戴江秀 魏靜

摘要：隨著世界互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來，電子商務(wù)也開啟了蓬勃發(fā)展的新時代，但是在我國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，我國電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和其他西方國家相比處于弱勢地位。在一定意義上來說，跨境并購早已成為互聯(lián)網(wǎng)迅速擴(kuò)大資本和搶占商場的重要壁壘，同時也是實現(xiàn)企業(yè)自我持續(xù)發(fā)展的重要落腳點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：電商企業(yè)；跨境并購；風(fēng)險

引言

西方國家企業(yè)并購的歷史已近百年，而跨境并購這一話題也歷經(jīng)了六次并購浪潮，我國自1979年起跨境并購經(jīng)過四個階段也進(jìn)入了迅猛發(fā)展階段?，F(xiàn)階段跨境并購依舊是熱點(diǎn)話題，在2016年底的政策寒冬之后，跨境并購迎來了更大的機(jī)遇，但也伴隨著更大的挑戰(zhàn)，研究跨境并購成功案例并借鑒其成功之處具有一定的必要性。電子商務(wù)企業(yè)的跨境并購在我國企業(yè)跨境并購中占據(jù)著極為重要的地位，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和海外投資進(jìn)程有著實質(zhì)性的直接影響。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)企業(yè)開始了蓬勃向上的發(fā)展，中國的電子商務(wù)企業(yè)不僅在數(shù)量上取得了較大的發(fā)展，同時在營銷模式上也獲得了較大的創(chuàng)新。當(dāng)今時代的互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)取得了巨大的飛躍。在此基礎(chǔ)上，各個電子商務(wù)企業(yè)為了謀求大數(shù)據(jù)資源，很多電商企業(yè)開始實行大規(guī)模的并購活動。而隨著全球資本的跨國流動，跨境并購也逐漸成為最廣泛的投資方式之一。越來越頻繁的跨境并購在國內(nèi)企業(yè)發(fā)展舞臺上扮演著重要的角色，抓住“一帶一路”的機(jī)遇，開拓海外市場也十分必要。

1、跨境并購現(xiàn)況

2017年中國跨境并購百強(qiáng)交易總金額達(dá)8800億元，較上一年下降了37%。第100名的交易金額為13億元，不到上一年的一半。其中電商企業(yè)騰訊和阿里系成為2017年最活躍的買家，在百強(qiáng)交易中，騰訊和阿里系分別占了7筆，其中，騰訊7筆交易總金額380億元，阿里系7筆交易總金額230億元。最活躍的買家其次是中信系6筆，高瓴資本5筆，海航和中投分別有3筆，吉利、滴滴出行和中國三峽分別有2筆[1]?！耙粠б宦贰钡纳钊胪七M(jìn)，使中國企業(yè)跨境并購規(guī)模再創(chuàng)新高。在“一帶一路”沿線國家的投資并購項目中，交易數(shù)量為54宗，占全年交易的18%，交易數(shù)量較上一年下降56.5%，但披露的交易金額方面，2017年中國企業(yè)在“一帶一路”沿線國家完成投資并購交易金額達(dá)2400億元，占全年披露交易金額的24%，較上一年上漲25%[2]。

根據(jù)貝恩咨詢公布的《2018年全球并購市場年度報告》，2018年全世界兼并收購的總投資額達(dá)到3.4萬億美元，比2017年增加11.5%，并接近2015年3.8億美元的歷史最高峰。然而受到全世界政治波動、相關(guān)監(jiān)管趨嚴(yán)等因素妨礙，跨境并購在2018年下半年略有冷卻?？缇巢①徱琅f會進(jìn)一步發(fā)展，但企業(yè)的作風(fēng)會愈加穩(wěn)健。而中國企業(yè)則會在跨境并購上更注重靈活性，拓展目標(biāo)企業(yè)所處國家和地區(qū)范圍。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)極速發(fā)展的環(huán)境下，我國的電商企業(yè)也取得了突飛猛進(jìn)的成果。在此基礎(chǔ)上，各個電子商務(wù)企業(yè)為了爭取開拓海外商場、擴(kuò)大出口規(guī)模，很多電子商務(wù)企業(yè)開始推行跨境并購活動。但是并購并不一定會發(fā)揮作用，在相關(guān)的電商企業(yè)進(jìn)行并購的進(jìn)程中，往往伴隨著高風(fēng)險性，譬如決策風(fēng)險、運(yùn)作風(fēng)險、整合風(fēng)險，其中尤為突出的風(fēng)險便是并購后的整合風(fēng)險[3]。

