趙陽

【摘要】中國建筑企業(yè)在“一帶一路”“走出去”等海外布局的引領(lǐng)下，在非洲建筑市場取得了豐碩的成果，但在高速發(fā)展的同時(shí)也面臨內(nèi)外部復(fù)雜因素和困難的挑戰(zhàn)。成本管理是工程項(xiàng)目管理的核心環(huán)節(jié)，然而在非洲地區(qū)市場要做好項(xiàng)目成本管理工作，特別是要做好在非洲地區(qū)市場普遍存在的工程項(xiàng)目群管理模式下的成本管理工作并非易事。文章從成本考量主體設(shè)定、責(zé)任成本部門建設(shè)、績效考評(píng)模式等幾個(gè)方面，闡述對(duì)非洲地區(qū)項(xiàng)目群管理模式下成本管理思路的探索。

【關(guān)鍵詞】非洲；建筑企業(yè)；工程項(xiàng)目群；成本管理

【中圖分類號(hào)】F426.92；F406.72

工程項(xiàng)目群管理模式是隨著中國建筑企業(yè)在非洲基建市場份額不斷擴(kuò)大，但同時(shí)在經(jīng)營管理上受限于各種內(nèi)外部因素下的客觀產(chǎn)物，該種管理模式一方面能夠提高資源利用效率，但同時(shí)又對(duì)項(xiàng)目管理者的能力和水平提出了各種挑戰(zhàn)。其中，如何做好該模式下的工程項(xiàng)目成本管理工作，是非洲地區(qū)市場的中國建筑企業(yè)需要認(rèn)真思考和妥善應(yīng)對(duì)的問題。

一、非洲地區(qū)建筑工程項(xiàng)目群管理模式產(chǎn)生背景和作用

（一）非洲地區(qū)建筑業(yè)市場的前景和特點(diǎn)

1.得益國家外交和經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，市場前景廣闊

自2013年“一帶一路”倡議提出以來，我國同非洲地區(qū)的各領(lǐng)域往來合作進(jìn)一步密切。對(duì)于非洲而言，基礎(chǔ)設(shè)施的落后是制約其發(fā)展的一大瓶頸，因此，基建領(lǐng)域的開發(fā)和合作成為我國非洲戰(zhàn)略的重要組成內(nèi)容。在2018年中非合作論壇北京峰會(huì)上，習(xí)近平出席開幕式并發(fā)表主旨講話。未來將再向非洲提供600億美元支持，基建方面的投入將占相當(dāng)大的比重。而非洲各個(gè)國家本身，也十分重視本國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，每年均在該領(lǐng)域投入巨額預(yù)算資金。因此，在可預(yù)見的未來，非洲地區(qū)建筑業(yè)市場的發(fā)展?jié)摿⑹挚捎^。

2.政府綜合治理能力弱，市場環(huán)境混亂，管理不規(guī)范

與樂觀的市場發(fā)展?jié)摿ο喾?，絕大部分非洲國家均為發(fā)展中或貧困落后的以農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)的國家，部分國家長期受制于內(nèi)戰(zhàn)，且由于頻繁政治更迭、宗教和種族沖突、恐怖主義和反政府勢(shì)力襲擊、災(zāi)荒和疾病等因素，國家和社會(huì)發(fā)展建設(shè)緩慢或長期停滯。即使是筆者曾工作和生活了多年，在非洲相對(duì)發(fā)展水平很好的尼日利亞，也在不同程度上受到上述負(fù)面因素的困擾，雖然經(jīng)濟(jì)總量和發(fā)展指標(biāo)可圈可點(diǎn)，但科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)落后，以及由此帶來的國民整體性素質(zhì)低下，政府公信力差，綜合治理能力薄弱，決策效率低下，公務(wù)員隊(duì)伍腐敗問題突出，需要較高理論知識(shí)和專業(yè)技術(shù)的關(guān)鍵崗位人員素質(zhì)差，整體市場管理不規(guī)范以及監(jiān)管體系形同虛設(shè)等軟實(shí)力薄弱的局面還將長期存在。要想在非洲建筑市場求生存謀發(fā)展，有力配合國家的發(fā)展戰(zhàn)略，必須正視，并積極主動(dòng)地適應(yīng)這種客觀環(huán)境。

