)組合到一起，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)間的有機(jī)組合，就好像計(jì)算機(jī)各部件的組成那樣。

想要有所歷練的CHO們，他們應(yīng)該在職業(yè)生涯的早期，比如剛開(kāi)始工作的前五年，積極嘗試其他職能部門(mén)，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)等部門(mén)，也可以是政府事務(wù)，如果他們能夠在這些領(lǐng)域都取得成功，他們將有可能成為CEO候選人。但是他們不能一直在CHO的職位上等待，如果從來(lái)沒(méi)有過(guò)其他職位的歷練，卻想要成為一名CEO，這幾乎是不可能的。

TBR：您的意思是，早期我去做一些其他條線(xiàn)的再來(lái)做人力資源工作，我可能更懂業(yè)務(wù)，或者更匹配，與CEO的距離更小一點(diǎn)。但是，對(duì)于從事人力資源工作的人來(lái)說(shuō)，可能我MBA或者本科畢業(yè)之后，我就在做人力資源方面的工作，是不是這種路徑就不太好？這是兩種不同的路徑，一個(gè)是我開(kāi)始做業(yè)務(wù)或者從事其他職能部門(mén)的工作，另外一個(gè)是開(kāi)始做的就是人力資源，再做其他的，這兩者之間有沒(méi)有什么區(qū)別？

拉姆·查蘭：兩種路徑都可以。無(wú)論你做什么工作，同一個(gè)部門(mén)工作兩三年，也就了解了這個(gè)部門(mén)是如何運(yùn)作的。而HR的工作，則讓人們學(xué)到了很多有關(guān)人的知識(shí)。緩和了人們工作中的情緒、態(tài)度和氣質(zhì)。

楊懿梅：我可能會(huì)有不一樣的看法。非常實(shí)際的說(shuō)，在企業(yè)里，一個(gè)人力，要跳去做業(yè)務(wù)，完全小白，我覺(jué)得是很難的。尤其你做到一定職別以后。從零開(kāi)始，如果是短期的輪崗，其實(shí)達(dá)不到目的。所以我覺(jué)得更多的是，將來(lái)的人才，他不是一個(gè)專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)的人才，其實(shí)是一個(gè)全能型的人才。設(shè)想一下，作為一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，或者作為CEO，其實(shí)你要做一個(gè)懂組織人才的CEO。

也可以換個(gè)角度去想，無(wú)論你是在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其實(shí)在人力上花一點(diǎn)時(shí)間，花1-2年的時(shí)間，去做一些人力工作，對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是好的。因?yàn)楫?dāng)你做到企業(yè)的一把手以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你操心的絕大部分不是業(yè)務(wù)上的事情，都是那些人的事情。

昨天，我和查蘭還在跟一個(gè)很大型的企業(yè)董事長(zhǎng)在聊，他們業(yè)務(wù)條線(xiàn)的負(fù)責(zé)人，也就是將要升到集團(tuán)副總的那一級(jí)別的人，都是封疆大吏，每個(gè)人手上都是做到幾十億元、上百億元業(yè)務(wù)的這樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。那什么樣的人會(huì)走的更為長(zhǎng)遠(yuǎn)？什么樣的人也只能停在這里，差距不在“做事”上，差距就在“用人”上。

因此，即便你不想做人力，是不是應(yīng)該在把多一點(diǎn)精力放在“人力”上？我覺(jué)得是可以的。

特別講到雙向輪崗，很多企業(yè)都知道，HR要出去輪崗，要有一點(diǎn)業(yè)務(wù)的感覺(jué)，更多的不是培養(yǎng)HR做業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而是說(shuō)，HR要懂業(yè)務(wù)，要不然，人力資源工作怎么能做好呢？

實(shí)際上，很多做業(yè)務(wù)的人是不愿意來(lái)做HR的，不如換個(gè)角度去想，有一點(diǎn)人力方面的經(jīng)驗(yàn)，識(shí)人用人方面能夠提升，其實(shí)會(huì)決定了一個(gè)人他將來(lái)的量級(jí)。這是我的想法。

TBR：CHO與CEO之間的距離，是不是只是說(shuō)他在業(yè)務(wù)方面的欠缺，所以導(dǎo)致了他沒(méi)有辦法去做CEO？CHO最大的短板就在于業(yè)務(wù)方面？

拉姆·查蘭：業(yè)務(wù)是其中一個(gè)方面，還有其他方面。比如公司未來(lái)制定戰(zhàn)略的能力。

TBR：這種制定未來(lái)戰(zhàn)略的能力，只有在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中，才能識(shí)得？

