李文華

摘 要：A集團(tuán)公司是一家能源制造企業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，管理職能日趨完善的同時(shí)，帶來了管理鏈條拉長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管控成本呈幾何增長(zhǎng)的問題。本文以A能源制造企業(yè)為背景，分析了現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀及存在問題，就建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的必要性和可行性以及實(shí)行財(cái)務(wù)共享核算的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：能源制造;財(cái)務(wù)共享;企業(yè)

一、引言

A集團(tuán)公司主營(yíng)火力發(fā)電，是國(guó)家煤電板塊的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)之一，是“以電為核心、煤為基礎(chǔ)、煤電一體化發(fā)展”的綜合性能源企業(yè)，主要資產(chǎn)分布于新疆、內(nèi)蒙、陜西、山西、東北、寧夏、川渝等16個(gè)省（市）、自治區(qū)，多年來為國(guó)家西部大開發(fā)、振興東北老工業(yè)基地、支持革命老區(qū)發(fā)展等重大戰(zhàn)略做出了積極貢獻(xiàn)。目前，A集團(tuán)擁有全資和控股子分公司72家，其中，18家分公司，27家全資子公司，27家控股公司;參股單位20家。公司資產(chǎn)總額1 328.4億元，運(yùn)營(yíng)發(fā)電總裝機(jī)2 648.75萬千瓦，生產(chǎn)煤礦7座產(chǎn)能4 600萬噸/年。公司在冊(cè)員工總數(shù)20 063人。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大及分支機(jī)構(gòu)的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理要求越來越高。由于集團(tuán)子分公司分布區(qū)域廣、地域跨度大，財(cái)務(wù)核算制度難于執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，存在資金管控難、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作差的問題。

二、現(xiàn)狀及問題

（一）基本情況

A集團(tuán)公司所屬子分公司設(shè)有財(cái)務(wù)部門的有37個(gè)，另于2013年成立了財(cái)務(wù)核算中心。財(cái)務(wù)人員380人，占職工總?cè)藬?shù)的1.9%，平均年齡36歲，男女比例約為2∶3。本科及以上學(xué)歷260人，占比68.25%，其中碩士研究生及以上學(xué)歷34人，占比8.93%;中級(jí)職稱137人，占比35.96%，高級(jí)職稱31人，占比8.14%;注冊(cè)稅務(wù)師3人，注冊(cè)會(huì)計(jì)師4人?，F(xiàn)有財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)。

第一，隊(duì)伍規(guī)模仍需擴(kuò)大。多數(shù)單位人手緊缺，且招聘名額有限，一人多崗的現(xiàn)象大量存在，不符合財(cái)經(jīng)紀(jì)律要求，也無法滿足新形勢(shì)下高強(qiáng)度、高標(biāo)準(zhǔn)的工作要求。第二，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)仍需優(yōu)化。男女比例雖高于全國(guó)財(cái)務(wù)從業(yè)人員1∶4的男女比例，但部分單位比例失衡嚴(yán)重;年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)平衡，40歲以下的財(cái)務(wù)人員共264人，占比69.30%，但基層財(cái)務(wù)經(jīng)理以上年輕干部?jī)H占比35.3%。第三，整體素質(zhì)有待提升。非財(cái)務(wù)專業(yè)人員71人，占比18.69%;會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理專業(yè)初始大學(xué)本科以上學(xué)歷147人，占比38.68%;高級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職稱及注冊(cè)稅務(wù)師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)業(yè)資格人員占較低，會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才、國(guó)際化高端人才基本缺失?，F(xiàn)任總會(huì)計(jì)師中，無中級(jí)職稱的5人，無會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)歷背景的7人;財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人中，無中級(jí)職稱的6人，無會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)歷背景的10人。邊遠(yuǎn)地區(qū)人員配置人數(shù)不足、專業(yè)背景較弱。第四，綜合能力比較單一。平均財(cái)務(wù)工作年限12年，在各自所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有一定的專業(yè)性，但對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其他業(yè)務(wù)了解較少，橫向交流不足，服務(wù)與監(jiān)督無法深入一線，難以滿足公司煤電一體化發(fā)展需要。第五，學(xué)習(xí)能力有所欠缺。越來越多的人員加強(qiáng)了對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)及相關(guān)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，但對(duì)最新知識(shí)、前沿知識(shí)的學(xué)習(xí)，機(jī)會(huì)不多、時(shí)間不足、成效不夠。

