王致遠(yuǎn)
21世紀(jì)后,企業(yè)有三大管理方法:第一是戰(zhàn)略聯(lián)盟,第二是流程再造,第三是標(biāo)桿管理。
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,尋找戰(zhàn)略在落地過程中的短板,想方設(shè)法去借力。比如收購兼并、資產(chǎn)重組、資本運(yùn)作,這都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。
2.流程再造
對于企業(yè)而言,流程再造就是自己給自己動手術(shù)。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段必定會出現(xiàn)“大企業(yè)病”,當(dāng)出現(xiàn)“大企業(yè)病”時(shí)該怎么辦?需要架構(gòu)重組,流程再造。企業(yè)到底采取什么樣的組織架構(gòu)?直線式、職能式、事業(yè)部制、矩陣式、扁平化、還是平臺化?組織架構(gòu)確定后,相應(yīng)的流程就要做調(diào)整,所以架構(gòu)重組和流程再造是一對孿生兄弟。
3.標(biāo)桿管理
標(biāo)桿管理有四個(gè)節(jié)點(diǎn):
一是樹標(biāo),就是找參照物,跟誰學(xué);二是對標(biāo),即學(xué)什么、怎么學(xué);三是超標(biāo),對標(biāo)之后怎么做才能超標(biāo);四是創(chuàng)標(biāo),即青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。
我們以海爾作為參照物,先近距離了解一下海爾。海爾的發(fā)展過程共分為六個(gè)戰(zhàn)略階段,每個(gè)階段都有一定的管理模式。為了便于理解,我把海爾36年的發(fā)展劃分成三個(gè)階段:
第一階段:1984年到1998年,生產(chǎn)模式以規(guī)模生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)為側(cè)重點(diǎn)。
第二階段:1998年到2012年,海爾的生產(chǎn)主要做的是精益生產(chǎn)。
第三階段:2012年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的生產(chǎn)模式就是智能制造。
從規(guī)模生產(chǎn)到精益生產(chǎn),再到智能制造,三個(gè)階段的生產(chǎn)變革通過海爾管理模式在生產(chǎn)流程中的推進(jìn)體現(xiàn)出來。因此,每個(gè)階段的生產(chǎn)變革都有創(chuàng)新的管理模式在助力。
海爾第一階段的生產(chǎn)模式是規(guī)模生產(chǎn),支撐這一階段的管理模式是OEC(Overall Every Control and Clear)管理模式。海爾的OEC管理模式是精細(xì)化管理和目標(biāo)管理的結(jié)合體,也就是3A(Authentication、Authorization、Accounting)加上MBO。
規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)效率高、生產(chǎn)組織成本比較低、一天轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)少,一個(gè)模具好多天才換一次。這對生產(chǎn)管理人員而言,省心省力。但它的缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)批量化的質(zhì)量問題,并且?guī)齑嬉膊缓每刂啤4笠?guī)模生產(chǎn)對人的協(xié)作化要求不高,也就是一人多能,“多能工建設(shè)”就是在精益生產(chǎn)中提出來的。
第一階段的規(guī)模生產(chǎn)由3A管理、精細(xì)化管理和MBO目標(biāo)管理支撐,總的來說,有利有弊。其中精細(xì)化的管理有五個(gè)特征:第一,數(shù)據(jù)化,準(zhǔn)確化,信息化;第二,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化和職業(yè)化;第三,以人為本;第四,全員參與;第五,持續(xù)改進(jìn)。
海爾第二階段的生產(chǎn)模式是精益生產(chǎn),助力精益生產(chǎn)推進(jìn)的管理模式是內(nèi)部模擬市場化、人單合一和自主經(jīng)營體SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)。
1.內(nèi)部模擬市場化管理模式特征
內(nèi)部模擬市場化是把一個(gè)單位變成利潤中心,海爾在2005年將利潤中心進(jìn)一步下沉。每個(gè)生產(chǎn)車間、每個(gè)工段、每個(gè)班組都變成了一個(gè)利潤中心。海爾給每個(gè)經(jīng)營體都會確定目標(biāo)利潤,只要賺夠企業(yè)費(fèi)用,留足企業(yè)利潤,剩下就由團(tuán)隊(duì)來分享。
自主經(jīng)營體助力了精益生產(chǎn)的推進(jìn),還建立六大機(jī)制:市場機(jī)制、契約機(jī)制、競單機(jī)制、官兵互選機(jī)制、按單聚散機(jī)制、人單酬機(jī)制。這些機(jī)制共同推進(jìn)海爾自主經(jīng)營體制的實(shí)施。
海爾通過經(jīng)營體費(fèi)用控制看板的方式推行精益生產(chǎn)。借助看板可以看到經(jīng)營體的短板以及管理過程中的側(cè)重點(diǎn)。