（二）我國建筑企業(yè)在非洲建筑市場經(jīng)營管理的現(xiàn)狀

1.積極響應(yīng)國家號(hào)召，不斷加強(qiáng)非洲建筑市場開拓

改革開放后，經(jīng)過多年的高速發(fā)展，國內(nèi)的基建領(lǐng)域市場份額趨于飽和，同業(yè)競爭十分激烈，項(xiàng)目利潤率極低，為了尋求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，各大建筑企業(yè)，特別是央企，順應(yīng)時(shí)代潮流，積極響應(yīng)國家“一帶一路”“走出去”等倡議，籌謀布局非洲地區(qū)建筑市場，開拓經(jīng)營局面。僅就西非大國尼日利亞而言，已經(jīng)有中國鐵建、中國中鐵、葛洲壩集團(tuán)、中港建設(shè)等多家建筑類央企長期扎根發(fā)展，與此相呼應(yīng)，中國進(jìn)出口銀行、中國出口信用保險(xiǎn)公司等融資單位也表現(xiàn)活躍，為我國企業(yè)的承攬項(xiàng)目提供各類貸款、融資、保險(xiǎn)、擔(dān)保等服務(wù)，所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括鐵路、公路、橋梁、房建、港口、機(jī)場、防波堤、自貿(mào)區(qū)建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)等多種建筑領(lǐng)域。以央企的雄厚實(shí)力為基礎(chǔ)，以國家的政策支持為后盾，在不懈的努力和堅(jiān)持下，這些建筑企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)乩卫握痉€(wěn)腳跟，并取得了良好的發(fā)展成果。

2.屬地化建設(shè)普遍偏弱，“外強(qiáng)中干”，長期發(fā)展軟實(shí)力不足

（1）對(duì)“公共關(guān)系”依賴度過高，對(duì)企業(yè)自身的管理水平提升重視不夠

雖然我國建筑企業(yè)在非洲建筑市場取得的成績不可否認(rèn)，但與此同時(shí)，必須客觀面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況是，這些企業(yè)所取得的成績往往高度依賴于成功的對(duì)外公共關(guān)系。過硬的公共關(guān)系是在非洲建筑市場生存發(fā)展的基礎(chǔ)，但對(duì)公關(guān)工作的過度依賴，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的主要精力過度關(guān)注于經(jīng)營開發(fā)和商務(wù)合同工作，負(fù)責(zé)經(jīng)營開發(fā)工作的員工更容易得到關(guān)注、肯定、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔，在無形之中忽視了其他不具有短期效益，但關(guān)于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的管理領(lǐng)域環(huán)節(jié)的進(jìn)步和提升，挫傷了其他專業(yè)和崗位人員鉆研本職工作，精益求精的積極性和進(jìn)取心，導(dǎo)致企業(yè)的設(shè)計(jì)和工程技術(shù)管理、施工規(guī)劃和組織管理、計(jì)劃和成本預(yù)算管理、設(shè)備物資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面的軟實(shí)力長期停滯不前。

（2）企業(yè)員工隊(duì)伍穩(wěn)定性不足，制約企業(yè)發(fā)展

雖然我國建筑企業(yè)對(duì)非洲市場的重視程度不斷提高，但就目前而言，除筆者所供職的中土集團(tuán)這樣的老牌外經(jīng)央企之外，大部分在非洲的建筑類國企在非洲的資源投入，特別是人力資源投入方面仍然處于初期培育階段，能夠促使員工長期扎根海外的工作激勵(lì)和福利保障政策仍顯不足。此外，中國的傳統(tǒng)觀念和文化“故土難離”的影響同樣不可忽視，導(dǎo)致真正發(fā)自內(nèi)心意愿長期扎根海外工作的員工十分有限，導(dǎo)致海外市場的人員流動(dòng)頻率較高，無法像國內(nèi)一樣形成高效的人才積累效應(yīng)。在雇用外籍員工方面，傳統(tǒng)的成本管控思想導(dǎo)致企業(yè)往往不愿意付出較高的酬勞去聘用素質(zhì)較高、專業(yè)技術(shù)較好的外籍員工，而寧可使用素質(zhì)較差，但能夠忍受低酬勞的低級(jí)雇員。此外，中國企業(yè)較為封閉自守的特點(diǎn)也導(dǎo)致外籍雇員幾乎不可能獲得晉升中高層管理人員的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致難以培育精干且忠于企業(yè)的高素質(zhì)外籍員工隊(duì)伍。

