鄧勤梅

現(xiàn)代醫(yī)院在進(jìn)行人力資源管理的過程中，除了要做好人力資源分配以及基本的績效考核等工作之外，還需要從激發(fā)員工積極性、強(qiáng)化員工責(zé)任意識等角度出發(fā)，為員工創(chuàng)設(shè)更為和諧的診療環(huán)境，為員工出具各類崗位調(diào)動參考意見，滿足員工基本的薪資福利需求，使其能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)而優(yōu)化人力資源管理效力。基于此，在實踐的過程中，醫(yī)院管理層需要切實關(guān)注各科室人員的調(diào)度以及統(tǒng)籌安排等工作，將績效考核、培訓(xùn)指導(dǎo)以及責(zé)任構(gòu)建等多樣化方法結(jié)合到一起，引導(dǎo)員工建立明確的責(zé)任意識，創(chuàng)設(shè)良好的醫(yī)院工作氛圍，強(qiáng)化醫(yī)院員工的歸屬感和認(rèn)同感，這樣一來，不僅能夠使患者認(rèn)同醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，而且也可以完善形象建設(shè)，進(jìn)而為促進(jìn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的和諧統(tǒng)一奠定堅實的人力基礎(chǔ)。

1 人力資源管理在現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展中的重要地位分析

1.1 人力資源是醫(yī)院發(fā)展的根本

任何企業(yè)或機(jī)構(gòu)的建立，都需要以人作為根本。尤其針對醫(yī)院來講，在發(fā)展的過程中離不開人、財、物三大要素[1]。其中，人力資源更是作為保障醫(yī)院運(yùn)作的基礎(chǔ)，需要切實做好管理工作，以優(yōu)化員工素質(zhì)、提升其工作的積極性。具體來講首先，醫(yī)院各項救助活動的開展需要以醫(yī)護(hù)人員為支撐。其次，醫(yī)院服務(wù)效率的高低以及能否得到社會大眾的認(rèn)可，也需要以人力作為保障。醫(yī)院各項資源的統(tǒng)籌規(guī)劃、規(guī)模的擴(kuò)張以及形象的構(gòu)建，更需要人力資源的支撐。由此可見，人力資源是保障醫(yī)院切實發(fā)展的基礎(chǔ)[2]。

1.2 人力資源管理是保障醫(yī)院發(fā)展效益的關(guān)鍵

首先，管理者依照醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略要求，對各類別以及各部門的人員進(jìn)行內(nèi)外供需分析，實現(xiàn)醫(yī)護(hù)人才的供需平衡，能夠有效地緩解周期性人力資源預(yù)算緊張的問題，有效地發(fā)揮了人才的功能和效用[3]。其次，通過定期的崗位結(jié)構(gòu)化調(diào)整，實行競聘上崗的戰(zhàn)略，可以有效地理順各部門的工作關(guān)系，保障每一項工作內(nèi)容都能劃分到個人頭上，實現(xiàn)分責(zé)任崗位制，強(qiáng)化了管理目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，醫(yī)院人才濟(jì)濟(jì)，勢必會得到患者的認(rèn)可，在優(yōu)化醫(yī)院口碑、提升醫(yī)院形象來講也具有重要的意義，這些口碑和形象評價最終都能夠化為經(jīng)濟(jì)動力，促進(jìn)醫(yī)院的長足發(fā)展[4]。

1.3 人力資源管理壯大的醫(yī)院資本

在現(xiàn)代化醫(yī)院的資本管理中，人力資本包括全體員工所具備的專業(yè)技能和知識素養(yǎng)，以及在學(xué)術(shù)以及科研方面做出的貢獻(xiàn)等[5]。這些資本應(yīng)用到實踐中，可以在很大程度上更好地服務(wù)患者，推動醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。尤其是在醫(yī)院選人、育人和用人方面，更是一個人力資本不斷積累的過程。例如在選人階段，通過聘用一些高質(zhì)量醫(yī)護(hù)人才因崗配人，一方面可以強(qiáng)化醫(yī)院宣傳，另一方面也可以為患者提供更全面的救治服務(wù)。在育人方面，通過為醫(yī)護(hù)人員提供持續(xù)性培訓(xùn)機(jī)會，可以強(qiáng)化每一位員工的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，優(yōu)化了對于一些疑難雜癥的診療方案，提升了醫(yī)院的影響力。在用人方面，通過有效的競聘上崗，員工能夠在各自的崗位上發(fā)光發(fā)熱，對于強(qiáng)化其歸屬感、優(yōu)化自身工作能力來講提供了動力基礎(chǔ)[6]。