（二）存在問題

A集團(tuán)公司38個(gè)財(cái)務(wù)核算部門分布在16個(gè)?。ㄊ校?、自治區(qū)，地域跨度大，財(cái)稅制度不統(tǒng)一，資金管控難，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。除核算中心負(fù)責(zé)臨近區(qū)域8個(gè)專業(yè)化服務(wù)中心以及一家新成立生產(chǎn)單位的日常費(fèi)用報(bào)銷和會(huì)計(jì)核算工作，其余37個(gè)財(cái)務(wù)部門都是一個(gè)完整財(cái)務(wù)部門職能的復(fù)制。由于以前的信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)，這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置能滿足工業(yè)時(shí)代每一個(gè)生產(chǎn)單位基本的財(cái)務(wù)核算和監(jiān)督等職能。但是，信息革命浪潮下互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)正在改變生產(chǎn)和生活模式。隨著市場(chǎng)透明度不斷增加，集團(tuán)公司管理整合及專業(yè)化中心建設(shè)深入發(fā)展，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置帶來的資源重復(fù)配置，人員冗余與一人多崗等矛盾嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。存在的問題集中在以下幾個(gè)方面。

第一，資源重復(fù)配置，效益低下。37個(gè)子分公司只是分布地域廣，裝機(jī)容量不同，生產(chǎn)原理大同小異，涉及核算科目基本相同，財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置無異。每一子分公司配置一個(gè)財(cái)務(wù)部，從集團(tuán)公司的角度來看，每一崗位重復(fù)設(shè)置30多次，是資源的極大浪費(fèi)。第二，財(cái)稅制度不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)管理難。38個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分布在16個(gè)省（市）、自治區(qū)，各自采用屬地財(cái)稅政策，從集團(tuán)公司主體角度看，制度執(zhí)行尺度不一，統(tǒng)計(jì)口徑難以統(tǒng)一，各子分公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)難以直觀對(duì)比，使集團(tuán)公司管理經(jīng)營(yíng)決策變難。第三，資金管控分散，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。分散的財(cái)務(wù)部門為使各自主體的效益目標(biāo)最大，不能從集團(tuán)主體的同一角度考慮利益最大，內(nèi)部交易成本上升損害了最終控制主體的利益，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難以預(yù)控。第四，財(cái)務(wù)人員總量雖大，但財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作差。雖然集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員總量達(dá)380人之多，但大都分布在重復(fù)設(shè)置的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)崗位，從集團(tuán)公司角度看人員冗余，但每一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)又表現(xiàn)出人員緊缺，一人多崗等矛盾問題，且各自財(cái)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)各異，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作差。

三、成立財(cái)務(wù)共享中心的必要性

財(cái)務(wù)共享中心（Finance Shared Center，F(xiàn)SC）是近年來在國(guó)外廣泛運(yùn)用的一種財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)報(bào)告的模式，這種模式旨在控制成本、提升效率并且提高經(jīng)營(yíng)水平。財(cái)務(wù)共享模式，通過對(duì)流程的再造和標(biāo)準(zhǔn)化，在加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高資金使用效率、減少資金風(fēng)險(xiǎn)、提高報(bào)賬安全流程效率、節(jié)約報(bào)賬成本以及員工滿意度等方面，均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)A集團(tuán)公司關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化各專業(yè)化中心職能定位的工作要求，為了更好地解決公司部分區(qū)域地理位置偏遠(yuǎn)、留人難、資金管控風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作差等問題，成立財(cái)務(wù)共享中心是必然之路。從以下幾個(gè)方面的要求反映了成立財(cái)務(wù)共享中心的必要性。

第一，外部政策推動(dòng)的要求。2014年，財(cái)政部頒布的財(cái)會(huì)[2014]27號(hào)文《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中提出加快管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的明確要求。這一要求的提出，具有濃厚的時(shí)代意義。一方面隨著國(guó)家會(huì)計(jì)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施，必然要求提升企業(yè)會(huì)計(jì)總體水平，推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)更有效率、更加公平、可持續(xù)發(fā)展。另一方面，管理會(huì)計(jì)的持續(xù)深入發(fā)展要求改變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)職能，利用專業(yè)化分工將核算職能剝離，讓財(cái)務(wù)人員有更多的精力進(jìn)行會(huì)計(jì)管理工作。第二，自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。A集團(tuán)公司先后經(jīng)歷兩次管理整合，從專業(yè)化分工的角度出發(fā)陸續(xù)成立了人力資源共享服務(wù)中心、信息技術(shù)中心等職能中心。作為組織最重要的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)模塊，剝離專業(yè)共享的核算、監(jiān)督、服務(wù)職能也是集團(tuán)公司管理整合發(fā)展的必然要求。第三，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的基本要求。A集團(tuán)公司下屬38個(gè)財(cái)務(wù)部門/中心，分別對(duì)各自會(huì)計(jì)核算主體進(jìn)行確定、記錄、計(jì)量和報(bào)告，難以滿足記錄和報(bào)告行為統(tǒng)一、規(guī)范化的要求。從會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的可比性看，財(cái)務(wù)共享中心可將A集團(tuán)公司“分級(jí)管理、多點(diǎn)布局”的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到共享中心來記錄和報(bào)告，采用統(tǒng)一會(huì)計(jì)口徑和政策，滿足了不同主體之間可比性性要求，保證了會(huì)計(jì)信息的記錄規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。第四，人才培養(yǎng)和發(fā)展的要求。專業(yè)化分工、集中共享的模式能提供每一業(yè)務(wù)崗位的專業(yè)化鍛煉機(jī)會(huì)，也能集中提供科學(xué)設(shè)置的職業(yè)發(fā)展通道。業(yè)務(wù)涉及全集團(tuán)公司的所有機(jī)構(gòu)，基礎(chǔ)工作涉及面廣。崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)涵蓋基礎(chǔ)會(huì)計(jì)、合并報(bào)表、經(jīng)營(yíng)分析、管理決策等。全集團(tuán)公司的集中統(tǒng)一崗位設(shè)置和逐級(jí)完備的職位規(guī)劃，可使每一專業(yè)人員得到系統(tǒng)全面的崗位經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)共享中心完成財(cái)務(wù)核算監(jiān)督日常工作的同時(shí)，自然成為了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)基地和經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)搖籃。

