傅璽涵

摘 ? 要：隨著計劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，市場經(jīng)濟(jì)逐步取代了原有的規(guī)則，我國針對金融體制的改革也隨之而來。由于市場規(guī)則的改變，商業(yè)銀行的運營思想與模式都產(chǎn)生了很大的變化，越來越多的商業(yè)銀行開始意識到自身內(nèi)部管理的重要性，這時全面預(yù)算管理模式開始在商業(yè)銀行內(nèi)部實行起來。我國商業(yè)銀行實行全面預(yù)算管理的時間還很短，關(guān)于預(yù)算管理方面仍有許多不足，比如預(yù)算管理體系無法涵蓋所有支行、預(yù)算管理體系不健全、預(yù)算管理績效考核制度不合理等諸多問題都限制著我國商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，間接影響我國商業(yè)銀行在國際上的競爭力。如何推動全面預(yù)算管理、科學(xué)有效地管控成本，建立全面預(yù)算管理制度，優(yōu)化自身體系結(jié)構(gòu)是目前我國眾多商業(yè)銀行需要思考的問題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?商業(yè)銀行 ?績效考核評定制度

中圖分類號：F832.33 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2019）06（b）-0170-02

1 ?全面預(yù)算管理的主要概念

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)與非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理是對企業(yè)內(nèi)部各部門的一個全新疏導(dǎo)，不僅對銀行原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理和制約，同時對下屬所有部門及支行各項目的預(yù)算進(jìn)行完善與優(yōu)化，使各部門間科學(xué)的銜接起來。

1.1 銀行的業(yè)務(wù)預(yù)算管理

產(chǎn)品銷售的是銀行盈利的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)預(yù)算管理主要針對銀行的產(chǎn)品銷售與項目經(jīng)營。

1.2 銀行的資本預(yù)算管理

資本預(yù)算管理包括產(chǎn)品的研發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)期投入預(yù)算等。通常資本預(yù)算在銀行的全年整體預(yù)算中占有很大比例。

1.3 銀行的籌資預(yù)算管理

籌資預(yù)算管理主要是保障銀行的區(qū)域內(nèi)現(xiàn)金供應(yīng)，確保區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展。

1.4 銀行的財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算主要是以財務(wù)報表與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算相結(jié)合的方式體現(xiàn)，是銀行所有預(yù)算的總結(jié)，以財務(wù)預(yù)算報表的形式最終體現(xiàn)，是全面預(yù)算管理中的核心部分。

2 ?商業(yè)銀行現(xiàn)有關(guān)于預(yù)算管理的問題

2.1 預(yù)算制度不健全

當(dāng)前商業(yè)銀行的預(yù)算管理制度的缺陷體現(xiàn)在以下三個方面。第一，預(yù)算制度不健全。銀行往往有專項投入、經(jīng)營成本與收益預(yù)算但缺少業(yè)務(wù)和債務(wù)的預(yù)算，這就使得整體的預(yù)算制度不健全。第二，沒有各部門與各產(chǎn)品的預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)不具備風(fēng)控能力。于是公平合理的業(yè)績考核和公平的資源分配很難被實現(xiàn)。第三，預(yù)算管理目標(biāo)只關(guān)注結(jié)果而忽略了實施的過程。由于前期沒有實施的過程，調(diào)整工作方案顯得十分困難，進(jìn)一步加大了預(yù)算管理的工作強度與工作難度。

2.2 業(yè)務(wù)部門未能參與到預(yù)算管理當(dāng)中

在全面預(yù)算管理模式中，財務(wù)部門承擔(dān)了大量的預(yù)算管理匯總工作。業(yè)務(wù)部門雖然有預(yù)算崗位，但業(yè)務(wù)部門往往只是將信息表格化傳遞給財務(wù)部門，而在實際的預(yù)算管理實施中，業(yè)務(wù)部門沒有針對預(yù)算管理實施中的細(xì)節(jié)反饋給財務(wù)部門，這種就導(dǎo)致了預(yù)算管理偏離初衷，為后期的預(yù)算實行和績效考核帶來阻力。

2.3 預(yù)算管理缺乏對資源分配的作用

在銀行整體的績效考核制度中，預(yù)算管理沒有對資源分配起到原有的作用。問題主要發(fā)生在銀行運營中沒有根據(jù)全面預(yù)算管理制度細(xì)化，分支機構(gòu)現(xiàn)狀、發(fā)展方向、產(chǎn)品業(yè)務(wù)等方面完善資源分配方案，直接影響了銀行下屬分支機構(gòu)自身優(yōu)勢的發(fā)揮。由于對預(yù)算管理細(xì)化的缺失，很多產(chǎn)品業(yè)務(wù)的績效制度不完整，所以很多獲利較高的產(chǎn)品沒有分配相應(yīng)的資源，這對銀行中產(chǎn)品的推銷與發(fā)展構(gòu)成不必要的影響。