2 現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀

2.1 管理職能浮于表面

當(dāng)前我國醫(yī)院在人力資源管理方面多開展的各項工作大多還浮于表面，而且醫(yī)院的人事部門所行使的大多是行政職權(quán)，主要集中于對勞動合同、薪酬、職務(wù)升降、崗位變動以及員工打卡等方面進(jìn)行管理。而且這種管理大多是被定義為被動的、檔案化的管理模式，缺乏創(chuàng)新性好令活動，操作性不強(qiáng)，在一定程度上影響了員工工作的積極性，也使得醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平逐步降低。例如，人力資源管理部門對員工打卡十分苛責(zé)，但是在物資補(bǔ)充方面卻要層層上報，耗費(fèi)的時間長，引得員工抱怨?jié)M滿[7]。

2.2 缺乏明確的人力資源規(guī)劃機(jī)制

醫(yī)院內(nèi)人員眾多，人員編制的問題也大多受行政衛(wèi)生等上級主管部門的限制，因此醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理部門也對人員的編制需求進(jìn)行了必要的審核和鑒定，但是卻沒有根據(jù)員工實際的需求，并結(jié)合醫(yī)院的規(guī)模以及診療條件等建立長遠(yuǎn)的、完善的人力資源管理規(guī)劃體系。在這樣的背景下，醫(yī)院員工的培訓(xùn)以及各項物資的補(bǔ)貼都要分門別類，一些資歷高、能力強(qiáng)的醫(yī)師由于不符合編制管理要求，得不到應(yīng)有的物資分配和培訓(xùn)指導(dǎo)，久而久之必然會導(dǎo)致留不住人才，影響醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展[8]。

2.3 醫(yī)院的編制系統(tǒng)無法適應(yīng)社會發(fā)展的需求

我國醫(yī)院在實行編制管理的過程中，所遵循的草案過于陳舊，基本難以適應(yīng)社會發(fā)展以及醫(yī)院人力資源管理的需求。從技術(shù)的角度來講，伴隨著醫(yī)院的逐漸發(fā)展以及醫(yī)療衛(wèi)生科學(xué)的日益進(jìn)步，為了能夠提升診療水平，醫(yī)院勢必會大批引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備以及高素質(zhì)的技術(shù)人才、設(shè)備管理人才以及維修人才等。但是在對這些人員進(jìn)行管理的過程中，由于編制劃分不明確，直接將引進(jìn)的人才劃分到了醫(yī)院原有人力管理體系中，即向各個部門增加人員卻不新增部門，導(dǎo)致同一科室或部門人員職能零散，無法進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，在編制配置上存在明顯的漏洞。

2.4 綜合評價機(jī)制和激勵機(jī)制不規(guī)范

當(dāng)前醫(yī)院所設(shè)置的績效考核評價模式一般以年度考核或半年考核為基準(zhǔn)，由個人或者科室主任填寫包括工作量、工作態(tài)度以及出勤情況等各方面內(nèi)容在內(nèi)的績效考核登記表，然后由上級部門再進(jìn)行縱向考核與對比，評選出先進(jìn)人物，并對員工職稱進(jìn)行重新的劃分和擬定。在重重考核完成之后，根據(jù)這些考核的結(jié)果和數(shù)據(jù)，考量是否對個別員工進(jìn)行合同續(xù)訂或晉升的處理。這種考核模式雖然程序復(fù)雜，看起來經(jīng)過層層考核和選拔，機(jī)制較為完善，但是深究下來其中的考核內(nèi)容并不十分科學(xué)，缺乏對員工專業(yè)性、工作態(tài)度、職業(yè)規(guī)劃以及貢獻(xiàn)度等多方面內(nèi)容進(jìn)行長期橫向的考察，實際的考察內(nèi)容籠統(tǒng)且缺乏針對性，容易在此過程中出現(xiàn)賄賂等問題，影響考核的公平性和有效性。再加上部分醫(yī)院的績效管理體系并沒有完全實行， 員工的薪酬和獎金完全以其職稱或資歷為基準(zhǔn)，使得薪酬的激勵作用無法真實有效地發(fā)揮出來，這樣一來勢必會影響員工的升遷機(jī)會以及工作積極性，不利于醫(yī)院診療水平的提升[9]。

3 現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的路徑

3.1 全面優(yōu)化管理職能，落實有效的管理手段

醫(yī)院在以往的人力資源管理中，部分職能的劃定浮于表面，為醫(yī)院的發(fā)展埋下了隱患。基于此，在人力資源管理改革創(chuàng)新的過程中，管理者必須要認(rèn)識到優(yōu)化管理職能的重要價值。首先，要精簡管理流程。醫(yī)院員工眾多，雖然人力資源管理無法面面俱到，但是一旦員工提出合理要求，管理者必須要精簡流程，對癥下藥，及時針對員工所提出的需求和問題采取對策。如員工針對薪資福利待遇提出問題，管理者必須要親自考察該員工是否有資格提高薪酬待遇，以在最有效的期限內(nèi)給出合理的解釋，提升行使職能的效率。其次，要對人力資源管理職能進(jìn)行分類，因為人力資源管理其中一部分屬于行政職能，即對員工出勤情況進(jìn)行考察等。管理者要將行政職能、人事職能以及資源管理職能等有效統(tǒng)籌并分類安排，從簡單的考勤到人力資源規(guī)劃都要做到位，進(jìn)而強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感[10]。

