王海，曹改英，劉曉峰

（1.邯鄲市教育局，河北邯鄲 056002；2.邯鄲市第二十三中學(xué)教育集團(tuán)，河北邯鄲 056002）

義務(wù)教育實(shí)行集團(tuán)化辦學(xué)的目的已眾所周知，但如何使集團(tuán)內(nèi)部各校區(qū)和成員的目標(biāo)達(dá)成一致， 無疑組織架構(gòu)是基礎(chǔ)保障。組織架構(gòu)的重要性不言而喻，對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)行、 集團(tuán)教育教學(xué)活動(dòng)的順利開展具有很強(qiáng)的規(guī)范作用。組織架構(gòu)的科學(xué)合理與否，涉及集團(tuán)發(fā)展的諸多方面，同時(shí)也是集團(tuán)化辦學(xué)指導(dǎo)思想最集中的體現(xiàn)，更是關(guān)系到從集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層到分校區(qū)領(lǐng)導(dǎo)再到一線教師和職工信息暢通的渠道和溝通方式。

1 集團(tuán)化辦學(xué)組織架構(gòu)突出整體性

集團(tuán)化辦學(xué)涉及多個(gè)成員學(xué)校不同的利益相關(guān)主體，如果各自為政，就很難形成合力，以致失去集團(tuán)辦學(xué)的意義。因此，必須要運(yùn)用體制、制度進(jìn)行約束，才能夠協(xié)調(diào)各個(gè)利益相關(guān)主體之間的矛盾。所以，是否擁有一個(gè)準(zhǔn)確和合適的組織架構(gòu)在很大程度上決定了集團(tuán)化辦學(xué)的整體水平和工作效率。首先，要對(duì)其有一個(gè)合理的設(shè)計(jì)，保證整體穩(wěn)定性，組織架構(gòu)對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)行、 集團(tuán)活動(dòng)的順利開展具有很強(qiáng)的引導(dǎo)和規(guī)范作用。從邯鄲主城區(qū)的“集團(tuán)”過程中，已經(jīng)暴露無論是強(qiáng)校還是弱校都有不情愿捆綁在一起“集團(tuán)”想法，這是不爭(zhēng)的事實(shí)， 消除隔閡統(tǒng)一思想需要時(shí)間需要科學(xué)合理的方式方法。成立集團(tuán)需要慎重，不能因表面的繁榮而掩蓋其事實(shí)真相，我們自身工作體會(huì)，義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)模在四所以內(nèi)為宜， 從我們參與集團(tuán)辦學(xué)的過程，我們已經(jīng)感到自身的能力受到了挑戰(zhàn)。面對(duì)“名校集團(tuán)化”這一發(fā)展趨勢(shì)，要平衡好利益與目標(biāo)、效率與質(zhì)量、部分與整體、部門與集團(tuán)之間的關(guān)系，這樣才能夠最大程度上保證集團(tuán)辦學(xué)系統(tǒng)輸出效益的不斷提升，保證其不斷優(yōu)化。

義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)具有傳統(tǒng)單個(gè)學(xué)校沒有的特性，其自身的發(fā)展并不是完美無缺，許多方面需要改進(jìn)和完善。集團(tuán)化辦學(xué)是對(duì)傳統(tǒng)學(xué)校管理模式的一種變革，不可能是包治百病，一蹴而就。雖然在北京、杭州等地已經(jīng)取得了成效，但是北京、杭州等地的做法不盡相同各有優(yōu)劣。上級(jí)主管部門應(yīng)該在集團(tuán)層面幫助建立管理隊(duì)伍和保證組織架構(gòu)的整體性和權(quán)威性， 發(fā)揮其對(duì)內(nèi)的組織協(xié)調(diào)和對(duì)外的職能， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)外只有一個(gè)聲音。分校區(qū)管理層有負(fù)責(zé)人專門負(fù)責(zé)本校區(qū)的教學(xué)業(yè)務(wù)和學(xué)生管理工作， 其他能夠合并的事務(wù)合并在集團(tuán)，減少不必要的領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)，尤其是后勤服務(wù)部門統(tǒng)一起來安排，更是可以節(jié)約運(yùn)行成本。

推進(jìn)區(qū)域義務(wù)教育均衡化發(fā)展，涉及的因素很多，不是簡單的捆綁和線性疊加， 決策過程需要政府多個(gè)相關(guān)部門參與，只要宣布新的學(xué)校加入集團(tuán)辦學(xué)，其配套的機(jī)制要跟的上， 一個(gè)集團(tuán)的校長無能力也沒必要奔走于政府各部門為并校后涉及的上級(jí)管理部門需解決的問題而花費(fèi)時(shí)間和精力。決策層不能把學(xué)校捆綁一起就萬事大吉了，應(yīng)該繼續(xù)為集團(tuán)化辦學(xué)保駕護(hù)航，包括基本的政策支持以及為其提供一個(gè)科學(xué)、 和諧的運(yùn)行環(huán)境，幫助集團(tuán)建設(shè)合理的組織架構(gòu)，讓集團(tuán)管理者把精力用在內(nèi)部管理以及如何提高教育教學(xué)質(zhì)量和盡快縮小校區(qū)之間的辦學(xué)差距上[1]。

