印裔CEO主要有以下共同之處：一是年齡介于45到55歲之間，屬當(dāng)打之年;二是大多數(shù)是在印度本土完成學(xué)業(yè)后遠赴英美等發(fā)達國家深造;三是大多數(shù)人都是從公司基層做起。

2019年6月9日，微軟市值突破1萬億美元大關(guān)，八年來首次雙雙擊敗亞馬遜和蘋果，登頂全球市值最高公司之巔。這一刻，印裔首席執(zhí)行官（CEO）薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）居功至偉。

時間回到四年前微軟CEO換屆公布之日，時任云計算和企業(yè)部門執(zhí)行副總裁的薩蒂亞·納德拉以黑馬勝出。而早在2013年微軟董事會就開始物色接班人，對此，英國博彩網(wǎng)站Ladbrokes設(shè)立了微軟掌門的競猜專題：時任諾基亞CEO埃洛普（Stephen Elop）以1賠5居首，成為最大候選熱門;微軟首席運營官凱文·特納（Kevin Turner）以1賠6位列次席;微軟前任高管史蒂文·辛諾夫斯基（Steve Sinofsky）和現(xiàn)任女高管朱莉·拉爾森格林（Julie Larson-Green）均以1賠8分列三、四位;微軟華裔副總裁陸奇以1賠10排名第五;而最終稱王的薩提亞·納德拉以1賠14僅居第八。

無獨有偶，2015年10月22日，谷歌宣布擢升桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）為CEO，至此兩大硅谷科技巨擘均由印裔掌舵。

印裔CEO風(fēng)起云涌

2010年以來，印裔高管涉獵廣泛，有風(fēng)起云涌之勢。百事可樂首位外籍CEO暨現(xiàn)任董事長盧英德（Indra Nooyi）、萬事達卡CEO彭安杰（Ajay Banga）、諾基亞的“變革型”CEO拉吉夫·蘇里（Rajeev Suri）、消費品巨擘利潔時CEO拉凱什·卡普爾（Rakesh Kapoor）、存儲卡制造商SanDisk創(chuàng)始人兼CEO桑杰·梅赫羅特拉（Sanjay Mehrotra）、制圖軟件巨頭Adobe總裁山塔努·納拉延（Shantanu Narayan）、半導(dǎo)體企業(yè)Global Foundries CEO 桑杰·賈（Sanjay Jha）、數(shù)據(jù)存儲Net App CEO喬治·庫里安（George Kurian）、全球音響領(lǐng)導(dǎo)品牌Harman CEO 迪內(nèi)?！ぐA（Dinesh Paliwal）、英國酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帝亞吉歐CEO伊凡·梅尼斯（Ivan Menezes）、新加坡星展銀行CEO高博德（Piyush Gupta）等……足以展示印裔在全球企業(yè)高管中的地位。如果算上麥肯錫前CEO拉賈特·古普塔（Rajat Gupta）、標(biāo)準(zhǔn)普爾公司前總裁德文·夏爾瑪（Devon Sharma）、軟銀前CEO尼克什·阿羅拉（Nikesh Arora）、聯(lián)合利華前CEO文迪·邦加（Manvinder Banga）等，印裔CEO影響力更具價值。難怪印度媒體曾驕傲地宣稱：印度向全球出產(chǎn)CEO！

印裔高管長期“霸屏”，在歐美等國的大型企業(yè)中表現(xiàn)尤為出色。派思咨詢（Apex Recruiter）調(diào)查發(fā)現(xiàn)2015年75家美國500強企業(yè)的CEO為非美籍，而75位外裔CEO中有10位印裔（籍）首當(dāng)其沖。緊隨其后是9位英國裔（籍），接下來包括7位加拿大裔、6位澳大利亞裔，法裔、瑞典裔和德裔各3位。華裔CEO共有2位，中國香港裔（籍）和中國臺灣裔（籍）各占其一。不僅是CEO的“量產(chǎn)”表現(xiàn)，公司治理層中的印裔同樣亮眼，代表性的如谷歌董事會的13位董事中有4位是印裔，占比達31%。