2、電商企業(yè)跨境并購風(fēng)險

2.1 并購前：并購決策風(fēng)險

跨境并購事前風(fēng)險最重要的組成部分就是并購戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)跨境并購失利的重要因素之一就是由于對并購戰(zhàn)略風(fēng)險控制不當(dāng)造成的戰(zhàn)略性失誤[4]。而中國企業(yè)的跨境并購在戰(zhàn)略風(fēng)險上往往缺少戰(zhàn)略性考量：

其一，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。制約中國企業(yè)成為具有國際競爭力的一大障礙就是企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，中國企業(yè)在進(jìn)行跨境并購時更多的是在追求短期的利益，缺乏合理而明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。沒有一個具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃就導(dǎo)致了一些企業(yè)在進(jìn)行跨境并購時貪圖一時的利益或者收購一些無法帶來收益的資產(chǎn)；亦或是收購與自身發(fā)展毫無關(guān)系的資產(chǎn)，最終陷入困境。阿里巴巴在歐美市場上并購的失利無疑是電商企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的表現(xiàn)

其二，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。企業(yè)作為一個盈利性組織同時也是一個國家的公民，在實現(xiàn)自身的經(jīng)營利潤之外還應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會責(zé)任。許多企業(yè)在進(jìn)行跨境并購時并沒有看到國家的戰(zhàn)略利益，各自為營，沒有將國家利益與企業(yè)利益相結(jié)合，在內(nèi)部競爭的情況下過高的估計目標(biāo)企業(yè)的價值。與歐美市場相比，阿里巴巴在東南亞市場上實行的戰(zhàn)略性并購無疑是無比正確的，東南亞市場的廣闊性為企業(yè)并購后業(yè)務(wù)的開展提供了便利。

其三，缺少可實施的戰(zhàn)略性并購。戰(zhàn)略性并購時相對于財務(wù)性并購而言的，其中包括行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)鏈整合兩種類型。缺乏明確的可實施和運(yùn)行的戰(zhàn)略已經(jīng)成為中國企業(yè)進(jìn)行跨境并購最主要的障礙之一，阿里巴巴在規(guī)模效應(yīng)下利用其成熟的技術(shù)優(yōu)勢強(qiáng)勢打入東南亞市場，輕易的克服了進(jìn)入壁壘。

2.2 并購中：并購運(yùn)作風(fēng)險

并購運(yùn)作的風(fēng)險主要有：信息不對稱風(fēng)險、技術(shù)和信息風(fēng)險；價格風(fēng)險、融資風(fēng)險；并購財務(wù)風(fēng)險；談判與簽約風(fēng)險；反并購風(fēng)險等[5]。