拉姆·查蘭：不，還有其他方式。比如去學(xué)校學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)，面對(duì)不同的場(chǎng)景，學(xué)習(xí)怎樣規(guī)劃。當(dāng)然，大多數(shù)人也可以閱讀歷史，從歷史中學(xué)習(xí)，也可以跟不同的人去聊，向他們請(qǐng)教，尤其是向那些思考未來(lái)的人學(xué)習(xí)。

TBR：這種跟不同的人去聊，CHO有一個(gè)做CEO的好朋友，但是因?yàn)闆](méi)有在那個(gè)位置，可能真的就不能去感同身受。

拉姆·查蘭：方法嘛，第一，你要找到正確的人去聊，尤其是頭腦里有想法，能創(chuàng)造新知識(shí)的人。第二，在工作中去演練。它們被稱(chēng)之為“戰(zhàn)略規(guī)劃”。當(dāng)你去做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，實(shí)際上你就是在創(chuàng)造未來(lái)、開(kāi)啟未來(lái)。

更重要的是，每一個(gè)有志于成為CEO的CHO，必須要有矢志不渝的勇氣，這當(dāng)中會(huì)遇到各種各樣的困難，沒(méi)有人會(huì)告訴你正確答案，只有你自己去面對(duì)，去攻克。

楊懿梅：我不覺(jué)得只在人力條線(xiàn)奮斗一輩子的人，就可以做CEO。我也不覺(jué)得跟別人聊聊，可以學(xué)到很多。包括去做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，我覺(jué)得并不是每個(gè)人都適合做CEO，其中有一個(gè)能力就是面對(duì)不確定性，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做決策的能力，這不是每個(gè)人都有的。一方面不是每個(gè)人都做得了CEO，另外一方面，這個(gè)決策能力是要通過(guò)實(shí)戰(zhàn)去歷練，有的人，他會(huì)想很多，會(huì)給CEO提建議，但是他自己做到那個(gè)位置上，他沒(méi)法決策。那樣的人其實(shí)并不適合這個(gè)崗位。而這種決策、判斷能力，在很大程度上，需要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的。

TBR：這不會(huì)是說(shuō)，CEO就是天生的？

楊懿梅：不管它是不是天生的，還是要去歷練。什么叫天生？你把一個(gè)皇家的孩子放在那里，這就是天生嗎？不是這樣的，還是要去歷練。

比如說(shuō)阿里，讓做業(yè)務(wù)的人來(lái)做政委，這是雙向流動(dòng)，彼此加強(qiáng)的。但如果一個(gè)只是做人力的人，期望通過(guò)剛才查蘭說(shuō)的這幾點(diǎn)，就能成為一個(gè)CEO？我覺(jué)得是不太會(huì)的，但是如果從人才培養(yǎng)的角度，是不是可以把這樣潛在的好苗子，放在一個(gè)小的業(yè)務(wù)崗位上，讓他去歷練。這是可以的。

很少有企業(yè)，會(huì)把一個(gè)完全沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人，從來(lái)沒(méi)有干過(guò)業(yè)務(wù)一把手的人，提拔上來(lái)做CEO。這是很少見(jiàn)的。

識(shí)別和保留關(guān)鍵人才（2%）

TBR：您講到的關(guān)鍵人才（2%），并非論資排輩，職位可能又不是那么高，那么我們?cè)鯓尤プR(shí)別這些關(guān)鍵人才，什么樣的人，才是關(guān)鍵人才？通過(guò)什么樣的方式手段可以識(shí)別出關(guān)鍵人才？線(xiàn)索在哪里？

拉姆·查蘭：首先，我們不能從字面上去看。2%是一個(gè)概念，一個(gè)虛數(shù)，而不是一個(gè)絕對(duì)值。

實(shí)際上，如果是一家大公司，比如一萬(wàn)人，五萬(wàn)人，十萬(wàn)人的公司，我們說(shuō)的關(guān)鍵人才，可能就是100、200、300人這樣。

這些關(guān)鍵人才都有很高的抱負(fù)。他們尋找新的想法，新的機(jī)會(huì)，并且他們總是吸引人們的視線(xiàn)。他們想要建立一些東西。他們知道風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也可能失敗，但他們被總被一些偉大的東西和使命驅(qū)使著，并立志實(shí)現(xiàn)它們。