（3）屬地化建設(shè)不夠深入，合法合規(guī)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高

在非洲市場的國有企業(yè)為了便于長期發(fā)展，一般都會(huì)在當(dāng)?shù)刈?cè)以國內(nèi)母公司為控股方的，具有完全民事權(quán)利和義務(wù)的合規(guī)子公司。但在企業(yè)管理上，往往將在國內(nèi)管理公司的模式和流程進(jìn)行套用，所有內(nèi)部文書資料，包括報(bào)告、說明、總結(jié)、郵件、紀(jì)要，以及相關(guān)處置流程均為中文，所聘用的當(dāng)?shù)赝饧蛦T一般僅從事文秘和事務(wù)性工作，管理人員清一色均為中國人，外語水平良莠不齊，除極少數(shù)從事對(duì)外工作的人員之外，大部分中方員工僅能閱讀理解簡單的票據(jù)、通知、信函等資料。往往缺乏對(duì)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、商事習(xí)俗、流程和慣例的深入理解和應(yīng)用，淺嘗輒止，導(dǎo)致長期合規(guī)合法經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)不斷累積，企業(yè)如同一艘缺乏雷達(dá)預(yù)警的艦船在迷霧中航行。

（三）實(shí)行工程項(xiàng)目群管理模式的推動(dòng)因素

非洲地區(qū)的建筑市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，多種內(nèi)外部影響因素交錯(cuò)并存的復(fù)雜環(huán)境，與國內(nèi)成熟規(guī)范的市場環(huán)境完全不同。眾所周知，任何先進(jìn)的管理理念、管理策略和手段，都高度依賴于實(shí)施環(huán)境的客觀條件和資源，并受其約束，項(xiàng)目管理也不例外。要想在這種環(huán)境中實(shí)施有效的工程項(xiàng)目管理，必須具體情況具體分析，實(shí)事求是，因地制宜，不可能照搬國內(nèi)的管理經(jīng)驗(yàn)。在“強(qiáng)公關(guān)，弱管理”的形勢(shì)下，建筑工程公司不得不把主要精力和精華資源集中在合同額高、工期長、規(guī)模大、社會(huì)影響力深遠(yuǎn)、施工組織難度高、技術(shù)因素復(fù)雜，決定公司生死存亡的個(gè)別大型項(xiàng)目上；而對(duì)于公司的其他項(xiàng)目，則經(jīng)常難以再逐個(gè)委任合格的項(xiàng)目經(jīng)理、組建過硬的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、單獨(dú)組織合同管理、設(shè)計(jì)管理、工程管理、工程計(jì)價(jià)和結(jié)算管理、財(cái)務(wù)管理、物資設(shè)備管理等不可或缺的工作。為解決這個(gè)問題，企業(yè)經(jīng)常將一些工期短、拆遷難度較低、技術(shù)要求相對(duì)簡單、施工進(jìn)度、安全質(zhì)量容易控制的中小項(xiàng)目化零為整，歸由一名項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，以充分發(fā)揮資源潛力，整合施工管理力量，項(xiàng)目群管理模式應(yīng)運(yùn)而生。但這種“項(xiàng)目群”管理模式，與國內(nèi)的工程施工和管理團(tuán)隊(duì)同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)工作面和施工段的管理模式，有本質(zhì)的區(qū)別，不可混為一談。

二、工程項(xiàng)目群管理模式下，實(shí)施成本管理的難點(diǎn)和限制

無論在哪里，無論什么樣的項(xiàng)目，在所有的項(xiàng)目管理活動(dòng)中，成本管理和控制都是重中之重的環(huán)節(jié)，影響項(xiàng)目成本控制的因素復(fù)雜，精細(xì)縝密的設(shè)計(jì)，資源的合理耗用，施工設(shè)備穩(wěn)定性和維護(hù)水平，項(xiàng)目工期，管理和技術(shù)人員和施工隊(duì)伍素質(zhì)，均能影響到項(xiàng)目成本管理的成敗。在國內(nèi)，工程項(xiàng)目成本管理在施工方案優(yōu)化，工程作業(yè)分解，工程量、材料物資、機(jī)械設(shè)備、人員勞務(wù)、間接費(fèi)控制，甚至變更索賠工作等，都有嚴(yán)謹(jǐn)成型的規(guī)范和成熟的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，能夠?qū)こ添?xiàng)目的成本進(jìn)行非常精確地預(yù)算和過程管控，但在非洲地區(qū)市場，很多條件不具備，導(dǎo)致很多管理手段和經(jīng)驗(yàn)基本失靈。