印裔CEO路徑分析

歸納起來，這些印裔CEO主要有以下共同之處：一是年齡介于45到55歲之間，屬當(dāng)打之年;二是大多數(shù)是在印度本土完成學(xué)業(yè)后遠赴英美等發(fā)達國家深造，其中不少取得了歐美當(dāng)?shù)氐膰?三是大多數(shù)人都是從公司基層做起，從內(nèi)部不斷晉升才達到目前的高度。

從基層步步為營

考慮到移民因素，印裔（籍）高管鮮為所在公司的創(chuàng)始人，如SanDisk的桑杰·梅赫羅特拉之類絕非主流，但他們往往都是備受尊敬的職業(yè)經(jīng)理人。在執(zhí)掌這些500強大公司之前，很多印裔已有高管的經(jīng)歷：他們大多數(shù)都是從基層干起，展示了良好的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，進而成長為公司的領(lǐng)軍人才甚至領(lǐng)袖人物。例如，此次谷歌的新晉CEO皮查伊，自2004年加盟到晉級CEO已歷經(jīng)10年有余;還有不少高科技公司的印裔CEO，多數(shù)從程序員做起，一般都具有擔(dān)任中層管理者的經(jīng)歷，并逐步提升到高層，微軟的薩蒂亞·納德拉就是典型。

從創(chuàng)始人做起

科技企業(yè)是21世紀(jì)的主導(dǎo)，印裔在硅谷的實力已成公認事實，微軟、谷歌、Adobe等知名企業(yè)的首席執(zhí)行官都來自印度。相比之下，華裔在硅谷高管層尚未形成氣候，只有Facebook等少數(shù)高科技公司有華裔高管。有統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)2006至2012年七年間，40%的硅谷新設(shè)企業(yè)的創(chuàng)始人或聯(lián)合創(chuàng)始人源自移民，其中約1/3創(chuàng)始人為印裔，占所有新創(chuàng)企業(yè)的13%;相比之下，華裔以5%居后。據(jù)《洛杉磯時報》報道，盡管2012年印裔在硅谷的人口占比僅為6%，但同期硅谷高達16%的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來自印度，印裔領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)提升。

從同業(yè)“空降”

在硅谷的高科技公司中，底層多為做研發(fā)的華裔，中層多為做管理的印裔，頂層高管多為做決策的白人。然而，這個結(jié)構(gòu)正因印裔的崛起而改變。例如，2012年美國硅谷人口中的印裔只占6%，但印裔人才創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)的公司竟達33%，很多公司極具發(fā)展?jié)撡|(zhì)。不僅如此，印裔實現(xiàn)了同業(yè)甚至跨業(yè)的高層人才流動。例如，軟銀前CEO尼克什·阿羅拉曾先后擔(dān)任T-Mobile的首席營銷官和董事會成員、谷歌的歐洲運營副總裁等職;又如，彭安杰在主事萬事達卡之前，曾先后擔(dān)任花旗集團亞太區(qū)首席執(zhí)行官、卡夫董事會成員等要職。

印裔CEO崛起要素

綜上，鑒于印裔CEO崛起路徑與其他族裔大同小異，其成功原因一度成為大眾討論的熱點，但眾說紛紜、莫衷一是。那么，印裔CEO崛起有哪些因素值得我們重視和關(guān)注，有哪些要素值得華裔學(xué)習(xí)和借鑒呢？

國際精英教育

雖然印度與中國同為發(fā)展中國家，但其理科、工科、商科等高等教育的國際化程度較高。上世紀(jì)70年代起，印度理工學(xué)院畢業(yè)生涌入美國，通常先進入斯坦福、麻省理工等名校深造，然后加入美國企業(yè)，在科技、金融、制造等領(lǐng)域揮斥方遒。印度在理工等基礎(chǔ)教育領(lǐng)域?qū)嵭芯⒔逃?，只招最?yōu)秀的尖子生?！度荡篝[寶萊塢》中“帝國工業(yè)大學(xué)”的原型印度理工學(xué)院，每年在30多萬考生中只錄取5000-6000人，錄取率不足2%。同時，印度商學(xué)院教育很早就與歐美接軌，成為培養(yǎng)國際經(jīng)營管理人才的搖籃。20世紀(jì)50年代，印度管理學(xué)院首先與麻省理工斯隆管理學(xué)院合作建設(shè)加爾各答分校，60年代又與哈佛商學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)立阿默達巴德分校，源源不斷地向歐美輸送“印度制造”的人才。

