摘要：科技型企業(yè)具有核心競爭力，在推動經(jīng)濟發(fā)展、科技進步方面發(fā)揮著重要作用。新時期，面對市場競爭的激勵化和多元化，科技型企業(yè)要取得長效可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，為需求市場提供更為多元化的高品質(zhì)產(chǎn)品。全面預(yù)算管理工具的運用，可以發(fā)揮預(yù)測、控制、監(jiān)督、評價、激勵作用，通過剖析過程，控制現(xiàn)在，對企業(yè)未來發(fā)展進行預(yù)測;可以促使資源最優(yōu)化配置，防范企業(yè)風險;可以立足于整體，對各部門進行統(tǒng)籌管理，發(fā)揮協(xié)調(diào)作用;可以對全員進行考核和激勵，調(diào)動工作積極性，提升單位整體效益。文章就科技型企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進行探析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：科技型企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;策略

一、引言

科技型企業(yè)是推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的中堅力量，要發(fā)揮科技型企業(yè)對社會經(jīng)濟的驅(qū)動作用，一方面應(yīng)重視技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提供多元化的產(chǎn)品，另一方面應(yīng)重視采用科學的管理工具，加強企業(yè)內(nèi)部管理。就當前部分科技企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，其內(nèi)部管理存在戰(zhàn)略目標與預(yù)算目標脫節(jié)、預(yù)算編制不科學、全面預(yù)算管理機制不完善、企業(yè)流程效率低等，企業(yè)缺乏一個能夠覆蓋方方面面的管理工具等問題?；诖耍萍夹推髽I(yè)需要依托全面預(yù)算管理，對企業(yè)的資金流、信息流、業(yè)務(wù)流進行整合，發(fā)揮資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢助推企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)市場競爭力。

二、科技型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理在科技型企業(yè)的發(fā)展和日常經(jīng)營管理過程中發(fā)揮著不可或缺的作用，是重要的內(nèi)部管控系統(tǒng)。結(jié)合科技型企業(yè)的特點進行分析，實施全面預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，科學預(yù)測企業(yè)風險?？萍夹推髽I(yè)的風險管控能力在一定程度上能夠反映其管理水平和經(jīng)營水平，由于其具有高風險的特點，如果不能及時、準確地對各類風險進行提前預(yù)測、分析，并制訂應(yīng)對方案，會給企業(yè)帶來較大損失。加之企業(yè)面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，要求企業(yè)必須依托全面預(yù)算管理，對風險進行及時預(yù)測，并制訂相應(yīng)的對策來防范風險。

第二，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?？萍夹推髽I(yè)實施全面預(yù)算管理，可以通過制訂具體的計劃，組織協(xié)調(diào)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、分配、籌融資等活動，及時根據(jù)市場變化調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)動全員參與，加強全過程控制，及時對比分析預(yù)算差異，并調(diào)節(jié)差異，可以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，有助于實現(xiàn)業(yè)財融合?？萍夹推髽I(yè)通過實際全面預(yù)算管理，將企業(yè)所有的資金收支納入預(yù)算管理體系進行集中管控，并采用信息化手段對企業(yè)的業(yè)財流程、管理流程進行管理;可以構(gòu)建一體化的管理機制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動分析，自動轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)。這能夠?qū)⒇攧?wù)管理的關(guān)口前移至業(yè)務(wù)端，強化對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理，業(yè)財數(shù)據(jù)共享共用，可以發(fā)揮信息的價值，提升企業(yè)的管理水平，

第四，規(guī)劃企業(yè)管理活動?？萍夹推髽I(yè)更加注重資金、資源的投入效益，因而需要借助全面預(yù)算管理工具，對企業(yè)的各類資源進行整合，統(tǒng)籌安排企業(yè)的財務(wù)活動和經(jīng)營計劃，以謀求企業(yè)利益最大化、價值最大化，促使企業(yè)在資源合理利用的前提下產(chǎn)生最佳價值效益，保證企業(yè)順利開展投融資計劃。