（一）非洲地區(qū)工程項(xiàng)目成本管理的難點(diǎn)和限制

1.市場環(huán)境的不利影響

非洲國家普遍工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，制造業(yè)匱乏，工程項(xiàng)目所需的很多成品物資、材料、機(jī)械配件、燃料、油料等依賴外部進(jìn)口程度較高，規(guī)格不齊全，價(jià)格不穩(wěn)定，波動(dòng)幅度大，且供給不穩(wěn)定。大型成套設(shè)備往往在當(dāng)?shù)睾茈y妥善購置，且由于配件和維護(hù)缺乏保障，可靠性較差，通過國內(nèi)或第三國進(jìn)口設(shè)備則往往面臨采購和海運(yùn)周期長、港口清關(guān)和轉(zhuǎn)運(yùn)周期長等問題。非洲地區(qū)國家大多缺乏穩(wěn)健的金融體系，國際收支長期失衡，貨幣匯率波動(dòng)較大，國際支付認(rèn)可度低。當(dāng)?shù)毓蛦T普遍素質(zhì)較差、懶惰散漫、工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大、勞資糾紛、罷工等情況頻發(fā)；由于政府管理能力差，很多原本應(yīng)由政府業(yè)主出面協(xié)調(diào)的事務(wù)均需由工程項(xiàng)目承包商自行解決，僅拆遷工作便經(jīng)常需要妥善處置政府單位、宗族部落、社區(qū)等各單位團(tuán)體的關(guān)系和利益，層層吃拿卡要，不可預(yù)見費(fèi)用情況較為復(fù)雜，且支出規(guī)模難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)。因此，造成物資材料、機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)等不可預(yù)見成本項(xiàng)目的控制難度遠(yuǎn)高于國內(nèi)。

2.工程項(xiàng)目發(fā)包方（業(yè)主）的影響

成功的項(xiàng)目管理若想得以實(shí)現(xiàn)，固然需要工程承包商方面的不懈努力，但業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目管理的影響往往容易被忽視。工程發(fā)包單位和監(jiān)理咨詢單位的管理水平的高低對(duì)工程有很大影響，若發(fā)包單位和監(jiān)理咨詢單位不懂業(yè)務(wù)，胡亂指揮，往往讓工程承包商面臨“秀才遇到兵”的問題。很多非洲工程項(xiàng)目的發(fā)包單位只關(guān)心是否能及時(shí)拿到業(yè)主管理費(fèi)和盤剝敲詐工程承包商，對(duì)于工程項(xiàng)目本身漠不關(guān)心。筆者曾工作過的尼日利亞為聯(lián)邦制國家，整個(gè)國家分為十幾個(gè)州，除聯(lián)邦政府外，各州的州政府有相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)自主權(quán)，有獨(dú)立的財(cái)政預(yù)算和工程發(fā)包權(quán)，但與過大的權(quán)力相匹配的是不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度，很多工程項(xiàng)目甚至只有一紙授標(biāo)函（LETTER OF AWARD），注明項(xiàng)目名稱、合同金額和工期，完全沒有詳細(xì)的工程概覽、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程量清單，工程承包商只能“盲人摸象”“摸著石頭過河”，邊干邊設(shè)計(jì)，邊干邊計(jì)劃的情況普遍存在。當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)理咨詢單位缺乏內(nèi)行專業(yè)的工程技術(shù)人員，但在千方百計(jì)索要好處的同時(shí)，剛愎自用，指手畫腳。給施工組織計(jì)劃工作和過程管控工作造成了很大的困難。

3.工程項(xiàng)目承包商項(xiàng)目經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)不足