規(guī)模生產(chǎn)里有個(gè)關(guān)于質(zhì)量損失的指標(biāo)叫合格率,但在精益生產(chǎn)階段變成一次合格率,也叫直通率。經(jīng)營體要把每天產(chǎn)生的質(zhì)量損失統(tǒng)計(jì)出來,假設(shè)目標(biāo)利潤50萬,只有利潤超過了50萬,經(jīng)營體內(nèi)部才能分享利潤??刂瓶窗謇镉幸粋€(gè)簽單日清。什么是簽單日清呢?六大機(jī)制中有一個(gè)競單機(jī)制,經(jīng)營體有設(shè)計(jì)產(chǎn)能,如果分配的任務(wù)沒有達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能,那么經(jīng)營體就可以搶單。如果經(jīng)營體日常目標(biāo)利潤完成得非常好,那在搶單中就占據(jù)優(yōu)勢。經(jīng)營體費(fèi)用控制看板深刻地反映了海爾自主經(jīng)營體對精益生產(chǎn)的推進(jìn)過程。一個(gè)經(jīng)營體中,班長、工段長既要像員工一樣去行動,也要像老板一樣去算賬思考。經(jīng)營體費(fèi)用控制看板表看起來很精細(xì),但到了這一階段實(shí)際上是精益。精細(xì)和精益有什么不一樣?我個(gè)人的理解是精益等于精細(xì)加效益。不僅要把精細(xì)做到位,還要有效率。所以精細(xì)是過程,精益是結(jié)果。
2.精益生產(chǎn)的核心
精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費(fèi)、消除浪費(fèi)。關(guān)于浪費(fèi),海爾在精益生產(chǎn)推行過程中排查出了七大浪費(fèi)。
(1)不平衡的浪費(fèi)。這里的不平衡是廣義的概念,只要出現(xiàn)不順暢的情況,統(tǒng)稱不平衡。比如說設(shè)備出現(xiàn)異常停機(jī)是不平衡,出現(xiàn)安全事故是不平衡,比如設(shè)備的OEE指標(biāo)過低,也會導(dǎo)致不平衡。
什么是OEE呢?OEE=時(shí)間開動率×性能開動率×合格率,時(shí)間開動率=(負(fù)荷時(shí)間-計(jì)劃內(nèi)停機(jī)時(shí)間)/負(fù)荷時(shí)間。
當(dāng)管理不到位,異常停機(jī)較多,時(shí)間開動率就會下降。還有像設(shè)備越老化,性能開動率越低,耗費(fèi)同樣的電量,但是產(chǎn)出會下降。
(2)庫存的浪費(fèi)。庫存是萬惡之源。海爾把庫存分成五類:原材料庫存、產(chǎn)成品庫存、中間產(chǎn)品庫存、備品備件庫存與低值易耗品庫存。今天海爾的倉庫叫分撥中心,最多存儲24個(gè)小時(shí)。中間產(chǎn)品庫存靠ERP(企業(yè)信息化資源系統(tǒng))和JIT(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制)信息化資源系統(tǒng)進(jìn)行控制,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。實(shí)際上海爾從第二個(gè)階段開始就一直在控制庫存。
1998年海爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí),提出“三零”目標(biāo):零庫存、零距離、零運(yùn)營資本。2005年提出:零庫存、零距離、零預(yù)期。2012年提出:零庫存、零冗員、零簽字。
(3)過量生產(chǎn)的浪費(fèi)。過量生產(chǎn)跟庫存有一些相似的地方。海爾是如何控制過量生產(chǎn)的呢?是通過ERP和JIT。應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后,按照“6定”原則配送物料,定單、定時(shí)、定人、定點(diǎn)、定量、定額。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn),就是下工序要什么,上工序就生產(chǎn)什么,客戶不要就不能生產(chǎn)。
(4)過分加工的浪費(fèi)。解決過分加工的浪費(fèi)就要想方設(shè)法把作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)固定下來。通過SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)和SIP(會話初始協(xié)議)來控制過分加工。在充分了解客戶需求后,把客戶的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的技術(shù)文件,再將技術(shù)文件轉(zhuǎn)化成SOP作業(yè)指導(dǎo)書和SIP檢驗(yàn)指導(dǎo)書來杜絕過分加工的問題。
(5)不良品的浪費(fèi)。海爾如何控制不良品?正常的生產(chǎn)流程中質(zhì)量管控有四個(gè)環(huán)節(jié):
第一個(gè)環(huán)節(jié):IQC入廠檢驗(yàn),即原材物料的入廠檢驗(yàn);第二個(gè)環(huán)節(jié):IPQC,即工序質(zhì)量檢驗(yàn);第三個(gè)環(huán)節(jié):FQC終檢;第四個(gè)環(huán)節(jié):OQC出貨檢驗(yàn)。
