馬駿?高峰

[摘 要]市場競爭不斷加劇，工程公司未來的發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。經濟新常態(tài)下，工程公司不斷增加，在這種競爭環(huán)境中，對行業(yè)企業(yè)提出了新要求。對工程公司運轉及發(fā)展分析可以發(fā)現(xiàn)，當前，行業(yè)企業(yè)財務隱患日趨增加，工程合同簽訂、管理、項目質檢等環(huán)節(jié)，涉及的風險隱患也較多，絕大多數企業(yè)的內控工作發(fā)展狀況不好，并未為自身發(fā)展提供有效幫助。本文基于風險管理下工程公司內控管理為研究內容，了解工程公司實施內控管理的必要性，發(fā)現(xiàn)工程公司內控管理中存在的問題，針對性地提出強化內控管理工作建議，希望行業(yè)企業(yè)可以在未來健康可持續(xù)發(fā)展。

[關鍵詞]風險管理;內部控制;工程公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.018

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）22-00-02

0? ? ?引 言

現(xiàn)代管理體系下，內控不只是具體的管理工作，更加關注經營主體生存中各項重點管理工作。當前，工程公司經營發(fā)展中，受內外部因素制約，對自身的發(fā)展產生影響，市場競爭壓力不斷增加，內控管理在化解及防范質量、財務管理風險方面具有十分重要的作用。眾多行業(yè)企業(yè)內控方面表現(xiàn)十分薄弱，此時，構建風險管理下的內控管理機制，提升新時代內控管理策略，成為工程公司提升管理水平、規(guī)避風險的必要之路。

1? ? ?基于風險管理的工程公司內部控制概述

1.1? ?工程公司風險管理的內涵

工程公司是在既定目標下，為提升自身經營效率而實施的各種控制、管理工作。風險管理會影響經營主體的發(fā)展目標，對于經營發(fā)展中存在的不確定性因素進行分析，對于風險要素進行統(tǒng)籌，了解決策中存在的風險，借助風險管理方法，使工程公司在決策方案上，可以更加全面、合理，最大限度地降低工程公司失誤，明確發(fā)展目標，提升工程公司的經濟及社會效益。

1.2? ?風險導向下工程公司內控發(fā)生的變化

工程公司風險導向下的內控與其他一般企業(yè)不盡相同，各種內控依然與內控理論吻合。但是由于工程公司需要進行項目施工，在這樣的實際狀況影響下，內控與其他企業(yè)存在差異。伴隨著工程公司管理與發(fā)展不斷成熟，相關理論不斷豐富，這種情況下，越來越多的企業(yè)開始防范和規(guī)避經營發(fā)展進程中的風險。盡管得到利潤依然是工程公司的經營目標，但是風險規(guī)避將會成為企業(yè)面臨更加重要的問題。隨著市場經濟發(fā)展，經營主體管理水平上升，對于風險防范事宜越來越關注，工程公司內控也需要以風險為導向，在這種導向下實行內控工作。

1.3? ?風險導向下工程公司內控必要性

工程公司的風險管理與內控存在共通性，目的在于保障自身經濟效益最大化，進而實現(xiàn)自身的發(fā)展目標。就風險管理與內控的覆蓋范圍而言，風險管理涵蓋內部控制，內控可被視為風險管理的一個組成部分。風險管理可以包括工程公司的合同風險管理、項目建設的風險管理以及工程公司的財務風險管理，風險管理可以幫助工程公司擴大內控覆蓋面，使工程公司能夠全面識別和研究經營過程中的各種風險隱患。從工程公司行業(yè)屬性來看，工程公司存在許多質量安全隱患。一旦發(fā)生安全隱患，將對工程公司后續(xù)管理、外部形象帶來很多不利影響。因此，工程公司提出了風險管理下內控機制構建、工程公司管理戰(zhàn)略調整、項目質量控制等對策，對獲得工程經濟效益具有十分重大的意義。

2? ? ?風險導向下工程公司內控管理存在的問題

2.1? ?內部控制缺乏重點、認識存在偏頗

工程公司內控缺乏重點，認識存在偏頗。風險導向下內控應向風險規(guī)避方向轉變，但管理層在內控中大多不實施科學規(guī)劃，對內控重要性認識不足。僵化的內控導致建設資源浪費，管理上呈現(xiàn)隨意性，這種粗放、簡單的管理狀態(tài)，導致工程公司存在的問題不能得到很好地解決。工程公司無法明確內控方向、重點，工作開展慢慢喪失積極性，對內控能力提升造成不利影響。另外，新時期，工程公司面臨的風險增多，應適時引入風險管理，提高風險評測能力。但目前，工程公司風險管理比重不高，工程公司內控中很少引入風險管理，風險評測比重低，導致工程公司投融資、資產調配、決策等方面風險驟增，甚至會造成資金鏈斷裂。

2.2? ?風險意識未貫徹在內控中

工程公司沒有良好的內控氛圍。盡管很多工程公司不斷地開展內控活動，但活動開展具有明顯的機械性，內控機制完善度不高，內控建設沿用一般性理論，并沒有將風險意識貫徹到自身內控建設中。工程公司進行財務管理時，更多地關注資源利用度的變化，對于風險防范并沒有給予過多關注，極易給工程公司經營決策造成不便，致使決策落實不到位。許多工程公司沒有專門的風險管理機構，沒有在內控活動中貫徹風險意識，致使企業(yè)內控活動功能單一，內部自上而下缺乏風險關注，致使內控開展無法向風險防范靠攏，久而久之，內控實際有效性不斷下降。