由于非洲地區(qū)地域遙遠(yuǎn)，生活艱苦，各類風(fēng)險(xiǎn)問題突出，年齡較大，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，在國內(nèi)有良好供職空間的工程項(xiàng)目管理人員往往不愿前往非洲地區(qū)工作，各大建筑企業(yè)一般將新畢業(yè)大學(xué)生直接派往非洲，就地培養(yǎng)。只要能夠長期堅(jiān)持，往往幾年之內(nèi)便被委以重任，由于欠缺參與國內(nèi)成熟項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，且在就任項(xiàng)目經(jīng)理之前提升較快，缺乏完整的工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域的鍛煉和扎實(shí)的基本功。事實(shí)證明，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理往往只重視對(duì)外關(guān)系和收款，對(duì)工程項(xiàng)目的管理較為粗放，做項(xiàng)目缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖┕そM織計(jì)劃和施工成本預(yù)算。

（二）項(xiàng)目群模式下成本管理的難點(diǎn)和現(xiàn)狀

在項(xiàng)目群管理模式下，除具有單體工程項(xiàng)目的共同特點(diǎn)之外，一個(gè)項(xiàng)目群下轄的工程項(xiàng)目，工期長短各異，規(guī)模大小各異，地域分布零散，資金、人員、物資、設(shè)備流動(dòng)頻繁，稍有不慎，多個(gè)同時(shí)施工的項(xiàng)目容易陷入混亂無序的狀態(tài)，造成資源浪費(fèi)，效率低下，如果項(xiàng)目普遍工期較短，合同額較小，合同文件不健全，施工作業(yè)較為零碎，則更為復(fù)雜。事實(shí)上，要管好一個(gè)項(xiàng)目群，需要項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)具有相當(dāng)?shù)木C合管理能力和執(zhí)行力，而這恰恰是當(dāng)前大部分建筑企業(yè)所欠缺的。由此所引發(fā)的成本管理問題也往往十分突出。

筆者曾經(jīng)工作過的工程項(xiàng)目經(jīng)理部下轄的項(xiàng)目較多，除重點(diǎn)工程項(xiàng)目之外，其他的項(xiàng)目大多采用項(xiàng)目群管理模式，由該管理模式造成的項(xiàng)目群內(nèi)部各項(xiàng)目成本核算不合理的問題普遍存在，個(gè)別項(xiàng)目甚至十分嚴(yán)重。問題主要集中在以下幾個(gè)方面。

1.項(xiàng)目總成本不準(zhǔn)確，有的項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施過半甚至接近完工，賬面成本還不到合同額的20%～30%；有的項(xiàng)目即使按照累計(jì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)核算，也出現(xiàn)了利潤赤字。成本結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，在同一類型項(xiàng)目上，主要的三項(xiàng)成本：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的占比差異很大。同一項(xiàng)目群內(nèi)部，關(guān)聯(lián)性高的項(xiàng)目之間費(fèi)用不能準(zhǔn)確劃分，部分項(xiàng)目群的房建項(xiàng)目，按照不同項(xiàng)目期簽訂單獨(dú)的工程合同，但現(xiàn)場施工組織有時(shí)需要統(tǒng)籌兼顧，造成成本分配容易出現(xiàn)偏差 。

2.項(xiàng)目考核兌現(xiàn)政策影響，各個(gè)項(xiàng)目是否參與成本考核，考核利潤率高低，工程款及時(shí)收取的穩(wěn)定性，項(xiàng)目施工組織難度，咨詢費(fèi)比例，二次經(jīng)營的難度等都直接影響到項(xiàng)目經(jīng)理的成本規(guī)劃決策，出于自身利益考慮，利用項(xiàng)目群管理的便利條件，往往對(duì)條件優(yōu)越的項(xiàng)目多攤成本，對(duì)撓頭的項(xiàng)目少攤成本，造成成本核算扭曲現(xiàn)象。

3.有些項(xiàng)目由于受到業(yè)主方，特別是政府高層人物的壓力，被迫在收款不及時(shí)或者成本壓力大的情況下繼續(xù)組織推進(jìn)，為避免觸碰資金利潤結(jié)余紅線，想方設(shè)法將成本轉(zhuǎn)移到別的項(xiàng)目。