2.4 預(yù)算信息處理混亂

商業(yè)銀行現(xiàn)有的預(yù)算管理部門的預(yù)算目標(biāo)結(jié)果反饋信息比較混亂。常規(guī)全面預(yù)算管理反饋流程應(yīng)該是銀行內(nèi)部所有部門按月、季度將預(yù)算管理的情況收集細(xì)化并以數(shù)據(jù)的形式上交，通過實際目標(biāo)完成度與預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行分析對比，從而解決管理目標(biāo)在實施中出現(xiàn)的錯誤加以修正。當(dāng)實際情況與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)較大差距時應(yīng)直接上報財務(wù)部門，通過協(xié)調(diào)來調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。而商業(yè)銀行的實際情況是，由于銀行內(nèi)部各部門對預(yù)算信息管理反饋流程的不規(guī)范，致使預(yù)算管理經(jīng)常存在偏差。出現(xiàn)這種結(jié)果的直接原因是銀行內(nèi)部對全面預(yù)算管理體制的監(jiān)督力度不夠，同時還缺少完整的流程制度。

3 ?關(guān)于商業(yè)銀行全面預(yù)算管理制度構(gòu)建及完善建議

3.1 將全面預(yù)算管理制度貫穿銀行內(nèi)部

商業(yè)銀行的發(fā)展方向是要做好區(qū)域底層的金融效能，執(zhí)行央行規(guī)劃的貨幣政策，在區(qū)域金融穩(wěn)定的前提下，提升區(qū)域的金融服務(wù)能力。

3.2 在銀行內(nèi)部建立全面預(yù)算管理部門

該部門中應(yīng)設(shè)有預(yù)算管理統(tǒng)籌部門、預(yù)算管理實施監(jiān)督部門和預(yù)算管理績效考核部門。組織架構(gòu)與相應(yīng)職能如下：審查內(nèi)部整體預(yù)算、戰(zhàn)略統(tǒng)籌、工作預(yù)算方案和預(yù)算制度流程;審批通過初期的預(yù)算管理目標(biāo);完善規(guī)劃整年財務(wù)預(yù)算管理方案、整年財務(wù)所有預(yù)算管理方案其中包括短期、中期和長期;細(xì)化內(nèi)部預(yù)算管理目標(biāo);深入分析完成預(yù)算管理目標(biāo)的方案并執(zhí)行;調(diào)節(jié)好各部門在完成預(yù)算管理目標(biāo)時可能產(chǎn)生的矛盾和沖突;按時間段匯總各部門的預(yù)算管理反饋，根據(jù)完成情況來改善工作方案。

3.3 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

商業(yè)銀行存在全面預(yù)算管理體系不完善的問題，只重視預(yù)算管理的結(jié)果而忽略了預(yù)算的管理過程。以商業(yè)銀行目前的發(fā)展方向分析，內(nèi)部全面預(yù)算管理體系建立的目的是為了防范風(fēng)險，加強銀行內(nèi)部管理、優(yōu)化主要產(chǎn)品。因此，從業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財會預(yù)算管理的細(xì)化到下屬分支部門的責(zé)任預(yù)算管理，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系是商業(yè)銀行內(nèi)部需要迫切解決的問題。

商業(yè)銀行的決策應(yīng)以產(chǎn)品預(yù)算管理為基礎(chǔ)，將銀行內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)預(yù)算管理和財務(wù)預(yù)算管理賦予新的職能，將全新的職能規(guī)劃細(xì)化到不同部門和下屬支行，通過全新的預(yù)算管理體系來完成預(yù)算目標(biāo)。重新構(gòu)建的全面預(yù)算管理內(nèi)容如表1所示。

3.4 完善全面預(yù)算管理中的績效考核評定制度

績效考核制度起到制約與激勵員工的作用，在執(zhí)行全面預(yù)算管理時應(yīng)當(dāng)搭建預(yù)算績效考核制度，深化預(yù)算管理概念，將預(yù)算管理的核心思想貫徹到整個銀行內(nèi)部所有部門和員工，不僅可以提升員工的合理收益還可以改變員工的工作態(tài)度，使其對工作充滿積極的態(tài)度，為了完成預(yù)算管理目標(biāo)而努力。

績效考核評定要選擇合適的評定標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)的手段來制定其評定標(biāo)準(zhǔn)，對銀行部門達(dá)成其制定的績效指標(biāo)完成情況和完成績效指標(biāo)過程的分析。全面預(yù)算管理部門對各部門反饋的預(yù)算管理信息進(jìn)行績效評定，評定的準(zhǔn)則以收益性、實效性和經(jīng)濟(jì)性為主要評定標(biāo)準(zhǔn)。對各部門反饋的預(yù)算管理信息內(nèi)容進(jìn)行及時整理和總結(jié)，在執(zhí)行過程中的不足與錯誤要及時加以改正，根據(jù)改正后的方案制定新的工作方案。

4 ?結(jié)語

通過分析商業(yè)銀行現(xiàn)有關(guān)于全面預(yù)算管理體系的問題，整合傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理將職能重新劃分，將全面預(yù)算管理體系貫穿整個銀行內(nèi)部和細(xì)化到各個部門來幫助銀行達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)。通過科學(xué)的方法預(yù)算出每年度在銷售經(jīng)營所需花費的金額，和產(chǎn)品預(yù)期所能達(dá)到的目標(biāo)，通過直觀的數(shù)字制定全年的工作計劃，當(dāng)在實施過程發(fā)現(xiàn)與預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時可以及時的分析不穩(wěn)定因素從而修改整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過全面預(yù)算管理不僅可以對銷售目標(biāo)的風(fēng)險管控，同時可以對銷售較高的產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的資源傾斜使其優(yōu)勢最大化。

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