而中國在改革開放后才開始實施現(xiàn)代管理學(xué)教育，1984年中美合作才在大連籌建了第一所現(xiàn)代意義的管理學(xué)院。

先天英語優(yōu)勢

歷史上殖民地前的印度從未實現(xiàn)語言統(tǒng)一，各地方言自說自話、自以為是。直到印度淪為英國殖民地后才開始說英語，逐步流行和通用，類似中國的“普通話”。于是，如今的印度人通常會說三種語言：即官方語印地語、當(dāng)?shù)胤窖院陀⒄Z，其英語人口已超三億五千萬，躍居世界各國之首。有趣的是，印裔的“咖喱味兒”英語可能我們聽不大懂，歐美人卻很習(xí)慣，已成為英語世界的重要組成。印度人從小就強調(diào)分析和表達能力，在聽說方面基本與歐美無異，無論演講還是辯論，都能臨場想得快、邏輯強、用詞準(zhǔn)、發(fā)揮好。即使印度人的英語口音濃重，但他們從娃娃抓起，又不怯于發(fā)聲，論述評說都頗具號召力和感染力。

而中國留學(xué)生或許托福、GRE、GMAT分?jǐn)?shù)高，但實戰(zhàn)中并不具聽說優(yōu)勢，特別當(dāng)在企業(yè)中、會議上、團隊里遇到英語公開辯論、展示時，闡述觀點和立論反駁就容易顯出弱勢和不濟。

西方思維方式

適應(yīng)不同文化的能力和近乎西方的思維方式，也使印裔不但習(xí)慣用英語交流，而且懂得用英語來思考，在歐美企業(yè)管理層中脫穎而出也就水到渠成了。

許多受過良好教育的中國高管說英文沒有問題，但卻不善于在辯論、問答中應(yīng)用英語的思維，畢竟中式邏輯與西式邏輯存在較大差異。此外，中國文化中“槍打出頭鳥”、“木秀于林風(fēng)必摧之”等觀念也束縛了華裔的思維，使得一些本有潛質(zhì)的華裔，在發(fā)展初期就安于現(xiàn)狀、最終止步于此。例如，曾在耶魯大學(xué)任教的陳志武教授就曾感慨：較之中國儒家文化，印度文化更能夠適應(yīng)美國社會，印裔在歐美發(fā)展的優(yōu)勢也更多在于此。

很多印裔特別是精英之家的印度人，英語更像是母語，他們“從娃娃起”就耳濡目染，從小受到英語思維及其背后西方價值觀的影響，以此去待人接物、為人處事，這才是語言背后的邏輯本質(zhì)。

西化社交溝通

印度人重視日常感情維系，閑暇無事也主動約朋友、客戶或同事喝茶聯(lián)絡(luò)，或者去酒吧談心聊天。印裔在匯報、聚餐、下午茶等正式或非正式活動的方方面面都會借力發(fā)揮，注重與上司的情感溝通，從而提升在領(lǐng)導(dǎo)心中的熱度和好感。不少印度人天生樂觀幽默，擅長結(jié)合自身使用看似挖苦諷刺的自嘲，常常能主動拉近與他人的距離，從而在社交上游刃有余。需要關(guān)注的是，社交溝通也包含了辯論，印度人受英國的傳統(tǒng)影響更多，學(xué)校和社會氛圍都比較支持口頭上的辯論。印度人經(jīng)常為了討論而討論，不惜時間和精力，甚至成為學(xué)校不可或缺的專題學(xué)習(xí)。這一點符合歐美的習(xí)慣，鼓勵通過辯論、據(jù)理力爭來說服對方。