在企業(yè)內(nèi)部，我們可以做一些內(nèi)部的識(shí)別、選拔，并對(duì)他們做追蹤記錄，當(dāng)然也會(huì)犯一些錯(cuò)誤，定期的去做更新、調(diào)整，比如每季度刷新一次就好。

TBR：您講的這種關(guān)鍵人才，與我們常常聽(tīng)到的高潛力人才，是同一個(gè)概念嗎？

拉姆·查蘭：高潛力人才是我們講的關(guān)鍵人才的子集。

TBR：在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中，可能一些關(guān)鍵人才（2%），他到哪里都是被人家搶的。作為領(lǐng)先的企業(yè)，掌握了核心技術(shù)與關(guān)鍵人才，怎樣去保留這些人才？

拉姆·查蘭：說(shuō)到保留人才，它適合于任何人，而不僅僅是2%的關(guān)鍵人才，首先也是最重要的一點(diǎn)，老板對(duì)不對(duì)？有沒(méi)有為他配備正確的上級(jí)？人們離職，很多是因?yàn)樗麄儗?duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)意，第二，崗位對(duì)不對(duì)？有沒(méi)有把他們放在合適的崗位上。這個(gè)崗位既能讓他們雄心勃勃，讓他們成功，也不能一上來(lái)就招致失敗。第三，給的錢(qián)是否足夠。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捕獵到他們之前，給到他們的錢(qián)是不是足夠？這三點(diǎn)都很重要。

如何找到合適的CEO？

TBR：剛剛講到CHO可能做不了CEO，俗話(huà)說(shuō)“千軍易得，一將難求”。我們?cè)鯓硬拍苷业胶线m的CEO？

拉姆·查蘭：這是一個(gè)千古難題。我們可能會(huì)犯錯(cuò)誤，當(dāng)然也應(yīng)該立即糾正這些錯(cuò)誤。

找到合適的CEO。首先，誰(shuí)去找？誰(shuí)去面試，誰(shuí)來(lái)推舉他們？“找”的這個(gè)人就得對(duì)。不是每一個(gè)人都有能力去尋找CEO的。

另外，怎樣去尋找？首先要從了解公司的背景開(kāi)始，了解公司所處的發(fā)展階段。有些企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)需要成長(zhǎng)。有些企業(yè)想要改變新技術(shù)，有些企業(yè)則需要處理政府關(guān)系。有些則可能不得不同時(shí)做所有上述這些。上周，我們接觸了一個(gè)中國(guó)案例，就是關(guān)于招聘新CEO之后如何采取下一步行動(dòng)，因?yàn)檫@個(gè)公司可能需要做出重大轉(zhuǎn)型。

所以，首先，公司所處的階段是什么？第二，公司目前所處階段，最重要的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么。尋找的CEO最需要的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么？第三，你必須招募一些人來(lái)進(jìn)行面試和比較，然后再去看，他們當(dāng)中可能誰(shuí)更合適。第四，尋找到合適的人之后，我們要怎么做，才能幫助新CEO成功。所以，這不是一件容易的事情，非常辛苦。

TBR：CEO需要具備哪些能力，素質(zhì)，也就是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么？

拉姆·查蘭：成為CEO的資格？ CEO是一個(gè)不需要正規(guī)學(xué)位的職位，你可以沒(méi)有接受正規(guī)教育，甚至連高中學(xué)歷都不一定要有。世界上每一個(gè)國(guó)家，都有沒(méi)有正規(guī)學(xué)位，但是又做的非常成功的CEO。中國(guó)有，印度也有。為什么是這樣呢？因?yàn)橐蔀橐幻麅?yōu)秀的CEO，您需要了解客戶(hù)，客戶(hù)的需求，比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。你必須知道公司如何才能賺錢(qián)，如果你是一家大公司，你還必須知道如何建立一個(gè)組織，讓流程可規(guī)?；瘡?fù)制。

這些都可以去學(xué)習(xí)，可以通過(guò)書(shū)本，會(huì)議，與其他人交流來(lái)學(xué)習(xí)，但不一定是正式去學(xué)校報(bào)到、拿學(xué)位那種。

TBR：在回答CEO需要具備哪些素質(zhì)與模型的時(shí)候，查蘭的回答比較籠統(tǒng)，楊老師對(duì)這個(gè)問(wèn)題有沒(méi)有補(bǔ)充？

