(安徽大學 商學院，安徽 合肥 230601)

一、引言

21世紀是知識經濟時代，知識被視為組織中最具價值的核心戰(zhàn)略資源，如何激發(fā)組織內部成員之間的知識共享因此受到學術界和企業(yè)界的廣泛關注。員工知識共享是指員工主動向他人分享知識(包括顯性知識與隱性知識)、經驗的行為[1]，不僅是組織創(chuàng)造價值和傳遞價值的有效方式，也是影響組織績效、競爭力和創(chuàng)新能力的關鍵因素，誰具備了雄厚的知識基礎，就擁有了較強的競爭優(yōu)勢，便能在競爭日益激烈的組織環(huán)境中生存發(fā)展。但是現有關于員工知識共享的影響因素研究主要從組織視角出發(fā)，探析人力資源管理[2]、組織氛圍[3]以及不同領導風格(如變革型領導[4]、家長式領導[5]、辱虐型領導[6]等)對員工知識共享的影響，而對以員工為中心，注重個體組織和諧發(fā)展的精神型領導與員工知識共享間的作用機制仍然缺乏系統(tǒng)而全面的探究。Maslow等也指出個體精神性需要的滿足是其超越現狀、實現理想抱負、提升心靈的不竭動力[7]，Deci[8](1971)提出的內在激勵理論也指出，由于人類本生的能動性，內在激勵的效果相對于外在激勵更為明顯，對人類的期望行為或結果產生正向影響。由此可知，精神型領導能夠為員工提供良好的組織環(huán)境以激發(fā)其工作斗志，可能會對員工的知識共享行為產生一定影響。

精神型領導是近些年來興起的新型領導理論之一，它迥異于傳統(tǒng)的管理學領導理論，是傳統(tǒng)領導理論提煉與升華，它更加強調從員工內在需求出發(fā)，對員工施以柔性化管理，兼顧員工與組織共同利益以滿足員工精神性需求。學術界對精神型領導的概念與內涵界定至今仍未統(tǒng)一，Fry等[9]從組織管理角度加以衡量，Martinez等[10]從宗教信仰角度進行界定，Reave等[11]則從個體領導行為風格的角度展開研究，不同學者站在不同角度對精神型領導的定義與維度劃分存在較大差異。然而縱觀學術界關于精神型領導的研究，主流觀點較為認可的是Fry等(2003)提出的三維度精神型領導，指內在地激勵自己和他人以便他們能夠基于使命和成員身份擁有一種精神存在感所需要的價值觀、態(tài)度和行為的總和[9]。本研究也是基于Fry等的觀點，從“愿景”“希望/信念”和“利他之愛”三個維度對精神型領導予以理解，在探究精神型領導對員工知識共享的內在作用過程中，選取了組織認同和情感承諾作為中介變量以探討其影響機理。選擇理由如下：首先，精神型領導的最終目標是實現個體與組織雙贏，管理者通過為下屬建立美好且可達到的組織發(fā)展愿景，給予下屬充分的關懷與信任，并向下屬傳遞積極進取的正能量，這勢必會影響員工對組織的心理依賴與情感依附程度，進而影響員工的主動性行為，而組織認同和情感承諾正是員工與組織之間的連接紐帶，是體現員工與組織關系偏差的關鍵變量。因此，基于社會認同理論的認知視角與情感視角，探索組織認同與情感承諾在精神型領導與員工知識共享之間的中介作用機制，可能是發(fā)現員工知識共享內在驅動力的途徑之一，而目前學術界對這一方面的研究有所欠缺。其次，組織認同與情感承諾是員工與組織心理連接的橋梁，對二者概念的區(qū)分，學術界尚有爭議，其對員工行為的預測能力也可能有所不同，現有研究將二者共同作為中介變量探討領導風格對員工行為的影響較為匱乏，而本研究意圖通過比較二者中介路徑的顯著性差異，進一步探究精神型領導究竟是通過影響員工的組織歸屬感與認同感更多，還是影響員工對組織的情感承諾更多，進而影響員工知識共享行為的程度更深？其二者之間又是否會相互影響？本研究為企業(yè)管理者對員工主動性行為的發(fā)生提供了更好的闡釋，也可以為以后的管理工作提供重要的現實指導。