三、提升非洲地區(qū)工程項(xiàng)目群成本管理水平的思路和策略探究

在非洲地區(qū)做好單體工程項(xiàng)目成本管理已屬不易，要做好工程項(xiàng)目群的成本管理工作，必須立足實(shí)際，循序漸進(jìn)。如果盲目套用國內(nèi)工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，追求項(xiàng)目精細(xì)化管理，無視外部實(shí)際環(huán)境，一味強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)分解和國內(nèi)成熟管理模式套用，必然顧此失彼，甚至因小失大。下面筆者提出一些值得深入探討的方向和目標(biāo)。

（一）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目群建立的籌劃和調(diào)研工作，完成既定目標(biāo)

要讓項(xiàng)目群管理模式充分發(fā)揮正面作用，科學(xué)合理地組建項(xiàng)目群是首要的基礎(chǔ)工作。應(yīng)充分結(jié)合工程項(xiàng)目的工期情況，以及設(shè)備物資需求、人員需求、工程技術(shù)需求等各種情況進(jìn)行考慮。一般而言，具有相同的業(yè)主和監(jiān)理咨詢單位，所處地域的宗族部落和社區(qū)關(guān)系密切，具有相近的物料和機(jī)械設(shè)備需求和工程技術(shù)特點(diǎn)，且工期節(jié)點(diǎn)相互錯(cuò)開，資源耗用需求時(shí)間錯(cuò)開的工程項(xiàng)目，較為適宜劃分進(jìn)同一個(gè)項(xiàng)目群，從而充分發(fā)揮資源統(tǒng)籌和互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。反之，則容易產(chǎn)生內(nèi)部項(xiàng)目互斥，資源浪費(fèi)和內(nèi)耗的情形。特別應(yīng)該注意的是，一旦項(xiàng)目群建立之后，由于工程項(xiàng)目實(shí)施具有的慣性，具體管理流程和模式的固化，實(shí)際成本費(fèi)用支出的形成，若進(jìn)行二次拆分重組，重新洗牌，則極容易產(chǎn)生糾紛和扯皮的情況，所以項(xiàng)目群的建立必須嚴(yán)謹(jǐn)慎重，一次性完成籌備工作。

（二）建立以成本管理部門為核心，多部門聯(lián)合參與的動(dòng)態(tài)成本管理監(jiān)測(cè)機(jī)制

由于項(xiàng)目群管理的復(fù)雜性，項(xiàng)目群成本的有效管理單純依靠項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì)，或單一的管理服務(wù)監(jiān)督部門必然難以實(shí)現(xiàn)。目前非洲市場中的建筑企業(yè)，核心的部門一般為經(jīng)營公關(guān)部門、合同部門、人力資源部門、設(shè)備物資部門、財(cái)務(wù)部門、工程部門等，成本管理部門一般處于弱勢(shì)地位，配置較低，員工定額少，有的未成立專職的成本管理部門，由工程部門或財(cái)務(wù)部門兼具成本管理職能。成本管理乃是工程項(xiàng)目管理的重中之重的部分，要做好工程項(xiàng)目成本管理，特別是項(xiàng)目群成本管理工作，應(yīng)突出成本管理部門的地位和作用，建立高規(guī)格、高配置的成本管理部，并且具有協(xié)調(diào)工程管理部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)備物資部門的能力和權(quán)限。如，由公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員兼任成本管理部門的負(fù)責(zé)人，由工程管理部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)備物資部門的負(fù)責(zé)人兼任成本管理部門的副職，以便于集合管理力量。具體措施上，工程管理部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)備物資部門、成本管理部門等應(yīng)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分享交流，綜合工程施工進(jìn)度和完成產(chǎn)值、物料耗費(fèi)、施工設(shè)備投入、實(shí)際財(cái)務(wù)成本和收入進(jìn)行綜合分析，盡管各部門管理領(lǐng)域迥異，管理數(shù)據(jù)口徑不同，但就其根本而言，無一例外都是與工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和水平成正相關(guān)關(guān)系，只需根據(jù)各自的計(jì)量原則、統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)稍作調(diào)整和轉(zhuǎn)換，便可以進(jìn)行有效的綜合成本分析，得出較為客觀精確的數(shù)據(jù)和結(jié)論。以此為基礎(chǔ)主動(dòng)加強(qiáng)和項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)的接觸和協(xié)調(diào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決異常情況和隱藏的問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目群成本的過程管控，而非等到項(xiàng)目完結(jié)后再進(jìn)行被動(dòng)的梳理分析。此處的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是讓成本管理部門具有真正意義上的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力和各口徑數(shù)據(jù)的總體概覽和綜合分析能力，如果成本管理部門人員缺乏整體性的項(xiàng)目成本管控知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，或者無力協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的工作，則上述目標(biāo)無從談起；二是成本管理部門的人員應(yīng)具有豐富的屬地基層工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉所在國家，所管轄的項(xiàng)目所處地區(qū)的具體情況，另外，應(yīng)盡可能縮短信息傳遞通道長度，實(shí)行扁平化管理，成本管理部門不能成為高高在上的“官僚老爺”，應(yīng)靠前指揮，實(shí)施高效協(xié)調(diào)管理。