三、科技型企業(yè)實施全面預(yù)算管理遇到的問題

（一）對全面預(yù)算管理缺乏正確認識

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，實施全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理體系完善的必要選擇，然而部分科技型企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的管理方法，對全面預(yù)算管理的應(yīng)用重視度不夠。一方面，從管理層角度來看，部分管理者受傳統(tǒng)管理理念的影響，尚未認識到全面預(yù)算管理應(yīng)用的價值，片面地認為企業(yè)實施預(yù)算管理就是為了控制成本，而沒有認識到全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的促進作用，割裂了二者的聯(lián)系;加之部分管理人員對于全面預(yù)算管理的原理、操作流程等并不熟悉，導(dǎo)致了全面預(yù)算管理應(yīng)用性不強。另一方面，從員工的角度看，大部分科技型企業(yè)將管理的重點放在如何提升企業(yè)經(jīng)濟效益，重業(yè)輕財，對于全員的全面預(yù)算管理宣傳推廣不足，使得普遍員工認為全面預(yù)算管理工作與自身無關(guān)，是管理層和財務(wù)部門的事，沒有認識到全面預(yù)算管理具有全員性，使得全員在預(yù)算管理工作中配合度和積極性不高。如某科技型企業(yè)，在預(yù)算編制過程中，僅僅只有部分管理層和財務(wù)人員參與進來，其他職能部門被排除在外，這樣就大大削弱了全面預(yù)算管理工具的作用，使得其淪為財務(wù)預(yù)算。

（二）預(yù)算管理目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

戰(zhàn)略目標是企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，也是一切經(jīng)濟活動核心，因而企業(yè)預(yù)算管理目標的界定要依據(jù)戰(zhàn)略目標來制訂，然而當前部分科技型企業(yè)，預(yù)算管理工作多由財務(wù)部門承擔。由于財務(wù)部門的工作重點更多傾向于企業(yè)財務(wù)管理及相關(guān)問題，因而無法從整體上把控預(yù)算管理目標與戰(zhàn)略目標保持一致，也必將導(dǎo)致預(yù)算管理無法助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，企業(yè)實施全面預(yù)算管理，要求應(yīng)對戰(zhàn)略總目標進行分解，并將其拆分落實到具體的經(jīng)濟活動中，如此才能對企業(yè)各個階段、各個崗位進行戰(zhàn)略控制。然而，一部分企業(yè)在預(yù)算管理目標制訂過程中，不注重考慮企業(yè)的市場定位、市場策略等問題，造成目標脫節(jié)，資源配置過程盲目性，容易誘發(fā)企業(yè)經(jīng)營風險，不利于激發(fā)全員積極性。

（三）全面預(yù)算編制不科學

就科技型企業(yè)而言，科學的編制預(yù)算不僅能夠有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，還能夠有效對資金進行集中管理、集中分配。但是，就當前市場來看，由于行業(yè)同質(zhì)化競爭形勢嚴峻，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)在編制預(yù)算時，往往更多傾向于短期預(yù)算，而無法預(yù)測長期市場發(fā)展情況和走向，同時各期預(yù)算編制之間的關(guān)聯(lián)性、聯(lián)系性不強，由此出現(xiàn)輕本重末的現(xiàn)象，制約企業(yè)發(fā)展。另外，企業(yè)預(yù)算編制的方式選擇不合理，也造成編制科學性不足。如企業(yè)在編制預(yù)算時，沒有做到上下結(jié)合，全員參與，僅僅由管理層或者聯(lián)合財務(wù)部門等擬定預(yù)算目標，并分解預(yù)算目標，各部門只需按照上級部門要求執(zhí)行預(yù)算目標即可。由于預(yù)算編制過程中沒有做到全員參與，對于部分環(huán)節(jié)的預(yù)算編制無法具體問題具體分析，全員對于預(yù)算編制了解不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)問題，企業(yè)只是要求預(yù)算執(zhí)行過程及時反饋結(jié)果。這種預(yù)算編制方式存在輕編制重執(zhí)行的問題，容易出現(xiàn)預(yù)算與實際相背離，不利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理機制不完善

科技型企業(yè)實施全面預(yù)算管理，離不開完善的預(yù)算管理機制。但是當前企業(yè)在機制建設(shè)過程中，為了避免增加人力、物力、財力，會考慮將部分職能重疊、機制融合，如一些企業(yè)在實施全面預(yù)算管理工作過程中不注重設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，僅僅由財務(wù)部門承擔預(yù)算管理的全部職責。這樣將導(dǎo)致職能分工不明確，企業(yè)的機制建設(shè)不完善，造成部分職能履行過程中無法達到預(yù)期效果。另外，未形成三級預(yù)算管理體系，無法發(fā)揮相互協(xié)調(diào)、相互制約的作用，如未建立圍繞全面預(yù)算管理的決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層。