二、文獻回顧與研究假設

(一)精神型領導與員工知識共享

精神型領導源于工作場所中的精神性，往往與道德息息相關，它崇尚公正、和諧，強調團隊協(xié)作[12]。Kouzes等[13]于1993年開始探索精神型領導的內涵，指出領導者應該具備誠實、高瞻遠矚性、鼓舞人心與勝任力等特征，緊接著Fairholm[14]進一步延伸了精神型領導的內涵，Fry則在前人的研究基礎之上進行歸納總結，其提出的精神型領導定義也得到了學術界的廣泛認同，他從愿景、信念/希望和利他之愛三個維度予以界定，其對我國組織情境的適用性也被多位學者予以驗證。楊振芳等[15]發(fā)現精神型領導通過影響員工的組織自尊水平進而影響組織的創(chuàng)業(yè)績效；張光磊等[16]表明精神型領導通過影響員工內部人身份感知進而對影響員工的主動變革行為，除此之外，精神型領導還對員工的工作態(tài)度和行為產生正向影響[17-19]。

員工知識共享是員工對組織一種積極的反饋形式，是組織重要的生產要素，更是組織生存發(fā)展的關鍵。員工知識共享是指員工之間相互交流知識、經驗，使個體獲得的知識與經驗擴散到組織層面[20]。Fry等[21]則通過研究表明，主管采取精神型領導風格時，其自身的價值觀、態(tài)度和行為會潛移默化地影響員工的工作積極性，進而激發(fā)員工的組織公民行為。國內已有研究也表明，精神型領導能滿足員工精神需要，增進員工對組織的信任，為員工建言獻策[19]、主動加班[22]與員工創(chuàng)新行為[18]等組織公民行為提供有利空間。根據內在激勵理論，員工精神需求的滿足是驅動其良性行為的內在動因，我們有理由相信員工會通過與組織內成員共享知識以回饋組織給予的信任，從而達到雙贏的目的。因此，本研究提出如下假設：

H1：精神型領導對員工知識共享具有顯著正向影響。

(二)組織認同的中介作用

根據社會認同理論，組織認同是社會認同的一種表現形式，是指組織成員自我定義的一種過程與結果，它體現個體對組織的忠誠度與歸屬感[23]和對組織使命、愿景、價值觀與目標的認可性[24]，反映了個體對所屬組織和工作環(huán)境的融合和認可程度。陳永霞等[25]指出，領導行為會通過影響員工的認知和情緒間接影響員工的行為；Wang等[26]也通過研究表明領導風格會通過影響下屬的認知、動機和態(tài)度等方式間接作用下屬的行為，而Baldwin等[27]則表示員工的知識共享行為容易受到其內心意愿和內在動機的驅使，而員工組織認同的形成來源于上級領導賦予其一定的歸屬感與認同感[28]，將員工個體與組織發(fā)展緊密連系在一起。毫無疑問，精神型領導通過領導者的個人魅力、價值觀、行為準則等感染下屬，充分考慮員工的個人利益，通過為下屬描繪美好的組織藍圖，關懷每位員工并向其傳達堅定的理想信念，以營造相互信任、團結互助的組織氛圍，將組織目標不斷內化為員工個人目標，強化員工的“主人翁”意識，增強員工對組織的認同感進而驅動員工的角色外行為(如員工知識共享等)。基于此，本研究出如下假設：

