王芳芳

業(yè)財(cái)融合背景下的財(cái)務(wù)管理模式，能夠站在全局性和統(tǒng)一性的角度上，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略予以最大程度地優(yōu)化，利用企業(yè)內(nèi)部資源解決管控機(jī)制中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)的永續(xù)化發(fā)展?；诖丝芍瑯I(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理能夠填補(bǔ)財(cái)務(wù)管控過程的不足之處，推動(dòng)集團(tuán)公司數(shù)據(jù)信息的及時(shí)對接，保證企業(yè)的運(yùn)營以及資產(chǎn)優(yōu)勢，在同行業(yè)的競爭之中占據(jù)有利地位。然而當(dāng)前階段，我們以某集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為例，深入探討業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理，發(fā)現(xiàn)仍然存在一定的薄弱環(huán)節(jié)亟待優(yōu)化。

某集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的管理問題

信息化建設(shè)規(guī)劃不足，效果不顯著

該集團(tuán)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中借助于OA辦公系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的共享。該辦公系統(tǒng)涵蓋了多個(gè)子系統(tǒng)，舉例來說，比如集團(tuán)財(cái)務(wù)、共享平臺、成本管理、合同管理、物資管理、項(xiàng)目管控等等。但是由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國，所以各個(gè)區(qū)域的分公司對于財(cái)務(wù)信息的反饋機(jī)制有所差異，具體的數(shù)據(jù)核算標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，特別是對于身處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為落后地區(qū)的分公司而言，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)仍然不能夠得以及時(shí)的升級優(yōu)化，兼容性較差，無法滿足現(xiàn)代化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要。

預(yù)算管理體系缺乏全方位的考量

當(dāng)前階段，集團(tuán)的預(yù)算管理體系仍然有待健全，因此財(cái)務(wù)人員往往仍然只關(guān)注資金需求的提前預(yù)測，無法全面性完善管理流程，對于集團(tuán)的經(jīng)營管理無法發(fā)揮科學(xué)性的細(xì)節(jié)指導(dǎo)作用。舉例來說，比如依然采用固定預(yù)算法來進(jìn)行預(yù)算的編制，對于規(guī)劃資金需求量較為傳統(tǒng)保守，但是由于實(shí)際競爭環(huán)境/銷售條件等因素極易發(fā)生改變，因此實(shí)際需要的預(yù)算金額將和編制數(shù)額有著較大的差距。針對近幾年集團(tuán)的成本費(fèi)用及稅金、營業(yè)收入、新簽合同三項(xiàng)目的實(shí)際需求金額數(shù)量和預(yù)算數(shù)量的差額，筆者作出了報(bào)表可供參考。深究其原因，主要是由于技術(shù)升級、設(shè)備優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)競爭等原因影響到了財(cái)務(wù)費(fèi)用。具體見表1.

資金管控效率有待提升

近年來集團(tuán)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)張，承接項(xiàng)目越來越多，而且上下游產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)了擴(kuò)張趨勢，但資金管控的效率卻有待提升，整體效果和集團(tuán)的業(yè)務(wù)增長情況不相符。集團(tuán)近5年來的資金情況可參見下圖。具體數(shù)值見表2.通過上表可知，無論是應(yīng)收賬款還是一年內(nèi)應(yīng)收賬款，總體表現(xiàn)的浮動(dòng)較大，收款質(zhì)量參差不齊，自由現(xiàn)金流量代表了集團(tuán)的資金能力質(zhì)量，與此同時(shí)也呈現(xiàn)了較大的波動(dòng)幅度，由此可見，資金的管控效率有待提升。

某集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中財(cái)務(wù)管理優(yōu)化措施

營造優(yōu)質(zhì)化信息系統(tǒng)，確保操作流程順利

作為子公司遍布全國各地的大型集團(tuán)，立足于企業(yè)的精準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理模式出發(fā)，應(yīng)當(dāng)對管理方法展開創(chuàng)新和優(yōu)化，充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)建立自有的財(cái)務(wù)共享平臺，以前期的系統(tǒng)規(guī)劃作為基礎(chǔ)，對于整體的管理流程、平臺共享層級以及法人一套賬信息系統(tǒng)展開優(yōu)化處理，確保能夠?qū)τ陧?xiàng)目有著精準(zhǔn)的管控，一站式實(shí)現(xiàn)采購、付款、審批、處理等多項(xiàng)環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新，將異地管理的散漫狀態(tài)予以收攏，確保在精準(zhǔn)簡潔的系統(tǒng)內(nèi)部能夠提升管理效果。

針對財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制工作，信息系統(tǒng)有著智能化的監(jiān)控運(yùn)營模式，將傳統(tǒng)的單方面審核調(diào)整升級為多角度審核，將財(cái)務(wù)操作展開了全面性的分工細(xì)化，主要涉及到是個(gè)部分，具體可以參考下列流程：