然而，中國國內(nèi)的教育系統(tǒng)不太關(guān)注口頭辯論，也不太注重培養(yǎng)語言習(xí)慣和邏輯思維。不僅如此，中國人沉默謹(jǐn)慎的習(xí)慣和唯恐“禍從口出”的思維，也容易導(dǎo)致減少主動交流、錯失社交良機。

長遠職業(yè)規(guī)劃

印裔職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展方向和成才路徑離不開長遠系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃，更離不開使命必達的事業(yè)心。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，印裔平均收入名列美國移民群體之首。多數(shù)印裔經(jīng)理人始終堅持自己的“頭雁”志向，寧愿放棄買房的首付、擠在合租公寓樓里，卻舍得花大價錢去攻讀MBA，甚至辭去工作獨立創(chuàng)業(yè)。這類成功的印度人大多家庭出身較好，自幼耳濡目染了父輩管人的方式，有強烈成就事業(yè)的渴望。

而大多數(shù)華裔留學(xué)生小富既安，有房有車、有工作和綠卡后，就心滿意足、不思進取。并且，理工科華裔留學(xué)生的背景相對單一，大多是國內(nèi)985或211院校畢業(yè)，出身知識分子或公務(wù)員家庭，更多傾向于安于現(xiàn)狀和墨守成規(guī)。華裔鮮有足夠的拼勁和開放的頭腦去沖破職業(yè)天花板，只有少數(shù)有持久毅力、飽含饑渴感的華裔，才能像印裔CEO一樣打破歐美高管的族裔慣例，最終實現(xiàn)自己的夢想。

印裔“隱形”強項

除了上述要素，印裔還有一些其他相對含混隱晦的因素、不易察覺的習(xí)以為常的習(xí)慣，而這類因素和習(xí)慣是“只緣身在此山中”的華人較難覺察到的。只有跳出華人圈子，從其他族裔的視角觀察，才能撥云見日。

習(xí)慣圈子抱團

與華裔竭力避嫌不同，印裔有互相幫助、抱團取暖的傳統(tǒng)。曾有人戲言：一旦一個印度人進了一家公司，就會引來一群印度人。印度高管“舉賢不避親”，注重盡快在公司內(nèi)部建立一個自己的圈子，特別是以自己為核心的印裔圈子。因此，印度人會不斷把親朋好友、以前的印裔同事甚至陌生的印度人都介紹到自己公司里，好的職位和資源堅決第一時間介紹給自己人。有報道稱硅谷中的部分印裔領(lǐng)導(dǎo)在招聘、提拔時會相對甚至刻意偏袒印裔，形成一個強大的“印度圈”。因此，一名印度經(jīng)理很快就會帶出一個印裔團隊，并持續(xù)克隆和放大，最終形成“燎原之勢”。

與之相比，美國的華人社團雖然為數(shù)眾多，但是組織關(guān)系松散，新老移民之間存在一定的代溝，各省區(qū)移民之間也存在一定的隔閡。

性格更趨陽光

還有一種觀點認為：印裔的性格比華裔有顯著優(yōu)勢?？赡苁怯《忍幱跓釒У木壒?，印度人性格相較熱情爽朗，習(xí)慣有話直說，而且說出來的方式也很讓人明白舒服。比如，看印度電影里的歌舞，就知道印度人表達感情的方式比較直爽奔放，即便是內(nèi)斂沉悶的同事，也容易被這種開放的情緒感染，進而得到他人更多的理解和認同。與大部分印度人打交道時，普遍的感覺是很好相處，很容易說話，很少遇到性格古怪的印度人。

然而，中國人的性格相對內(nèi)斂，一般都喜歡把話藏心里、不茍言笑，不習(xí)慣與陌生人說話，表達感情的方式相對含蓄。就其他族裔而言，感覺跟華裔初次見面交往會比較吃力，需要磨合很多次才能建立起一種接近友誼的關(guān)系。如果沒有長期交往的耐心，可能會誤以為華裔不好接近。