H2：組織認同中介精神型領導與員工知識共享之間的關系。

(三)情感承諾的中介作用

社會認同理論指出，個體認識到自己屬于特定的社會群體，并認識到某群體成員帶來的情感和價值意義，其中一個重要的維度便是個體對于群體及其成員的感情，即情感上的歸屬感。Meyer等[29]指出情感承諾是組織承諾的一個重要維度，它反映個體對組織的情感依附、認同和卷入程度，是員工個體與組織間的關系紐帶，更是組織理解員工忠誠度與甘于奉獻的關鍵變量。Judge等[30]研究表明情感承諾是組織承諾的核心和本質，相較于持續(xù)承諾與規(guī)范承諾更能體現員工態(tài)度轉變的本質特征，是員工與組織互動質量的重要體現。從社會認同理論視角來看，員工個體的滿足不僅體現在物質激勵上，更體現為精神需要(如情感)上，員工一方面為了更好地在組織中生存發(fā)展，另一方面為了維系與組織建立的高情感關系而會為額外的行動(如知識共享)作出努力。已有研究表明，員工對組織的情感承諾越高說明員工在內心與組織間建立的心理橋梁就越穩(wěn)固，員工從而就越愿意主動為組織作出奉獻，對員工的組織公民行為的影響也就會越大[31]。Savery等[32]則通過研究發(fā)現，領導行為是員工情感承諾的重要影響因素，通過影響員工對組織的情感進而影響員工的行為。朱嘉玲等[33]發(fā)現真實性領導會通過影響知識型員工的情感承諾進而影響其管家行為傾向。另外，不同領導風格能通過影響員工態(tài)度間接影響員工行為,而情感承諾實質上就是員工對組織的某種關聯態(tài)度。我們有理由相信，以員工利益為根本出發(fā)點關注員工內在需求的精神型領導能夠幫助實現員工生命的最高意義，這更與馬斯洛需求層次論金字塔的頂尖——自我實現需要的滿足完美契合。因此，本研究提出如下假設：

H3：情感承諾中介精神型領導與員工知識共享之間的關系。

三、研究方法

(一)樣本收集與描述

為避免同源方差嚴重問題，本研究一方面采取領導員工配對填寫問卷的形式獲取數據，精神型領導、組織承諾和組織認同由企業(yè)員工進行填寫，而員工知識共享行為由其每個員工的直接領導進行填寫，并且在收集問卷時根據員工和領導的個人信息對問卷進行匹配，以便后續(xù)能夠有效處理數據。另一方面，在填寫問卷之前，我們告知每位被試者此次調查問卷僅用于學術研究，不涉及任何商業(yè)行為，并作出書面承諾予以證明，消除被試者填寫問卷時可能出現的排斥心理。

本次共發(fā)放領導和員工問卷各330份，所有問卷因采取現場填寫，所以均得到回收，但剔除因員工或領導問卷失效等導致的匹配問題的樣本，共收集問卷275份，問卷有效回收率為83.3%。樣本的基本信息如下：員工性別方面，男員工占57.5%，女員工占42.5%，男女比例較為均衡；員工年齡方面，20-30周歲間的員工占63.6%，33-40周歲的員工占20%；41-50周歲的員工占10.6%；50周歲以上的員工占5.8%，調查對象主要為青年人；員工在本公司的工作年限方面，1年以下占33.8%，1-3年占22.6%，3-5年占11.6%，5年以上占32%；員工受教育程度方面，專科及以下占22.5%，本科占49.8%，碩士占26.9%，博士占0.8%；員工的工作收入方面，2500元以下占14.9%，2500-5000元占32.0%，5001-8000元占24.7%，8000元以上占28.4%。