楊懿梅：我覺(jué)得需要看這個(gè)企業(yè)發(fā)展的特定的歷史階段，需要的是什么。比如原來(lái)我是做私募投資的，我投了這個(gè)大的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)面臨的問(wèn)題到底是要扭虧為盈，還是要快速發(fā)展，這對(duì)人的要求是不一樣的。比如同樣是快速發(fā)展，是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)成功的情況下，大規(guī)模的復(fù)制，和現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到飽和，要去用新的模式，甚至是要開(kāi)辟新業(yè)務(wù)的時(shí)候，或者是擴(kuò)展新的區(qū)域，所需要的能力是不一樣的。

在這個(gè)時(shí)候，人崗匹配的第一步是要把崗位在這個(gè)階段需要的核心能力定義清楚，這是很關(guān)鍵的。而不是說(shuō)這個(gè)人好，人品不錯(cuò)，在組織里也有威信，自然就好了。也不是說(shuō)因?yàn)樗敲．厴I(yè)，在大公司干過(guò)，職位很高，就自然就合適了，不是這樣的。

TBR：您是做咨詢(xún)顧問(wèn)的，跟很多CEO有過(guò)接觸，比如杰克韋爾奇之類(lèi)，在您的職業(yè)生涯中，有沒(méi)有讓您感覺(jué)在CEO選拔和繼任方面做的特別成功的案例，可以跟我們分享一下？

拉姆·查蘭：很多成功的案例。比如中國(guó)的阿里巴巴和馬云，就做的非常好。微軟四年前選拔的現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）也非常不錯(cuò)。

分拆人力資源部

TBR：人力資源的工作，可以分成兩個(gè)部分，一部分是行政事務(wù)性的工作，一部分是戰(zhàn)略性人力資源的工作，“人力資源要向戰(zhàn)略性人力資源工作轉(zhuǎn)移”，這個(gè)口號(hào)我們喊了很多年，但是在實(shí)際工作過(guò)程中，人力資源部門(mén)也好，人力資源負(fù)責(zé)人也好，很多的時(shí)間配比還是在做前面這部分的工作，后面這一部分沒(méi)有時(shí)間去做，或者沒(méi)有能力去做。是怎樣的原因?qū)е逻@樣一個(gè)現(xiàn)狀，怎樣去改變這樣一個(gè)現(xiàn)狀呢？

拉姆·查蘭：首先，行政事務(wù)性的HR工作，很多（80%-90%）都已經(jīng)自動(dòng)化，或者將要被自動(dòng)化。

其次，在HR內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)，其工作內(nèi)容就是是處理行政事務(wù)性的工作，讓這些工作自動(dòng)化，使用機(jī)器算法，提高生產(chǎn)力，很多公司正在這樣做。也即數(shù)字化的解決方案。

TBR：您曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有一個(gè)文章，“炸掉人力資源部”或者“拆解人力資源部”，張瑞敏先生也有一個(gè)論調(diào)就是要消滅中層，聽(tīng)起來(lái)都比較危言聳聽(tīng)。那么，人力資源改革的方向到底是在哪里？

拉姆·查蘭：我必須要澄清一下，無(wú)論是“分拆”還是“炸掉”，都是編輯們后來(lái)加上去的，并不是我的原旨原意。但是人力資源組織必須分成兩個(gè)部分，一部分是領(lǐng)導(dǎo)力、組織等戰(zhàn)略性人力資源工作，另一部分是行政事務(wù)性工作。行政事務(wù)性工作必須自動(dòng)化，有些企業(yè)正在做這樣的分拆，有些企業(yè)即將要這樣去做。這是我想要強(qiáng)調(diào)的。

TBR：分拆完了之后，下一步呢？

拉姆·查蘭：人員也做相應(yīng)的調(diào)整。每一個(gè)部分，都找到合適的人去做，去管理。

為每個(gè)單位設(shè)定目標(biāo)。行政事務(wù)性HR工作，為它設(shè)定自動(dòng)化目標(biāo)。自動(dòng)化的比例要達(dá)到多少？員工的體驗(yàn)，也是一個(gè)目標(biāo)。

如何吸引外部人才

TBR：現(xiàn)在我們來(lái)討論外部人才。我們?nèi)绾斡行獠咳瞬拍兀吭谝恍┕局?，引進(jìn)的高層管理人員很多，但是，通常不能很好地生存下去。這些外部人才要怎么才能更好的生存下去呢？