（五）預(yù)算績效考核評價不到位

科技型企業(yè)績效考評主要包含兩方面，即對經(jīng)營情況的考評和對期末的整體考評。由于科技型企業(yè)盈利來源主要在于研發(fā)、測試等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因而企業(yè)會將更多的管理重點放在業(yè)務(wù)上，輕視管理部門，使企業(yè)的預(yù)算績效考評體系建設(shè)相對不足。由于缺乏公平、完善的考評體系，部門企業(yè)管理人員的積極性不足，在一定程度上降低了預(yù)算執(zhí)行效率。。加之，部分企業(yè)管理人員對績效考核工作尚未形成深刻的認識，在考核體系建立、考核指標設(shè)計、考核方法選擇方面缺乏系統(tǒng)性和合理性，無法發(fā)揮約束和激勵作用，不利于激發(fā)管理人員的積極性。

四、科技型企業(yè)落實全面預(yù)算管理的有效策略

（一）提升對全面預(yù)算管理的正確認識

意識決定行為，科技型企業(yè)加強全面預(yù)算管理，樹立全面預(yù)算管理的正確認識是關(guān)鍵。首先，作為企業(yè)的管理層，要發(fā)揮模范帶頭作用，正確認識全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部實施的必要性和重要性，可以通過邀請專家授課、參觀其他預(yù)算成功示范公司等方式，重塑管理層人員的預(yù)算管理理念。如講解全面預(yù)算管理如何與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，以及全面預(yù)算管理的實施對企業(yè)長遠發(fā)展的影響，以此深化管理層的認知，使管理層在決策時以預(yù)算思維為導(dǎo)向，科學決策。其次，加強內(nèi)部宣傳。全面預(yù)算管理具有“全員性、全過程、全方位”的特點，要真正發(fā)揮預(yù)算作用，應(yīng)重視調(diào)動全員參與，可以定期組織宣講活動，就預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算績效評價等工作的基本原理和操作程序向員工詳細講解，提升員工的操作規(guī)范性，轉(zhuǎn)變員工對預(yù)算管理的錯誤認知，即認為全面預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事，割裂了預(yù)算管理的全面性和聯(lián)系性。最后，重視加強員工培訓(xùn)，科技型企業(yè)應(yīng)建立長效培訓(xùn)機制，在日常管理中加強對員工的培訓(xùn)，借助全面預(yù)算管理比較成功的企業(yè)案例，幫助員工分析其成功之處、可借鑒的經(jīng)驗，以及不足之處，使員工對全面預(yù)算管理有更深層面的認識，掌握全面預(yù)算管理相關(guān)理論知識，提升員工對實施全面預(yù)算管理的認同感和使命感。

（二）加強全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系

科技型企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，要以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將全面預(yù)算管理工作與企業(yè)的長期發(fā)展目標相結(jié)合，戰(zhàn)略目標為全面預(yù)算管理提供前瞻性、科學性指導(dǎo)，全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標為指引，可以保證全面預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略?？萍夹推髽I(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，要注意分析其與戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系，將戰(zhàn)略目標分解細化，融入各部門、各崗位的具體工作中，以此保證全面預(yù)算管理的順利推進。