3.2 建全人力資源規(guī)劃機(jī)制，提升員工素質(zhì)

人力資源規(guī)劃機(jī)制的確立需要從多個方面全方位入手，首先醫(yī)院管理者需要主動學(xué)習(xí)并掌握現(xiàn)代人力資源管理的方法、原理和理念，構(gòu)建區(qū)分于傳統(tǒng)人事管理的全新人力資源管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)中要包含每一位員工的人事檔案數(shù)據(jù)，一段時間內(nèi)的思想動向以及診療質(zhì)量，以保障對員工有一個明確且清晰的了解。其次，人力資源管理部門需要以醫(yī)院的未來發(fā)展為導(dǎo)向，不斷完善醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系，例如每個季度各個科室需要重新招聘多少人才，每年為各個部門提供多少升遷機(jī)會，這些都需要人力資源部門與管理層深入探討而得出結(jié)論。最后，在人力資源規(guī)劃中還需要完善各部門溝通機(jī)制，定期組織會議或團(tuán)建活動等，使各個部門能夠敞開心扉，上級能夠及時將典型病例和經(jīng)驗傳授給下級，各個科室也能夠在交流中了解不同的工作狀態(tài)，繼而為自身的診療和護(hù)理提供經(jīng)驗，以優(yōu)化個人才能[11]。

3.3 完善醫(yī)院編制系統(tǒng)，滿足社會需求

近幾年來，醫(yī)院編制改革的呼聲越來越高，也有部分意見說要取消醫(yī)院的編制，用全新的人事命令來進(jìn)行人力資源管理。但是這種意見的執(zhí)行度不高，所以醫(yī)院編制改革依然需要立足于醫(yī)院自身的情況，以滿足社會發(fā)展以及提高服務(wù)質(zhì)量為條件，來推動編制系統(tǒng)的優(yōu)化。具體來講，人力資源管理部門需要明確員工的編制劃分，每年入編的名額有限，需要對待考察對象進(jìn)行有效的監(jiān)督，防止過程中任何徇私舞弊情況的發(fā)生。而且管理者需要重新核定編制總量標(biāo)準(zhǔn)，可以用工作量來核醫(yī)院的編制額度；強(qiáng)化醫(yī)院在用人方面的自主權(quán)，積極引進(jìn)一些高水平、高層次的醫(yī)護(hù)人才，全面構(gòu)建編制內(nèi)外“共同統(tǒng)籌”的發(fā)展策略，必要情況下可以行使財政補(bǔ)償策略，來優(yōu)化醫(yī)護(hù)人才的素質(zhì)發(fā)展需求。

3.4 確立明確的綜合評價機(jī)制，完善獎懲制度

醫(yī)院人力資源管理的核心是為患者提供最為有效的診療，促進(jìn)醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。而這一切的前提是醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)水準(zhǔn)到位，人員流動性低，員工滿意度高。在這種要求下，人力資源管理部門更需要明確人員綜合評價機(jī)制，以公平、公正、公開為前提，采取競聘上崗的原則，將員工的個人能力、工作態(tài)度、患者滿意度調(diào)查、同事意見、學(xué)習(xí)能力等都納入到考核機(jī)制當(dāng)中，以優(yōu)化員工的綜合評估效率。而在日常的工作中，在疑難雜癥會診、大手術(shù)完結(jié)后，要給予這些員工一定的獎勵，使其能夠意識到醫(yī)院對自身價值的認(rèn)可，強(qiáng)化其歸屬感。而面對一些收受賄賂以及行為不檢點的員工，則要采取一定的懲罰，必要情況下予以辭退處分[12]。

4 結(jié)束語

現(xiàn)代人力資源管理并不是以往簡單的人事管理，要求管理部門要明確員工的基本情況，在優(yōu)化管理職能的情況下，完善人力資源管理機(jī)制，并建立明確的綜合評估體系，使每一位員工都能夠在公平的環(huán)境下獲得均等的升遷機(jī)會。同時，也要完善培訓(xùn)制度，提高醫(yī)院整體診療水平，進(jìn)而為推動醫(yī)院長足發(fā)展奠定堅實的人力基礎(chǔ)。