2.3? ?內控缺乏專業(yè)人才，內控執(zhí)行銜接存在缺口

工程公司協(xié)調不夠統(tǒng)一，內控運轉不暢。不同崗位內控重點存在差異，部門協(xié)調性不強，內控銜接存在缺口。開展內控工作，內控效率、質量十分重要。很多工程公司內控專業(yè)化人才缺失，內控由職能部門人員負責，雖然這樣可以實現(xiàn)內控目標，但對于工程公司內控能力提升十分不利，相反會影響工程公司內控專業(yè)化人才培養(yǎng)，導致內控中出現(xiàn)各種問題。

2.4? ?缺乏有效的內控評價監(jiān)督

工程公司內控激勵、責任機制不完善，權責落實分解不到位。缺乏有效評價監(jiān)督，導致工程公司內控工作缺乏指導規(guī)制。部分工程公司內控實行線性管理，由管理層負責，職能部門與內控活動予以實施。工程公司在這種狀況下，很難較好地評價監(jiān)督內控工作，致使內控開展環(huán)境不能被優(yōu)化。評價監(jiān)督機制缺失，內控規(guī)范性維持在低水平，管理者很難準確掌握實際內控狀況，使許多內控問題長期存在于企業(yè)管理中。

3? ? ?風險導向下工程公司內控管理策略

3.1? ?科學規(guī)劃內控工作，加強風險管理與內控關聯(lián)性

工程公司內控缺乏規(guī)劃，導致內控效率低。實際工作中，風險管理與內控存在關聯(lián)性。工程公司應對兩者加以明確，需要對內控有效分割。大型工程公司要注重層次劃分，使具體內控開展更有條理性。風險導向下，需要從甄別、防范、化解風險的視角，對內控開展、實施等環(huán)節(jié)予以細化，將風險管理貫穿到內控具體管控中，從而提高內控管理水平。風險管理在內控應用上，要在結合自身影響因素基礎上，將項目設計、檢查監(jiān)督等納入內控，在項目開展過程進行調研、勘察、質量隱患防控等，增強動態(tài)管控風險管理，使項目風險得到控制，借助內控提升質量。

3.2? ?營造良好的內控氛圍，構建風險防范體系

營造內控氛圍，是內控真正發(fā)揮實效性的保障。內控氛圍營造上，相關單位應基于風險管理，明確各部位人員權責;加強內控要在風險防范視角下進行，依托科學的內控體系支撐開展具體工作。細化出具體制度，將安全管理融入內控中，工程公司管理層在施工作業(yè)、常規(guī)管理中注重風險規(guī)避。完善工程公司風險管理內控制度，對相關內容進行細化，將其分解、落實到項目各工序中，借助獎懲制度調動全員風險防控積極性;工程公司所處發(fā)展環(huán)境不斷變化，在風險導向下開展內控，需強化風險防范意識，構建風險管理內控信息系統(tǒng)，收集整理工程公司在項目開展過程中存在的各種風險因素，對這些因素做好歸類，以確定對應風險防控方式。對于經營、財務、其他風險要給予關注，不斷提升工程公司風險防范能力。

3.3? ?注重專業(yè)化人才培養(yǎng)，創(chuàng)建風險預警

加強內控建設，注重人才團隊培養(yǎng)，將人才戰(zhàn)略貫穿內控始終。將內控作為專門的管理工作，打造由管理層直接領導的內控團隊。在大型工程公司中，開展內控會與很多職能部門存在關聯(lián)，管理層應該協(xié)調部門關系，強化各部門對內控開展的支持;引進專業(yè)化人才，提升內控人才數量、質量，使工程公司內控開展獲得更多支持。工程公司應該以風險管理為中心，建立相應的風險預警。內控風險管理核心在于資金流動，工程公司要在對經營狀況分析基礎上，對資金建立風險預警，結合實際確定預警指標，在風險預警保障下，將決策與風險管理相結合，最大限度化解風險要素。

3.4? ?完善內控評價與監(jiān)督

加強風險導向下的工程公司內控，建立內控評價、監(jiān)督體系，依靠內控評價監(jiān)督體系的有效性，為工程公司有效開展內控活動提供支持。工程公司在建立內控標準評價體系中，可以將各類風險系數作為內控的評價指標，通過定期評價找出工程公司運行中的隱患和缺陷，并采取相應措施予以應對。在進行內控監(jiān)督過程中，工程公司還應進行規(guī)范化監(jiān)督，更好地分析內控問題，在規(guī)范化評價監(jiān)督的基礎上，使工程公司內控環(huán)境持續(xù)優(yōu)化，逐步提高內控能力，使內控監(jiān)督常態(tài)化。

4? ? ?結 語

現(xiàn)階段，工程公司強化內控，不只需要關注一般性的活動，同時還需要開展多項分管理，與工程公司的日常運轉相連接。整合工程公司的內控與風險管理，是提升工程公司管理水平的客觀需求，也是其未來長久穩(wěn)定發(fā)展的基礎。不同規(guī)模的工程公司，在開展內控活動時，實際需求與情況不相同，即使理論具有普遍適用性，但是在企業(yè)開展基于風險導向下的內控活動時，也需要從實際出發(fā)，保證內控管理措施可以被有效貫徹，并發(fā)揮出應有的效用，營造出良好的管理氛圍;完善風險管理預警體系，以保障工程公司經濟效益可以穩(wěn)步提升。

主要參考文獻

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