善于包容異見

對于被管理者或者追隨者而言，普遍感覺印度高管特別擅長領(lǐng)導(dǎo)不同政見者，這種能力遠非“和稀泥”能比。印裔高管特別是在印度土生土長的高管，從小潛移默化，習(xí)慣與不同意見者打交道。因此，印度高管更熱衷于表達自己的觀點，也善于接納不同意見的人，最后團結(jié)成自己進步的力量，這都是跨國企業(yè)CEO必備的能力。

中國人大多成長于相對單一和更具“集體主義”的環(huán)境中，習(xí)慣于對家長、老師和上級的服從。這種培養(yǎng)方式和社會文化，使得將才倍出，但一帥難求。當(dāng)然，隨著天性更樂觀、開放、多元，且受過國內(nèi)外良好教育的90后、00后逐步邁向職場，相信外界對華裔內(nèi)斂或者包容不足的“刻板印象”會有改觀。

更具冒險精神

那么，為何“白人>印裔>華裔”這樣硅谷職場層級體系能數(shù)十年巋然不變？楊琳樺等針對白人、華人和印度人這三類族群開展的問卷式調(diào)查，結(jié)果部分解答了疑惑。例如，約60%的印度人回答有創(chuàng)業(yè)意愿，而白人比例更高、也更具冒險精神;但內(nèi)地華人僅有30%左右的人有創(chuàng)業(yè)意愿，更多人傾向于“穩(wěn)定的白領(lǐng)”。又如，在首次創(chuàng)業(yè)資金的來源上，印裔的渠道更為寬泛，同時體現(xiàn)在同事、朋友、風(fēng)險投資機構(gòu)和銀行等，其社交網(wǎng)絡(luò)更為多元和寬泛;而約75%的內(nèi)地華人主要依賴家族關(guān)系及同學(xué)，資金來源相對單一。

崇尚參與管理

美國500強多為小股東管理層控制模式，因此企業(yè)高管的支持更多來自企業(yè)內(nèi)部各層的意見匯總，印裔善于平衡妥協(xié)的優(yōu)勢可以得到充分發(fā)揮，進而體現(xiàn)“管理層控制”的優(yōu)勢。印度國內(nèi)特殊的社會環(huán)境促使印裔高管具備與生俱來的“融合”天賦，使其善于融入新的環(huán)境、易于融入新的團隊。在實際工作中，印度高管傾向于參與式管理，喜歡和下屬建立長遠穩(wěn)固、彼此探討、相互合作的關(guān)系。這種關(guān)系可能源于印度古老手工藝行業(yè)的“學(xué)徒”傳統(tǒng)，重視在上下級間情感紐帶的建立。在印裔高管的風(fēng)格中，上級會真誠地替下屬考慮，兩者往往建立極強的忠誠度，甚至超越了薪水回報和崗位要求，體現(xiàn)出特有的“師徒文化”。盡管這種傳統(tǒng)頗具年代感，但在推動印裔工程師融入硅谷、平步青云時顯得動力十足、歷久彌新。

上述印裔CEO的成功要素基本涵蓋了高科技企業(yè)印度CEO的成功之路。除了在歐美企業(yè)高管中游刃有余之外，印裔還不斷滲透企業(yè)高管的培養(yǎng)體系中，最具代表性的就是擔(dān)任歐美知名商學(xué)院的院長。如，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院在2010年任命尼廷·羅利亞（Nitin Nohria）為第10任院長，是100多年建院歷史上首位印裔也是外裔院長，打破了白人壟斷的傳統(tǒng)。無獨有偶，芝加哥大學(xué)商學(xué)院選定印度人蘇什·庫馬爾（Sushil Kumar）新任院長。2011年，曾任西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院名譽院長的印裔迪帕克·詹恩（DipakC Jain）出任歐洲工商管理學(xué)院商學(xué)院（INSEAD）院長。

可以試想，按照印裔習(xí)慣抱團的傳統(tǒng)，這些一流歐美商學(xué)院會傾向招收和培養(yǎng)更多的印裔學(xué)生，使其直接擁有500強公司高管候選人的“通行證”。

蔡寧偉：中信銀行合規(guī)部處長助理