（三）提升全面預(yù)算編制水平

預(yù)算編制是科技型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起始環(huán)節(jié)，預(yù)算編制是否準確、科學，直接影響企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行效果。其一，在編制預(yù)算過程中，需要謹遵相關(guān)原則，將企業(yè)各部門工作內(nèi)容都引進到預(yù)算管理中，以及企業(yè)各項經(jīng)濟活動的具體流程都應(yīng)當引進到預(yù)算編制的涉及范圍中，從而構(gòu)成由運營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容共同組成的相互牽制的預(yù)算體系。其二，在預(yù)算編制過程中，需要按照相關(guān)流程進行，并且進一步保障其規(guī)范性，保證預(yù)算編制精確性;科技型企業(yè)可以先由董事會或者預(yù)算委審批通過預(yù)算編制大綱模板、表單，以及預(yù)算編制的注意事項，向各預(yù)算責任中心（各預(yù)算部門）下達本年度預(yù)算通知，各預(yù)算責任中心通過對上年度預(yù)算完成情況進行分析，再結(jié)合年度目標，對本年度的業(yè)績情況進行評估預(yù)測，并按照本部門的年度計劃編制初步預(yù)算;預(yù)算委對各部門編制的初步預(yù)算進行審核、平衡，并提出預(yù)算控制數(shù)，各預(yù)算責任中心再次針對預(yù)算控制數(shù)對本部門的預(yù)算編制進行調(diào)整，形成最終預(yù)算編制計劃，上報預(yù)算委審核并匯總形成整體預(yù)算，由企業(yè)董事會決議企業(yè)通過，向各預(yù)算主體下達執(zhí)行預(yù)算通知。其三，科技型企業(yè)在編制預(yù)算時，需要注重編制方式，需要根據(jù)預(yù)算項目的需求選擇相符合的預(yù)算方式，針對企業(yè)具有固定費用的項目而言，可以采取固定預(yù)算編制方式;對于預(yù)算執(zhí)行主體業(yè)務(wù)量相關(guān)的預(yù)算項目可以運用彈性預(yù)算方法，基于成本費用類型的基礎(chǔ)上，結(jié)合量、本、利之間的關(guān)系開展預(yù)算編制工作;對于企業(yè)內(nèi)預(yù)算編制基礎(chǔ)變動性較大的預(yù)算項目，如投資活動等，可以通過采取零基預(yù)算法進行預(yù)算編制。以某集團科技型企業(yè)為例，該企業(yè)可以將預(yù)算編制工作安排于第四季度進行，首先需要在10月上旬組織預(yù)算管理委員會專項會議，主要是分析企業(yè)運營情況以及當前市場發(fā)展形勢，分析預(yù)算管理中潛在問題，進而由預(yù)算管理委員會提出該工作的核心點和實際要求;在10月月中階段平衡企業(yè)銷售和生產(chǎn)預(yù)算編制，其中企業(yè)銷售部分負責銷售基數(shù)和收入預(yù)算的編制，生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)預(yù)算編制，技術(shù)和質(zhì)量部門負責技術(shù)指標和質(zhì)量預(yù)算編制，最終在組建的專項會議中進行平衡調(diào)整，針對其中不符合標準的預(yù)算需要進行重新調(diào)整;在10月月末階段預(yù)測企業(yè)銷售收入、成本以及利潤，由財務(wù)部門編制預(yù)計損益表，將制訂的運營目標上交至預(yù)算委員會進行審批，預(yù)算委員會明確運營目標后，財務(wù)部門對未達標預(yù)算進行重新調(diào)整，進行分項預(yù)算;在11月月初階段，企業(yè)主要進行分項預(yù)算整合，編制整體預(yù)算，相關(guān)責任部門編制分項預(yù)算，將其上報至預(yù)算成本科;在11月月中階段由財務(wù)部門對整體預(yù)算進行審批、匯總，其責任部門負責未達標分項預(yù)算的調(diào)整工作，通過平衡財務(wù)部門，將總預(yù)算上報至預(yù)算委員會審核;在11月月末階段，由預(yù)算委員會審核總預(yù)算，在審核完成后在財務(wù)部門內(nèi)進行適當?shù)恼{(diào)整，再次上報至預(yù)算委員會進行審核，待審核通過后上報至董事會進行審核、批復(fù);在12月月初階段，企業(yè)董事會批準后，由集團董事會組織苦召開專項會議討論預(yù)算規(guī)劃，從而確定是批準還是再次修訂;在12月月中階段，落實預(yù)算指標分解工作，財務(wù)部門根據(jù)審批通過的預(yù)算規(guī)劃，按照分解流程將其具體到各個相關(guān)責任部門。