（三）財(cái)務(wù)部門要充分發(fā)揮掌控財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)的便利和優(yōu)勢(shì)，密切與現(xiàn)場管理的聯(lián)系

目前，很多西方先進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門職能發(fā)生了根本性的改變，傳統(tǒng)的資金管理、會(huì)計(jì)核算管理、稅務(wù)管理、報(bào)表管理等基礎(chǔ)工作全部外包給商業(yè)銀行和專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，財(cái)務(wù)部門的精力轉(zhuǎn)向于投融資管理，預(yù)算和成本管理，績效考評(píng)管理，過程管控和風(fēng)險(xiǎn)控制，決策支持等領(lǐng)域，由傳統(tǒng)的監(jiān)督核算型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)支持型。受限于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和管理水平的差異，目前我國的企業(yè)財(cái)務(wù)管理，絕大部分仍然停留在傳統(tǒng)的監(jiān)督核算型，性質(zhì)上屬于事后反饋。筆者原在非洲供職的單位，財(cái)務(wù)部門在成本和費(fèi)用的確認(rèn)上，事實(shí)上屬于形式審核，在原始單據(jù)一切符合手續(xù)的情況下，有時(shí)難以對(duì)成本費(fèi)用歸屬項(xiàng)目的合理性進(jìn)行獨(dú)立的職業(yè)判斷。即使如此，財(cái)務(wù)部在監(jiān)控項(xiàng)目成本，特別是及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常成本數(shù)據(jù)方面仍然具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)與成本管理部門密切配合，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目群的不定期檢查巡視工作，通過財(cái)務(wù)人員親自到現(xiàn)場觀摩，獲得直觀認(rèn)識(shí)和感性材料，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，成本狀況，工料機(jī)需用情況形成了解，同時(shí)通過掌握的財(cái)務(wù)信息，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的人工數(shù)量真實(shí)性，材料驗(yàn)收單管理情況，材料出入庫臺(tái)賬登記管理水平，機(jī)械設(shè)備實(shí)物完好情況進(jìn)行財(cái)務(wù)督察，并從財(cái)務(wù)管理的角度和層面提出意見和建議，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題和漏洞及時(shí)反饋給成本部門，達(dá)到提升項(xiàng)目成本管理水平，降低管理風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（四）創(chuàng)新績效考核理念，使用多角度的績效考核方式和手段

傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本績效考核，一般通過在項(xiàng)目中標(biāo)，委任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)后，與每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)簽署項(xiàng)目承包績效責(zé)任書，待工程項(xiàng)目完工后，按照責(zé)任書中的指標(biāo)進(jìn)行考核兌現(xiàn)的方式執(zhí)行。但在非洲的項(xiàng)目群模式下，由于各種外部因素的限制和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人從自身利益出發(fā)動(dòng)機(jī)的客觀存在，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行中往往出現(xiàn)扭曲變形，背離績效考核工作的初衷?？梢栽谶@方面嘗試進(jìn)行一些改進(jìn)和革新。