(二)變量測量

1.精神型領導。采用楊付等[34]基于Fry等開發(fā)的成熟量表而編制的精神型領導量表對本研究的精神型領導進行測量，該量表在中國組織情境中的適用性已被鄧志華[35]、孟雨晨等[19]加以驗證，具有較高的信度與效度。該量表共包括愿景、希望/信念和利他之愛三個維度17個條目，其中5個條目描述愿景，如“我的組織擁有一個激勵我最佳表現的愿景”等；5個條目描述希望/信念，如“我會通過做事幫助組織成功，以闡明我對組織及其使命的信任”等；7個條目描述利他之愛，如“我的領導為了員工的利益，他們有勇氣站出來支持和幫助員工”等。在本研究中，愿景、希望/信念和利他之愛的α系數分別為0.894、0.860、0.918，精神型領導總量表的α系數為0.951，精神型領導總量表與各維度量表的α系數均大于0.8，表明對精神型領導測量全面達到了較高的信度。

2.組織認同。采用Male等[36]編制的單維度組織認同量表，其應用范圍較為廣泛，該量表共6個條目，如“有人贊揚我所在公司時，我感覺就像贊揚我自己一樣”等，已被李永鑫等人[37]予以驗證。在本研究中，該量表的α系數為0.930。

3.情感承諾。采用Meyer等[38]編制的情感承諾分量表，它經常與持續(xù)承諾和規(guī)范承諾共同構成組織承諾總量表而被國內多數學者加以驗證，該分量表共6個條目，如“我對我公司里的人事物都有濃厚的感情”等，該量表的α系數為0.942，具有較高的信度。

4.員工知識共享。采用Bock等[1]開發(fā)的知識共享量表，從顯性知識與隱性知識的共享兩個角度全方位測量員工知識共享，該量表共5個條目，其中有2個條目對員工共享顯性知識進行測量，如“員工將始終為組織成員提供其手冊、方法和模式”等，另外3個條目對員工共享隱性知識進行測量，如“員工將嘗試以更有效的方式與其他組織成員分享其從教育或培訓當中所獲的專業(yè)知識”等。在本研究中，該量表的α系數為0.925。

5.控制變量?？碉w等[39]研究發(fā)現，性別對倫理型領導作用員工建言行為的過程起著一定的作用，不同性別的員工對上級領導采取的管理風格的感知可能會有所差異。其次，基于自我分類理論，個體可能會根據年齡、性別等將自己與他人劃分為不同群體[40]，領導與員工、員工與員工之間可能會因其年齡差異而形成不同的心理距離，從而影響其態(tài)度與行為。再者，受教育程度不同的個體對上級領導的愿景描述、戰(zhàn)略規(guī)劃等理解可能會因其知識儲備的不同而有所差異，從而可能導致員工實際工作中的執(zhí)行存在偏差。最后，工作年限和收入的對等性(如知識-收入、能力-收入對等性等)都會對員工的心理、態(tài)度與行為產生一定影響。基于以上分析，考慮將員工的性別、年齡、受教育程度、工作年限與工作收入作為本研究的控制變量。

四、研究結果

(一)各變量的探索性因子分析

采用spss20對各變量進行探索性因子分析，數據表明，精神型領導的愿景、希望/信念和利他之愛三個維度的克隆巴哈值分別為0.894、0.860、0.918，KMO值分別為0.870、0.801、0.886，精神型領導總量表、組織認同、情感承諾和員工知識共享的克隆巴哈值分別為0.951、0.930、0.942、0.925，其KMO值分別為0.941、0.907、0.908、0.869，可以看出量表的克隆巴哈值和KMO值均大于0.8，并且Bartlett的球形度檢驗出的顯著性均為0.00小于0.01，這表示上述變量間均具有一定的偏相關性，適合做因子分析。

(二)描述性統(tǒng)計和相關系數

表1描述了本研究各變量之間的均值、標準差和相關系數，從表中數據可以看出，精神型領導對組織認同、情感承諾和知識共享均存在顯著正相關關系(β分別為0.72、0.83、0.66，p<0.001)；組織認同和情感承諾與員工知識共享顯著正相關(β分別為0.69、0.66，p<0.001)，另外，還可以看出組織認同與情感承諾也顯著正相關(β=0.75，p<0.001)，上述間的相關關系為后續(xù)研究提供初步支持。