并購運(yùn)作風(fēng)險是影響跨境并購效益的重要因素。已有研究表明，跨境并購案例中有55%的企業(yè)獲得了盈利，其中占較大比例的是非生產(chǎn)性的企業(yè)；有28%的企業(yè)盈虧實現(xiàn)了平衡；17%的企業(yè)產(chǎn)生虧損，其中占較大比例的是生產(chǎn)性企業(yè)。如財務(wù)風(fēng)險，對被并購企業(yè)的價值評估困難會影響企業(yè)在跨國并購的并購規(guī)模以及資金的預(yù)算，金融危機(jī)后，西方企業(yè)在國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下拋售的往往是不良資產(chǎn)和債務(wù)資產(chǎn)，在不清楚形式的情況下進(jìn)行跨境并購，所面臨的風(fēng)險可想而知。中國企業(yè)跨境并購大多采取現(xiàn)金交易或國際銀團(tuán)短期貸款的方式，企業(yè)在境外的融資支持較少導(dǎo)致在跨境并購時缺乏正常的融資資本，會增加企業(yè)的融資成本進(jìn)而引起企業(yè)并購資金的短缺，給并購后的整合和企業(yè)的有效經(jīng)營設(shè)置了巨大的財務(wù)障礙[6]。阿里巴巴集團(tuán)在并購Lazada后，由于東南亞市場對網(wǎng)購信任感薄弱而造成東南亞與我國的支付觀念差異導(dǎo)致國內(nèi)支付平臺支付寶在東南亞的推行存在一定的支付風(fēng)險。

并購運(yùn)作風(fēng)險是影響跨境并購成功或失敗的重要因素，我國跨境并購的成功率只有20%-30%。其成功率低下的原因除了政治、法律和文化上的原因外還有其他的深層次的原因。如中國企業(yè)在跨境并購時不僅有商業(yè)性目的，常常還參雜了非商業(yè)性的目的，有時候為了顧及面子而不顧自身實力的做大造成了并購的失??；另外以機(jī)會主義為主導(dǎo)的并購占據(jù)主流，因為機(jī)會的容易獲得，導(dǎo)致企業(yè)常常分不清到底是餡餅還是陷阱；最后企業(yè)往往只看到了品牌卻忽視了品牌所依賴的更深層次的東西，例如嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化等等。阿里巴巴對Lazada的并購則充分的利用了Lazada在東南亞消費(fèi)者心目中的地位為自身支付寶消費(fèi)平臺的拓展奠定了基礎(chǔ)，電商企業(yè)并購運(yùn)作中的支付風(fēng)險得到了一定程度上的解決。

2.3 并購后：并購整合風(fēng)險

整合風(fēng)險即并購工作在形式上以及完成，新的企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)時產(chǎn)生的風(fēng)險，并購后形成的新的企業(yè)后接踵而來的就是許多新的考驗和風(fēng)險。我國企業(yè)跨境并購的并購整合風(fēng)險主要包括生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險、人才整合風(fēng)險和文化沖突風(fēng)險。并購促進(jìn)緩慢，協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮，資產(chǎn)運(yùn)營效率低下都是其整合風(fēng)險的重要體現(xiàn)。并購后的交流缺乏，工作方法的不同，企業(yè)文化的沖突，管理方式的不相容也增加了跨境并購的并購整合風(fēng)險。

一是生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險?？缇巢①徍笃髽I(yè)自身內(nèi)外部環(huán)境的變化影響著企業(yè)的生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動。阿里巴巴在并購Lazada后首先對全新的電商環(huán)境進(jìn)行了充分的了解，例如對東南亞國家的政府政策進(jìn)行解讀、調(diào)查消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣等等。

二是人才整合風(fēng)險。我國企業(yè)在實現(xiàn)跨境并購后能否留住目標(biāo)企業(yè)的重要管理、技術(shù)人才是跨境并購成敗的關(guān)鍵因素之一。核心人才有時才是被并購企業(yè)的核心資產(chǎn)，能否留住核心人才企業(yè)在進(jìn)行并購整合時最需要重視的問題。人才的流失會對企業(yè)后期資源、技術(shù)、人事方面的整合帶來困難，無法建立完善的管理組織體系，無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。阿里巴巴在收購后在人力資源的整合中迅速明確公司的管理組織體系，對于核心人才給予優(yōu)惠政策以避免心理落差從而影響到工作效率。