2 集團(tuán)化辦學(xué)組織架構(gòu)體現(xiàn)共享性

義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)是一定區(qū)域內(nèi)的不同教學(xué)質(zhì)量，不同的辦學(xué)條件，以及諸多的不同，這樣的幾所學(xué)校合并在一起，其各校區(qū)因發(fā)展歷史，文化傳承等不盡相同。所以，在組織架構(gòu)的建設(shè)上要體現(xiàn)共享性，尺有所短寸有所長，各校區(qū)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，擔(dān)負(fù)起責(zé)任和義務(wù)，遵從共享性的原則，去偽存真，保障優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源共享，人才共享，信息共享，成果共享等。

集團(tuán)化辦學(xué)的生命力來自內(nèi)部管理的規(guī)范和成員的認(rèn)同， 科學(xué)合理的組織架構(gòu)才可以促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展和提高輸出效益。教育集團(tuán)積極借鑒現(xiàn)代先進(jìn)的企業(yè)管理制度， 在設(shè)置相關(guān)機(jī)構(gòu)以及劃分其職能時(shí)，要盡可能做到明晰干練、有序清晰、科學(xué)高效，最大程度上確保各項(xiàng)工作在集團(tuán)的引導(dǎo)下順利開展。同時(shí)， 集團(tuán)也應(yīng)該對(duì)自身的客觀條件有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，對(duì)辦學(xué)條件的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，同時(shí)還要對(duì)每一個(gè)成員學(xué)校的情況有準(zhǔn)確的了解。這就要求教育集團(tuán)對(duì)自身的評(píng)價(jià)必須客觀，對(duì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)了然于心。這樣才能做到揚(yáng)長避短， 在自身辦學(xué)條件的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)化，明確規(guī)劃未來的發(fā)展方向和目標(biāo)[2]。

關(guān)于教育集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)方面， 沒有大家一致認(rèn)同的組織架構(gòu)范式可供拷貝， 集團(tuán)化辦學(xué)組織架構(gòu)和內(nèi)部管理制度是在發(fā)展的過程中不斷得到建設(shè)和完善，是在邊干邊看邊琢磨的過程中逐漸走向正規(guī)。較突出的是在集團(tuán)層面的管理人員的構(gòu)成和作用以及各校區(qū)校長的聘任方式上等，如果集團(tuán)一長制，缺乏集團(tuán)層面的決策組織， 極其容易造成集團(tuán)運(yùn)作陷入一種直線化、體制化的運(yùn)行狀態(tài)，主校區(qū)在管理方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)常規(guī)事務(wù)和各項(xiàng)活動(dòng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)， 導(dǎo)致分校區(qū)在職能發(fā)揮方面有所限制，難以發(fā)揮其工作的熱情和積極性。集團(tuán)核心校的地位過于突出， 這樣也無法保證對(duì)其決策進(jìn)行優(yōu)化，更談不上甄別與制衡。這一模式在成立集團(tuán)化辦學(xué)的初期能夠保證決策效率， 但隨著各項(xiàng)工作的深入，集團(tuán)內(nèi)校區(qū)的數(shù)量增加，集團(tuán)化體量增大，就會(huì)出現(xiàn)個(gè)體很難做到平衡各個(gè)方面， 如果又沒有建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)，形不成對(duì)科學(xué)化的決策支撐體系，領(lǐng)導(dǎo)者的決策可能難以得到修正。另外，權(quán)利的高度集中造成了分校區(qū)與集團(tuán)之間的疏遠(yuǎn)， 對(duì)重要決策制定話語權(quán)的消失，極其容易造成成員忠實(shí)度的下降，對(duì)于集團(tuán)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)十分不利。

權(quán)威化、規(guī)范化、科學(xué)化和突出共享性的組織架構(gòu)是確保集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)施的核心，雖然我們是參與者，但是在這一方面的起步也較晚，就我們自身來說，在組織架構(gòu)建設(shè)方面還有諸多的不完善。通過我們自身工作實(shí)踐體會(huì)到：要實(shí)現(xiàn)整體提高集團(tuán)化辦學(xué)質(zhì)量，需要在組織架構(gòu)建設(shè)方面打好基礎(chǔ)，推動(dòng)其日趨完善。集團(tuán)辦學(xué)是由多個(gè)成員組成， 各個(gè)校區(qū)在空間方面的距離是影響整體發(fā)展的客觀存在， 而且分校區(qū)的文化具有很強(qiáng)的多元性是歷史客觀形成，因此，在協(xié)同發(fā)展上需要克服更多的困難。對(duì)于單個(gè)學(xué)校而言，一般采用扁平化管理效果較好，但是教育集團(tuán)就有所不同了，要從管理體制與管理制度兩個(gè)方面入手深化集團(tuán)內(nèi)的改革，保證各個(gè)校區(qū)能夠在和諧穩(wěn)定的環(huán)境下運(yùn)行， 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從實(shí)際情況來看，因合作共享機(jī)制尚未完善，合作關(guān)系，責(zé)任義務(wù)不夠明晰，分校區(qū)并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，它們采用原有的思維方式，被動(dòng)接受新的管理理念[3]。因此，具有一定規(guī)模的教育集團(tuán)必須考慮分校區(qū)的距離空間和傳統(tǒng)慣性等客觀不利因素，構(gòu)建集團(tuán)成員共同認(rèn)可的共享性的組織架構(gòu)，從而在保證集團(tuán)辦學(xué)各成員利益的前提下實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)輸出最大化。