表1 量表的均值、標準差和相關系數(N=275)

注：*p<0.05；**p<0.01；***p<0.001.對角線加粗部分為Cronbach's α值。0=男，1=女；1=20-30周歲，2=31-40周歲，3=41-50周歲，4=50周歲以上；1=1年以下，2=1-3年，3=3-5年，4=5年以上；1=專科及以下，2=本科，3=碩士，4=博士；1=2500元以下，2=2500-5000元，3=5001-8000元，4=8000元以上。

(三)中介效應檢驗

為了檢驗組織認同與情感承諾的中介效應，參照了Hayes和Scharkow(2013)關于中介效應的檢驗步驟，利用Spss插件Process進行數據處理，選擇模型6，設定樣本量為5000，構建95%的偏差校正置信區(qū)間(Bias-Corrected bootstrap Confidence Intervals，BC boot CIs)，如果置信區(qū)間的上下限之間不包括0，則表明對應的效應存在，反之，若置信區(qū)間上下限之間包括0，則說明對應的效應不存在，整理的結果如表2所示。從表2中得知，精神型領導對員工知識共享的直接效應存在(置信區(qū)間為[0.206，0.559]不包括0)，假設1得到驗證；情感承諾的單獨中介效應存在(置信區(qū)間為[0.072，0.280]不包括0)，假設3得到驗證；而組織認同的單獨中介效應不存在(置信區(qū)間為[-0.079，0.324]包括0)，假設2沒有得到驗證，但是我們發(fā)現，組織認同與情感承諾的鏈式中介的效應是顯著存在的(置信區(qū)間為[0.064，0.253]不包括0)，即精神型領導會通過組織認同影響員工情感承諾進而影響員工知識共享行為，這也側面說明了組織認同對情感承諾有一定影響。

表2 組織認同與情感承諾的中介效應檢驗結果

注：SL=精神型領導，OI=組織認同，AC=情感承諾，KS=知識共享，bootstrapping計算數值均為非標準化數值。

圖1 組織認同與情感承諾的鏈式中介模型

五、研究結論與討論

(一)研究結論

一直以來，組織認同與情感承諾被認為是極為相近的兩個心理構念，目前對這兩個概念是否存在交叉融合存在爭議。本研究的結論一方面解釋了精神型領導影響員工知識共享行為的作用機制，另一方面又進一步驗證了個體的認知成分(組織認同)與情感成分(情感承諾)是否存在顯著差異，具體的研究結論如下。

1.精神型領導正向影響員工的知識共享行為。對這一結論的解釋，可以從兩個方面進行闡釋。一方面，從上級領導采取的領導方式來看，精神型領導相較于傳統(tǒng)領導方式，其最大的特點就在于它更加關注員工個體的內在需要，通過為下屬描述美好的、通過努力可以達到的愿景，不斷強化員工的責任心和主人翁意識；充分鼓勵下屬不斷創(chuàng)新以突破自我，在創(chuàng)新失敗時不是一味地批評責罰，而更多的是給予包容和理解，在工作中，通過為下屬提供良好的工作環(huán)境、充分的信任和適當的授權等方式，增強全體員工的向心力；充分了解下屬的需求(體現在工作和生活各個方面)，給予下屬充分的關愛，即通過愿景、希望/信念和利他之愛的充分落實進而直接激發(fā)員工主動作出有益于組織發(fā)展的行為，如員工知識共享等。另一方面，從員工的角度來看，現代員工的物質需求基本能夠得以保障，繼而更加向往精神需求的滿足，渴望能夠實現自我生命的最高價值，所以精神型領導更加契合他們的內在需要，進而愿意通過自己的行為來實現組織與自身的共同目標。