拉姆·查蘭：首先，要問(wèn)自己，人家在外面干的好好的，為什么要加入我們公司？首先要回答這個(gè)問(wèn)題。如果你不知道答案，你就無(wú)法吸引到外部人才。然后當(dāng)我們?nèi)プ粉欉@些外部人才時(shí)，需要找到他們對(duì)現(xiàn)有工作到底有什么不滿(mǎn)意的地方，這些不滿(mǎn)意的地方，來(lái)我們這兒能得到解決嗎？這是最重要的。

其次，為什么外部高管進(jìn)來(lái)之后，無(wú)法生存？這里有三個(gè)原因：

第一，老板沒(méi)有花足夠的時(shí)間幫助他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)立足;

第二，外部高管會(huì)帶來(lái)了一些新的觀(guān)點(diǎn)，往往與現(xiàn)有的觀(guān)點(diǎn)形成對(duì)比，因此，沖突就產(chǎn)生了。而老板卻不來(lái)解決問(wèn)題;

第三，外部高管帶來(lái)的一些新的想法。如果他們的想法不被接受，他們可能覺(jué)得待在這兒也沒(méi)有希望，就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)?；蛘?，我們也可能請(qǐng)到了一個(gè)錯(cuò)誤的人，這個(gè)人業(yè)績(jī)能力不行，這也是可能被請(qǐng)走的。

TBR：您剛剛講的是一些失敗的案例和失敗的原因。為了讓這些外部人才進(jìn)來(lái)以后，他能夠留下來(lái)，或者我們?cè)瓉?lái)的員工隊(duì)伍也好，對(duì)外部人才不產(chǎn)生所謂的抵觸情緒，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，需要去做哪些方面的工作？而不是泛泛去說(shuō)，提供支持就好？

拉姆·查蘭：老板需要花時(shí)間和精力去關(guān)注這些外部高管的新想法，然后選擇最有可能成功的，幫助外部高管一起達(dá)成。

TBR：如果內(nèi)部就是有人不合作，就是要跟外面進(jìn)來(lái)的那個(gè)人對(duì)著干，怎么辦呢？

拉姆·查蘭：老板解決。

TBR：這種所謂的解決，是怎樣解決？是辭退嗎？

拉姆·查蘭：辭退是方法之一。但不是全部。

當(dāng)一個(gè)新人進(jìn)來(lái)時(shí)，通常有另外一個(gè)人會(huì)受到威脅，這個(gè)人是能力已經(jīng)不行了，過(guò)時(shí)了的，所以沒(méi)有被保留，或者他需要以不同方式來(lái)完成他的工作。這也正是我們從外面招募人的原因。所以，惡意阻擾的通常也就是那么一兩個(gè)人，他因?yàn)楦杏X(jué)到了威脅而沒(méi)有安全感。所以，也就解決這個(gè)問(wèn)題。辭退是一個(gè)方法，但不是說(shuō)，只能辭人。

TBR：您在書(shū)中講到，為了吸引外部人才，甚至是為了挖走對(duì)方的CEO，會(huì)把對(duì)方的公司收購(gòu)掉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都一鍋端。

拉姆·查蘭：是的，這種情況發(fā)生時(shí)有發(fā)生。他們收購(gòu)一家公司，有時(shí)候僅僅是為了得到對(duì)方的CEO。

楊懿梅：這是一種趨勢(shì)呢，還是說(shuō)它僅僅是發(fā)生了？

拉姆·查蘭：僅僅是發(fā)生了。它需要依據(jù)具體條件而定。

TBR：怎樣評(píng)價(jià)這種團(tuán)隊(duì)一鍋端的現(xiàn)象？

拉姆·查蘭：我對(duì)它不做評(píng)價(jià)。依據(jù)實(shí)際情況而定。

我可以舉個(gè)例子，J.P. Morgan當(dāng)年在美國(guó)購(gòu)買(mǎi)了一家美國(guó)俄亥俄州的銀行，為的就是找他們的CEO來(lái)?yè)?dān)任摩根大通的CEO。他的名字叫杰米·戴蒙（Jamie Diamond）。在我下個(gè)季度的新書(shū)《執(zhí)行2》就會(huì)提到這個(gè)案例。約翰·克里斯·摩根（摩根家族的長(zhǎng)子）擔(dān)任了摩根大通董事長(zhǎng)，但并不負(fù)責(zé)任何事務(wù)。杰米·戴蒙擔(dān)任首席執(zhí)行官兼行政CEO，負(fù)責(zé)摩根大通全面戰(zhàn)略。他們過(guò)渡的非常成功。

高菁陽(yáng)：本刊高級(jí)編輯

楊懿梅：拉姆·查蘭（Ram Charan）的中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球唯一合伙人