3 集團(tuán)化辦學(xué)組織架構(gòu)明確目標(biāo)性

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要每一個(gè)成員的參與， 其實(shí)現(xiàn)方式一般包括如下方面： 一是形成目標(biāo)一致的美好愿景，其中涵蓋思維與理念，推動(dòng)特色鮮明的集團(tuán)文化的建立，構(gòu)建能夠推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的科學(xué)化機(jī)制；二是建立集團(tuán)的立規(guī)執(zhí)規(guī)體系，完善各項(xiàng)管理制度，這樣才能使每一個(gè)分校區(qū)的職責(zé)權(quán)利、義務(wù)利益得到明確。三是不斷推進(jìn)各種資源的重組，使資源的分配更加合理。強(qiáng)化各個(gè)成員部門的責(zé)任感和參與意識(shí)，增強(qiáng)整體凝聚力。四是充分發(fā)揮集團(tuán)教代會(huì)制度， 通過教代會(huì)把規(guī)章制度合法合理貫徹到一線教師， 把集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人專業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起。

在集團(tuán)組織架構(gòu)目標(biāo)指引下，打造團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)、勇于擔(dān)當(dāng)、有大局意識(shí)并且能力超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)順利開展，確保工作效率的基礎(chǔ)與動(dòng)力之源。在教師層面， 因?yàn)楹诵男５膬?yōu)秀教師流動(dòng)可能會(huì)影響教學(xué)質(zhì)量，以致給家長造成心理負(fù)擔(dān)甚至是恐慌。今年暑假該市四個(gè)初中教育集團(tuán)按照國家政策將國辦教師從集團(tuán)內(nèi)的民辦校撤回到國辦校， 引起了較大的社會(huì)反響，甚至出現(xiàn)家長多次聚眾到市委上訪等過激行為。這個(gè)事件并非偶然，教師流動(dòng)涉及名校之名，牽動(dòng)家長之心。為了盡可能避免類似事件發(fā)生，防止優(yōu)質(zhì)資源稀釋，政府應(yīng)該創(chuàng)設(shè)條件支持集團(tuán)辦學(xué)引入名師，在政策上給予傾斜。鼓勵(lì)并且利用好名校名師“孵化器”的作用， 吸引集團(tuán)外的優(yōu)秀教師在核心校通過培訓(xùn)盡快上崗，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行優(yōu)秀教師二次輸送。這種“層級(jí)化轉(zhuǎn)移”的形式，一是縮短實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)教師資源配置均衡化的時(shí)間，二是保證優(yōu)秀教師的數(shù)量與集團(tuán)規(guī)模相匹配，三是穩(wěn)定教師和家長隊(duì)伍。另外在集團(tuán)組織架構(gòu)目標(biāo)指引下，加強(qiáng)民主管理，保證各項(xiàng)信息的公正透明，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部建立起一套標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)一致、 考核方式多樣的考核測(cè)評(píng)體系。

4 結(jié)語

綜上所述， 在義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)組織架構(gòu)方面我們從自身的工作經(jīng)歷探討了三個(gè)方面的問題還很粗淺。組織架構(gòu)是集團(tuán)化辦學(xué)的基本框架，對(duì)于集團(tuán)化辦學(xué)的管理和發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用, 它影響著集團(tuán)化辦學(xué)決策落實(shí)、信息交流、愿景規(guī)劃、整體效能等。但我們深知政府對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)的主導(dǎo)作用無人能替代，集團(tuán)化辦學(xué)不僅解決的是教育公平與質(zhì)量問題，而且還是增強(qiáng)政府有形之手力量的有效方式，許多城市不乏成功案例，將新建住宅校區(qū)的學(xué)校與名校集團(tuán)化辦學(xué)，用名校品牌撬動(dòng)了新區(qū)的開發(fā)，提高了賣點(diǎn)和入住率，帶動(dòng)了區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此，政府需要高度重視集團(tuán)化辦學(xué)，在政策法規(guī)和投入力度上給予支持，保障義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)這一教育改革成果惠及更多的民眾。