四、成立財(cái)務(wù)共享中心的可行性

第一，技術(shù)可行。A集團(tuán)公司于2012年上線企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP System）。目前，依托ERP系統(tǒng)，已實(shí)現(xiàn)了所有會(huì)計(jì)主體的在線核算和報(bào)告功能，并且母公司范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的OA辦公系統(tǒng)經(jīng)過多年測(cè)試調(diào)整，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)在技術(shù)方面已趨成熟。第二，組織支持。A集團(tuán)公司于2013年完成管理整合時(shí)成立了財(cái)務(wù)核算中心，負(fù)責(zé)本部會(huì)計(jì)核算、資金、稅務(wù)管理以及臨近8家單位的日常費(fèi)用報(bào)銷和會(huì)計(jì)核算工作，中心先后經(jīng)過兩次業(yè)務(wù)整合現(xiàn)在管理核算主體18家，集中核算的組織設(shè)置已從探索走向了發(fā)展，為成立財(cái)務(wù)共享中心奠定了組織基礎(chǔ)。第三，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略支持。2019年集團(tuán)公司年初工作會(huì)中明確提出要進(jìn)一步強(qiáng)化各專業(yè)化中心職能定位的工作要求，根據(jù)公司安全可靠、成本領(lǐng)先、價(jià)值創(chuàng)造的管理方針，實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算、資源共享是安全的必要舉措;實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)和人員集中服務(wù)是降低管理成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的必由之路;通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是走向價(jià)值創(chuàng)造的必然成果。

五、展望與未來

核算中心從無到有、從小到強(qiáng)，回顧中心七年來的發(fā)展歷程，雖然艱辛但卻令人欣慰，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已邁出最為艱難的第一步，對(duì)于A集團(tuán)公司來說，走向財(cái)務(wù)共享將實(shí)現(xiàn)以下管理目標(biāo)。

第一，解決公司邊遠(yuǎn)地區(qū)單位財(cái)務(wù)人員選派困難和流失嚴(yán)重問題，建立關(guān)鍵崗位財(cái)務(wù)人員定期輪換交流機(jī)制，培養(yǎng)精干、高效、廉潔的專業(yè)化財(cái)會(huì)隊(duì)伍。第二，解決人員不足導(dǎo)致的部分單位不相容崗位職務(wù)問題，避免制證、賬務(wù)審核和付款一人操作風(fēng)險(xiǎn)。第三，強(qiáng)化區(qū)域銀企、稅企關(guān)系協(xié)調(diào)，助力企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展。第四，培養(yǎng)財(cái)會(huì)專業(yè)化人才隊(duì)伍，目前中心服務(wù)風(fēng)、火電，煤炭業(yè)務(wù)、神東電力大合并、金馬集團(tuán)合并業(yè)務(wù)及各類費(fèi)用單位，通過內(nèi)部培訓(xùn)、崗位輪換能短期內(nèi)培養(yǎng)綜合類財(cái)務(wù)人才。通過多元化人才梯隊(duì)建設(shè)，可為公司培養(yǎng)不同層次需求的人才隊(duì)伍。第五，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控，整合區(qū)域財(cái)務(wù)資源，提高公司財(cái)務(wù)集約化管控水平，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)部門核算、共享、服務(wù)職能，剛性執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，不斷提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，持續(xù)提高決策支持能力，促進(jìn)成本領(lǐng)先和價(jià)值創(chuàng)造。

隨著信息系統(tǒng)的逐步完善，大數(shù)據(jù)的思維和工具在財(cái)務(wù)共享中心深入運(yùn)用，通過強(qiáng)化數(shù)據(jù)挖掘能力提升財(cái)務(wù)效率，從財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)角度實(shí)現(xiàn)安全可靠、成本領(lǐng)先、價(jià)值創(chuàng)造的管理目標(biāo)。