經(jīng)辦人填寫報(bào)賬單據(jù)→票據(jù)掃描上傳影像→項(xiàng)目經(jīng)理審批→部門主管審批→財(cái)務(wù)主管審批→總經(jīng)理審批→共享服務(wù)中心審批→法人機(jī)關(guān)票據(jù)稽核審批→支付管理→歸檔。

預(yù)算管理全方位科學(xué)優(yōu)化

當(dāng)前階段，集團(tuán)的預(yù)算編制仍然有待完善，未來不能夠僅僅將目光集中于資金需求量的編制過程，而應(yīng)當(dāng)立足于監(jiān)督管理以及考核評價(jià)的角度來對既定目標(biāo)予以約束，力求能夠?qū)瘓F(tuán)未來的運(yùn)營管理工作提供財(cái)務(wù)指導(dǎo)。因此以下兩個(gè)方面作為切入口：

第一，建立閉環(huán)式的財(cái)務(wù)管理模式，以財(cái)務(wù)考核指標(biāo)、全面預(yù)算、年度計(jì)劃以及戰(zhàn)略發(fā)展作為基礎(chǔ)，將智能化監(jiān)控業(yè)務(wù)、項(xiàng)目執(zhí)行、財(cái)務(wù)指標(biāo)下達(dá)融入到各個(gè)環(huán)節(jié)之中，每個(gè)部門自身明確自己的財(cái)務(wù)責(zé)任，按照精準(zhǔn)的發(fā)展目標(biāo)對應(yīng)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的封閉式管理對保證管理的合理性有重要作用。

第二，預(yù)算管理全員參與。業(yè)財(cái)融合背景下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理，必須將財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員緊密結(jié)合，按照各個(gè)項(xiàng)目的具體工作流程、工作需要設(shè)置預(yù)算管理目標(biāo)，每一名業(yè)務(wù)人員都需要了解預(yù)算的執(zhí)行情況，強(qiáng)化溝通，形成多元化多層級的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。

第三，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督和考核。作為一個(gè)龐大的集團(tuán)企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理工作紛繁而復(fù)雜，因此內(nèi)部監(jiān)督和考核機(jī)制必不可少，要加強(qiáng)對于過程、對于細(xì)節(jié)的監(jiān)管，責(zé)任到人，責(zé)任到部門，層層落實(shí)監(jiān)管工作，依靠大數(shù)據(jù)信息反饋機(jī)制來對預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)加以規(guī)避，必要情況下可以建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)審批部門，賦予行政權(quán)限，保證權(quán)威性和獨(dú)立性，確保企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠精準(zhǔn)高效。

優(yōu)化資金管控模式

針對現(xiàn)階段集團(tuán)資金管控低效的問題，應(yīng)當(dāng)優(yōu)化管控方法，可以從以下幾方面入手：

首先，將資金集中，創(chuàng)新集中管理模式，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)按照資金需求量以及資金的使用方向，推行一系列的長期借款、利率下降等優(yōu)惠政策，使得各個(gè)業(yè)務(wù)部門能夠?qū)鹑诜?wù)和資金管理更加有積極性。集團(tuán)可以和商業(yè)銀行之間形成紐帶作用，共同優(yōu)化配置資源，推動(dòng)企業(yè)的支付能力以及資金調(diào)配能力得以升級。

其次，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和結(jié)算。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋范圍甚廣，而且子公司眾多，因此資金的結(jié)算必然有著獨(dú)立的結(jié)算日，在結(jié)算日集中對資金進(jìn)行調(diào)配和撥放，使得集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能夠趨向規(guī)范化和統(tǒng)一化。另外，在結(jié)算方面，要進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，注意各個(gè)階段的調(diào)配形式，加強(qiáng)對資金的集中管理，從而保證集團(tuán)內(nèi)部的資金優(yōu)化管控更合理。

最后，優(yōu)化審計(jì)系統(tǒng)，建立跟蹤審計(jì)機(jī)制。對于大額資金的支付或者是采購，要建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控的跟蹤調(diào)查，對于風(fēng)險(xiǎn)做到提前識別、提前預(yù)警。注意審計(jì)部門的優(yōu)化，在審計(jì)人員方面，注意人員的專業(yè)性，對保證審計(jì)合理，有重要作用。

身處于業(yè)財(cái)融合背景下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理必然需要優(yōu)化升級，才能夠和激烈的市場競爭相匹配。筆者此次分析某集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)并提出了有針對性地解決建議，希望能夠?yàn)槠渌袠I(yè)、其他企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作提供參考借鑒，真正的讓財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)永續(xù)化發(fā)展的有力武器。

（南京安訊科技有限責(zé)任公司）