（四）不斷完善全面預(yù)算管理機制

科技型企業(yè)全面預(yù)算管理職能的有效發(fā)揮，關(guān)鍵在于完善預(yù)算管理機制，明確相應(yīng)權(quán)責，以發(fā)揮機制的導(dǎo)向力和約束力。首先，不斷完善預(yù)算管理委員會組織，部分企業(yè)將預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門負責，這樣無法有效發(fā)揮職能作用，因而企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委作為企業(yè)實施全面預(yù)算管理的決策和管理機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理擔任預(yù)算委主任，財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理為副主任，成員由企業(yè)各部門負責人組成。其次，明確建立預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)權(quán)責，科技型企業(yè)可以由財務(wù)部作為執(zhí)行機構(gòu)，財務(wù)部門經(jīng)理作為負責人，開展預(yù)算執(zhí)行工作。執(zhí)行過程中除財務(wù)部門人員參加之外，還要包括物資管理部門、人力資源部、計劃采購部等。財務(wù)部門作為執(zhí)行部門，還需要負責擬定符合企業(yè)發(fā)展計劃的全面預(yù)算管理制度，并動態(tài)跟蹤預(yù)算執(zhí)行，定期向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報預(yù)算執(zhí)行情況和效果，對于預(yù)算執(zhí)行不佳的項目要做分析，及時找到原因落實到位;將企業(yè)年度預(yù)算目標進行具體分解，擬定預(yù)算編制程序、具體方法，上報至預(yù)算委員會進行敲定;組織并指導(dǎo)各預(yù)算責任部門注意編制本部門預(yù)算，接受各預(yù)算責任部門的預(yù)算調(diào)整申請，并進行審查，集中制訂年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算委審議，匯總編制調(diào)整預(yù)算方案;對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行審核分析，制訂預(yù)算實行報告，評價分析預(yù)算實行結(jié)果。最后，完善預(yù)算責任體系。企業(yè)需要遵循可控原則和相關(guān)原則，實行預(yù)算分解，具體到企業(yè)各部門，由相應(yīng)責任部門進對涉及的預(yù)算進行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告，并對本部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責，接受上級部門的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責任體系。

（五）加強預(yù)算績效考核評價

績效考核評價是全面預(yù)算管理的一項重要功能，可以發(fā)揮激勵和懲戒作用。科技型企業(yè)應(yīng)重視健全預(yù)算考核制度體系，并把預(yù)算考核結(jié)果與責任部門、責任崗位的工資、獎金、福利等掛鉤，與各責任部門負責人的任免、升降、獎懲掛鉤，以促使各級預(yù)算責任部門積極執(zhí)行預(yù)算，保證預(yù)算執(zhí)行效果。企業(yè)可以由財務(wù)人員、審計人員、人力資源部人員共同組成績效考核小組，在次年初對各預(yù)算責任中心預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，預(yù)算考核與全面預(yù)算工作的開展同時進行;制訂考核時間、相關(guān)要求以及提供材料人員和考核工作人員的工作安排等。組建的考核小組在實際考核中需要注重考核指標的設(shè)計和具體方法，其中指標需要體現(xiàn)出多維度性，具體包括量化和非量化指標、財務(wù)和非財務(wù)指標以及利潤和成本指標等，同時應(yīng)當注重考核方式的選取，具體可以通過采取平行積分卡的方式從維度進行考核。在實際考核過程中，該小組需要根據(jù)年度預(yù)算目標進行詳細檢查，特別是關(guān)于重點事項，并且對相關(guān)指標及時作出適當調(diào)整，如核實企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行考核;對企業(yè)管理現(xiàn)狀進行核查，在考核工作落實后，需要對考核結(jié)果進行確認簽字，從而保障考核工作的規(guī)范性和合理性。

五、結(jié)語

綜上所述，科技型企業(yè)具有高投入、高風險、高回報的特點，企業(yè)經(jīng)營過程中面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，急需一套完整的管理體系，通過實施全面預(yù)算管理，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，可以從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算評價等四個方面發(fā)力，提升科技企業(yè)的預(yù)算管理水平，助推企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。科技型企業(yè)全面預(yù)算管理的推進，應(yīng)從意識上高度重視，全員樹立預(yù)算意識，堅持以預(yù)算為導(dǎo)向，規(guī)范、合理組織各項經(jīng)營活動，保證企業(yè)資源、資金的合理利用，實現(xiàn)降本增效，發(fā)揮企業(yè)資源的最大價值，這也是企業(yè)管理向精細化邁進的要求?？萍夹推髽I(yè)要在市場競爭中居于優(yōu)勢地位，靈活應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境，科學決策，高效配置資源，提升資源利用率，推進全面預(yù)算管理的有效實施是必由之路。

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作者簡介： 彭雅麗，北京東方瑞邦科技發(fā)展有限公司。