三是文化沖突風(fēng)險。中外文化差異是中國企業(yè)跨境并購整合困難重重的重要原因?？缇巢①彽亩嘣幕⒋娴慕┚旨せ宋幕系娘L(fēng)險。由于不同國家的企業(yè)文化不同，企業(yè)的經(jīng)營模式、管理理念、激勵機(jī)制、績效考評、溝通方式存在差異，企業(yè)在進(jìn)行跨境并購整合的時候如果無法適當(dāng)?shù)慕鉀Q企業(yè)文化沖突，容易導(dǎo)致整合前功盡棄。而“一帶一路”沿線國家復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境也對我國企業(yè)的適應(yīng)能力和管理水平提出了更高的要求。一個健全的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和成熟的企業(yè)文化對于并購后的整合極為重要，而企業(yè)文化的差異通常成為并購難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因[7]。阿里巴巴并購Lazada公司后實行人員職務(wù)輪換制度，加快雙方員工對彼此的了解，盡快形成完善的管理制度。

3、電商企業(yè)跨境并購的策略研究

第一，并購前要有短期的小目標(biāo)更要有長期的可持續(xù)的跨境并購戰(zhàn)略。企業(yè)只注重眼前的短期利益是無法走長遠(yuǎn)的，為提高企業(yè)跨境并購的成功率，企業(yè)管理層首先需要明確企業(yè)未來的發(fā)展定位，在企業(yè)發(fā)展過程中不盲目前進(jìn)，而是系統(tǒng)有效的制定長期可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定基石?？缇巢①徶烽L且艱難，并購的績效更不是一朝一夕就能顯現(xiàn)出來的，對并購績效的的評價更要基于長久的考察與核實。

第二，跨境并購策略的選擇與電商企業(yè)的發(fā)展也存在著密切的聯(lián)系。電商企業(yè)之間所實現(xiàn)的并購原則與傳統(tǒng)的行業(yè)規(guī)律和發(fā)展具有較為明顯的差別，由于電商企業(yè)發(fā)展時間段、業(yè)務(wù)較為專一的特點(diǎn)，在并購策略上采取橫向并購戰(zhàn)略可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)約公司的運(yùn)營成本。

第三，在并購前要對目標(biāo)公司進(jìn)行全面的評估，包括資產(chǎn)評估，盈利能力評估和市場潛力評估等，準(zhǔn)確的評估有利于并購后公司良好的運(yùn)營。

第四，要重視跨境并購后的整合，尤其是跨國文化的整合?？缇巢①?fù)y度較大，風(fēng)險較高，失敗的成本相對應(yīng)也較高?？缇巢①徑灰椎耐瓿刹⒉灰馕吨缇巢①彽耐瓿?。投后管理決定了跨境并購是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，如何在跨境并購后對企業(yè)進(jìn)行整合是跨境并購交易完成后的重要任務(wù)之一。

4、結(jié)論

隨著我國實力的提升，中國成為了一些領(lǐng)域中的主導(dǎo)者，中國企業(yè)逐漸開始了全球化戰(zhàn)略以尋求更大的經(jīng)濟(jì)市場，當(dāng)今世界互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，更是讓我國的電商企業(yè)步入了一個高的發(fā)展起點(diǎn)，因此中國電商企業(yè)的跨國并購也成為了世界關(guān)注的焦點(diǎn)。而中國電商企業(yè)大多數(shù)只注重“走出去”而不去系統(tǒng)的規(guī)劃如何“走出去”，只注重短期的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)如果沒有長期可持續(xù)的并購戰(zhàn)略目標(biāo)，就會造成許多機(jī)會的流失。中國電商企業(yè)主導(dǎo)的并購案例中，收購方往往在并購后并不急于整合，重并購而輕管理，忽略投后管理的重要性，企業(yè)即使并購成功也無法發(fā)揮并購本該發(fā)揮的價值。中國電商企業(yè)要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，吸取成功的經(jīng)驗，以提高跨境并購成功的可能性，抓住“一帶一路”的機(jī)會，真正實現(xiàn)與“一帶一路”沿線國家的共贏共享發(fā)展。

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作者簡介：

戴江秀，研究生在讀、南京郵電大學(xué)，會計學(xué)；

魏靜，副教授，博士，碩導(dǎo)，南京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院。