1.由按照單一項(xiàng)目進(jìn)行績效考核，調(diào)整為按照整個(gè)項(xiàng)目群進(jìn)行整體性考核

對(duì)同一負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的相近施工組織模式，相近工期，資源便于內(nèi)部調(diào)控的項(xiàng)目群實(shí)行歸并，由成本管理部門牽頭負(fù)責(zé)，制定整體性績效考核方案，與項(xiàng)目負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)簽訂項(xiàng)目群績效責(zé)任書。若各項(xiàng)目工期參差不齊，完工時(shí)間不一致，可以考慮安排中期或分期預(yù)兌現(xiàn)，待整個(gè)項(xiàng)目群的項(xiàng)目全部完工之后進(jìn)行匯總考核兌現(xiàn)，同時(shí)將異常項(xiàng)目成本情況以及不可抗力之外的，不具有合理性和說服力的項(xiàng)目間成本調(diào)整列為考核評(píng)分減項(xiàng)因素，一方面激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，同時(shí)能夠促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提高責(zé)任心，關(guān)注項(xiàng)目群下轄的全部項(xiàng)目的成本管理，并在一定程度上削減了項(xiàng)目經(jīng)理人為操控成本，營私舞弊的動(dòng)機(jī)。

2.對(duì)全部項(xiàng)目成本進(jìn)行篩選，抓大放小，嘗試建立項(xiàng)目群標(biāo)準(zhǔn)成本模型

由于項(xiàng)目群管理模式下的成本管理難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本收入能夠清晰明確地確認(rèn)、核算的單體項(xiàng)目，從高效務(wù)實(shí)角度出發(fā)，可以考慮采用抓大放小，把握住大方向和主要項(xiàng)目成本的原則，剔除不可控成本變量，只對(duì)核心的特定化成本進(jìn)行考量。例如，對(duì)全部的材料物資，選用項(xiàng)目所需的權(quán)重最大的主材和物料、鋼材、水泥、瀝青、柴油作為考核標(biāo)的；機(jī)械設(shè)備方面，選用最反映工程量的大型設(shè)備的臺(tái)班作為考核標(biāo)的；人員方面，選用核心管理人員和技術(shù)人員的人工成本作為考核標(biāo)的，對(duì)于受到各種內(nèi)外部因素的影響，支出具有較大不確定性的材料、設(shè)備、人員以及管理和間接費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)分析考量，這樣便可以對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作績效進(jìn)行多層次、多方位、更加客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)，更好地完成績效考核工作目標(biāo)。

此外，可以效仿法律實(shí)務(wù)中的英美法系原則。西方法律體系大體劃分為大陸法系和英美法系，大陸法系為“法典”法，而英美法系為“判例”法，目前國內(nèi)施工企業(yè)常用的需要進(jìn)行施工組織計(jì)劃和成本預(yù)算編制的成本管理辦法便相當(dāng)于“法典”模式，而在非洲地區(qū)市場，適當(dāng)引入“判例”模式，不失為一種調(diào)整思維，逆向操作的手段。實(shí)務(wù)操作中，可以嘗試建立具有標(biāo)桿作用的參照項(xiàng)目群，以出色的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施的組織計(jì)劃周詳，過程管控嚴(yán)密，資源調(diào)配合理，同時(shí)在項(xiàng)目實(shí)施期間所在國市場未發(fā)生較大的材料、設(shè)備、人力以及金融匯率波動(dòng)的項(xiàng)目群的總體利潤率指標(biāo)，成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)等數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以基準(zhǔn)數(shù)據(jù)為參照，在綜合考慮外部因素及其變化影響的基礎(chǔ)上，對(duì)所在國或地區(qū)的其他項(xiàng)目群的有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，從而對(duì)項(xiàng)目群經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。該種模式下，由于很難建立標(biāo)準(zhǔn)的成本模型，對(duì)于客觀因素變化的影響程度需要進(jìn)行大量的主觀職業(yè)判斷，對(duì)成本管理部門的屬地工作經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力的要求較高。

四、結(jié)語

在短期內(nèi)，非洲地區(qū)建筑市場的大環(huán)境以及中國建筑企業(yè)所受到的各種內(nèi)外部因素的影響和約束不會(huì)發(fā)生明顯改變，工程項(xiàng)目群管理模式也將長期存在于非洲地區(qū)的各大中國建筑企業(yè)中。要做好工程項(xiàng)目群模式下的成本管理工作，僅僅依靠項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)本身難以取得重大改善，必須打破慣例，創(chuàng)新思維，勇于改革，主動(dòng)調(diào)整工作思路，以成本管理部門為主導(dǎo)，多職能部門和單位配合，上下統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，從多個(gè)角度和層次進(jìn)行探索和嘗試，方有可能在項(xiàng)目群成本管理工作上取得大的突破。

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