陳龍

摘要：業(yè)務(wù)流程再造是20世紀(jì)90年代以來為西方管理學(xué)者廣為研究的課題之一。其核心是從本質(zhì)上重新思考、改變傳統(tǒng)按職能部門進(jìn)行運(yùn)作和控制的機(jī)制，有效地建立跨越職能部門的“業(yè)務(wù)流程”，解決以傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體制和管理方法所帶來的一些弊端，樹立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一業(yè)務(wù)流程再造的過程中，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式等內(nèi)部環(huán)境因素也隨之發(fā)生了很大變化。環(huán)境的變化一方面導(dǎo)致了內(nèi)部控制制度的變化，同時(shí)業(yè)務(wù)流程再造的效果也要通過一系列內(nèi)部控制指標(biāo)來量化和不斷調(diào)整。

關(guān)鍵詞：企業(yè);流程再造;內(nèi)部;控制環(huán)境;影響

1 何為流程再造

流程再造理論的基本內(nèi)涵主要包括以下三點(diǎn)：（1）充分利用信息技術(shù)，注重信息和人的結(jié)合，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程;（2）利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)矛盾，將單行的工作流程（金字塔式組織結(jié)構(gòu)）改造為并行工作流程（扁平化組織結(jié)構(gòu)），盡可能實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，壓縮高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取信息，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策;（3）運(yùn)營(yíng)機(jī)制以流程為主，以顧客為導(dǎo)向，突出全局最優(yōu)。

2 企業(yè)流程再造與內(nèi)部控制的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多類型，哈佛大學(xué)商學(xué)院NitnNohria教授在1995年6月發(fā)表的《組織結(jié)構(gòu)概述》（Note onOrganization Structure） 一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其他混合型，并指出在設(shè)計(jì)任何組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，通常需要考慮下列幾個(gè)方面的事項(xiàng)：勞動(dòng)分工、協(xié)調(diào)機(jī)制、決策權(quán)的分配、組織邊界、非正式結(jié)構(gòu)、政治結(jié)構(gòu)、權(quán)威的合理基礎(chǔ)。

3 企業(yè)流程再造對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的影響

3.1 對(duì)管理者經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念的影響

內(nèi)部控翩環(huán)境最基本、最主要的因素是管理者及受其影響和監(jiān)督的所有執(zhí)行者對(duì)內(nèi)部管理控制的態(tài)度。在實(shí)施流程再造的企業(yè)中，管理者必須具備大膽的變革精神和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。一個(gè)企業(yè)要想拋棄沿襲已久的管理方法和作業(yè)流程，確立新的管理模式和流程方法必然面臨著很大風(fēng)險(xiǎn)，管理者必須學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，做好有利和不利因素的分析，有計(jì)劃有步驟地選擇和實(shí)施再造的業(yè)務(wù)流程;同時(shí)，還要信任和激勵(lì)下屬，不斷給予支持，特別在再造過程中遇到困難時(shí)要堅(jiān)實(shí)信心和鼓勵(lì)，與下屬及時(shí)溝通，達(dá)成一致。

3.2 組織結(jié)構(gòu)的變化

傳統(tǒng)的管理模式以“勞動(dòng)分工論”為基礎(chǔ)建立，是金字塔式組織形式，自上而下遞階控制。其弊端在于：職能部門邊界極為明顯，機(jī)構(gòu)設(shè)置層層重疊，信息傳遞速度慢，對(duì)市場(chǎng)變化不能做出迅速反應(yīng);審批、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)過多，部門之間容易相互推卸責(zé)任等。流程再造則要求組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)該按照業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)。

根據(jù)流程再造的原則，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以流程為導(dǎo)向，內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行契合。臃腫的職能機(jī)構(gòu)被合并或取消，取而代之的是少數(shù)專業(yè)技術(shù)部門，并且部門邊界大大弱化。同時(shí)建立按具體項(xiàng)目組成的業(yè)務(wù)流程小組，每個(gè)小組有一個(gè)負(fù)責(zé)人，對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員的工作，對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客和領(lǐng)導(dǎo)的意見反饋給小組成員并改進(jìn)工作。小組內(nèi)部各成員在其崗位上充分享有自主權(quán)和決策權(quán)，而部門經(jīng)理一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員。員工直接服務(wù)對(duì)象是顧客，而不是“上司”。

3.3 權(quán)責(zé)劃分的變化

權(quán)責(zé)劃分是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，設(shè)立授權(quán)的方式，明確各部門和各崗位及其人員的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任。在傳統(tǒng)管理方式下，決策制定權(quán)高度集中，集權(quán)化程度很高，呈現(xiàn)金字塔管理結(jié)構(gòu)。而如今隨著信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)，人們很容易獲取相關(guān)信息并及時(shí)處理，專家系統(tǒng)拓展了人們的知識(shí)，一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，這為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平化管理提供了技術(shù)支持。這一方面可以避免金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨的效率低下和官僚主義。同時(shí)，流程小組內(nèi)部成員各司其職，權(quán)利明確劃分，員工可以充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域里充分發(fā)揮出自身潛力，流程效率得以大大提高。

4 結(jié)語

從流程再造的角度出發(fā)，根據(jù)組織中具體環(huán)境的變化，主動(dòng)對(duì)內(nèi)都控制制度重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，以更少的投入獲得更大的產(chǎn)出，為企業(yè)在動(dòng)態(tài)多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了新的思想和方法，為經(jīng)營(yíng)者帶來了新機(jī)會(huì)。

但現(xiàn)代企業(yè)流程觀的確立和流程管理、流程再造等變革性管理理論的誕生和成熟，必然對(duì)其以往執(zhí)行的內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù)框架形成沖擊和挑戰(zhàn)。為此，通過對(duì)內(nèi)部控制理論框架的重新思考與辨析，以指導(dǎo)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)政策的科學(xué)制定與執(zhí)行，以更好地融入企業(yè)不斷變革的環(huán)境和流程重塑的理念之中，既是從理論認(rèn)知層面予以指導(dǎo)內(nèi)部控制未來新理論的構(gòu)筑，也是在實(shí)際操作中進(jìn)一步推進(jìn)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)程序，方法等的躍升。

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