2.情感承諾的單獨中介作用顯著存在，組織認同的單獨中介作用不存在。這也說明組織認同與情感承諾二者概念并不能完全等同,而我們也發(fā)現，組織認同和情感承諾的鏈式中介作用存在，即精神型領導能夠通過影響員工的組織認同影響其對情感承諾進而影響員工的知識共享行為。對于此，學者們在不同程度上作出了一定解釋。Bergami等[41](2001)指出員工的組織認同對其情感承諾有顯著影響，Pratt等[42](2006)也指出組織認同有助于凝聚團隊力量，提高員工的情感承諾，進而促進員工的主動性行為。

(二)理論貢獻與實踐啟示

1.理論貢獻

(1)精神型領導是基于西方文化背景而提出的，其對我國組織不同情境下的適用性仍有待進一步驗證。本研究結論則驗證了精神型領導同樣適用于我國企業(yè)員工，能夠有效激發(fā)員工的知識共享行為，既豐富了國內現有關于精神型領導的實證研究，也拓寬了不同領導風格對員工行為影響的研究。

(2)本研究探討了精神型領導對員工知識共享的影響，同時將組織認同和情感承諾作為中介變量探討其內在作用機制，不僅豐富了員工知識共享行為的影響機制研究，也為揭示精神型領導風格影響員工知識共享的內在機理提供新的研究思路，與此同時，對學術界關于組織認同與組織承諾的差異研究提供一定補充。

(3)本研究結合內在激勵理論與社會認同理論，從員工內在需求出發(fā)，細致探究員工行為發(fā)生的心理變化，深入挖掘了員工行為驅動的內在機理，為學術界探究員工行為的影響提供了重要參考。

2.實踐啟示

強調從精神層面對員工施以柔性管理的精神型領導能夠顯著影響員工的組織公民行為，除了基本的物質激勵之外，現代企業(yè)還可以采取精神型領導風格對員工加以管理，在滿足員工基本物質需求將關注點逐漸轉移到員工內在需求上，從根本上激發(fā)員工的積極行為，除此之外，還可以通過組織集體活動(如集體旅游、比賽)等各種形式關注員工精神需要以增強團隊的凝聚力和向心力，從而驅動員工在組織中共享知識以實現組織更好發(fā)展。

本研究的研究結論對企業(yè)人力資源管理實踐也具有重要的現實啟示，企業(yè)可以通過有效的領導方式來去提高員工對組織的歸屬感、認同感和情感承諾，滿足員工心理需要，令員工感知到組織是其“家的港灣”，促進員工作出更多的良性行為(如知識共享等)，從而提高組織的工作績效和競爭力，實現組織與自身和諧發(fā)展的良性循環(huán)。

(三)研究局限及未來展望

本研究也存在幾點不足，首先，因金錢、人脈等資源有限導致本研究的樣本獲取局限在安徽省中部地區(qū)的幾個城市，樣本量分布較為集中且數量相對較少，未來研究可以擴大樣本收集范圍和樣本數量進一步驗證本研究結論的準確性。其次，本研究數據的獲取仍然選用傳統(tǒng)的調查問卷方法，雖采取領導員工配對填寫，但是對組織認同和情感承諾這兩個情緒變量的測量亦是采取同一時間進行測量，這難以避免被試者會有一定的主觀情緒，從而可能導致結論有所偏差，未來研究一方面可以考慮采取自然實驗法、客觀儀器檢測情緒等相輔助，另一方面可間隔一段時間反復測量同一被試者的情緒變化，獲取更為可靠的樣本數據。最后，本研究選取組織認同和情感承諾作為中介探討精神型領導是如何影響員工知識共享行為發(fā)生機理的，尚未考慮到相關的邊界變量對這一過程的影響，如領導成員交換關系、員工個人特質、組織創(chuàng)新氛圍等，除此之外還可以研究這組織認同與情感承諾的鏈式中介在不同領導方式與員工不同行為間的作用機制，并進一步考察本研究的結論是否能適用于其他組織情境之中。