規(guī)模生產(chǎn)情況下,一直是這四個(gè)檢驗(yàn)節(jié)點(diǎn)。但是推行精益生產(chǎn)后,要排查浪費(fèi),消除一切不增值的東西。現(xiàn)在海爾的質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)只留下了終檢FQC與理化實(shí)驗(yàn)室的IPQC。質(zhì)量是干出來的,不是檢出來的,檢驗(yàn)出不增值,就要消除。
(6)搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)不增值,做的是無用功。所以如果要做精益生產(chǎn),工廠、設(shè)備的布局設(shè)計(jì)應(yīng)該做好前期工作,杜絕搬運(yùn)。
(7)動作的浪費(fèi)。工作的時(shí)候經(jīng)常轉(zhuǎn)身,而轉(zhuǎn)身屬于動作的浪費(fèi)。動作研究中有一個(gè)原則,能用手操作的不用手腕,能雙手操作的不要單手,盡可能手腳并用。在手臂半徑范圍之內(nèi)操作,少轉(zhuǎn)身,這都是動作的經(jīng)濟(jì)化與合理化。規(guī)模生產(chǎn)階段,管理者很少去關(guān)注動作的研究。
3.精益生產(chǎn)的外延
精益管理是以精益生產(chǎn)為核心延伸出來的,所以精益管理的外延更大一些。
(1)績效管理。第一階段規(guī)模生產(chǎn)時(shí)的管理模式是OEC,OEC中有一個(gè)目標(biāo)管理,MBO目標(biāo)管理要落地,必須借助績效考核,所以在第一階段要關(guān)注績效考核。但是到了精益生產(chǎn)階段,就要想方設(shè)法把績效考核做成績效管理。這兩者是不一樣的??冃Э己耸沁^程,績效管理是流程??冃Ч芾碛晌鍌€(gè)過程組成,績效計(jì)劃與統(tǒng)籌、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效考核與評價(jià)、績效反饋與面談、績效改進(jìn)與提升。規(guī)模生產(chǎn)側(cè)重在績效考核上,而精益生產(chǎn)要做的是績效管理。
(2)人力資源管理。規(guī)模生產(chǎn)階段注重人力資源的管理,但到了精益生產(chǎn)階段則注重人力資本的管理。企業(yè)人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和人力資本管理三個(gè)階段。資本是增值了的資源,資源是未經(jīng)開發(fā)利用的資本。規(guī)模生產(chǎn)階段下的班長、車間主任、工段長到了精益生產(chǎn)階段連稱呼都變了,整個(gè)團(tuán)隊(duì)叫經(jīng)營體,班長、工段長、車間主任就是經(jīng)營代表。
(3)現(xiàn)場管理。規(guī)模生產(chǎn)階段的現(xiàn)場管理有兩個(gè)階段,剛開始是傻瓜現(xiàn)場,做的是目視化工作,包括顏色管理、看板管理、標(biāo)識管理、定制管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理,這都是靜態(tài)的。后來發(fā)展成柔性現(xiàn)場,要發(fā)揮員工的活性化。規(guī)模生產(chǎn)下的現(xiàn)場管理是傻瓜現(xiàn)場和柔性現(xiàn)場相結(jié)合,動靜結(jié)合、形神兼?zhèn)洹?h3>四、海爾智能制造生產(chǎn)變革
到了第三階段,助力智能化推進(jìn)的管理模式是創(chuàng)客模式下孵化小微的打造。
海爾在2012年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期,提出了“三化”,分別是市場個(gè)性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化。過去市場也有個(gè)性化,但是由于互聯(lián)網(wǎng)的限制,企業(yè)沒有大數(shù)據(jù),所以不能夠獲取真正的市場需求。但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跟市場之間的零距離對接,個(gè)性化企業(yè)第一時(shí)間就能夠獲取到市場要什么。這樣一來,企業(yè)就要實(shí)現(xiàn)平臺化,生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺。在這個(gè)平臺上,有無數(shù)的小微企業(yè)孵化裂變出來,這就是員工創(chuàng)客化。
1.智能制造特征
(1)精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。
精益生產(chǎn)階段的生產(chǎn)特點(diǎn)是按單生產(chǎn),生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品事先都有訂單。智能制造也不限于按單生產(chǎn),還有按照客戶的需求進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。智能制造階段,精準(zhǔn)性提前了,從設(shè)計(jì)階段就實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)與市場進(jìn)行交互,你要什么,我的設(shè)計(jì)師就設(shè)計(jì)什么,在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量,接下來才進(jìn)入精準(zhǔn)的生產(chǎn)階段。
自主經(jīng)營體和小微有什么不一樣?比如第二階段自主經(jīng)營體的目標(biāo)利潤是50萬,超值完成以后自主經(jīng)營體分享,進(jìn)行一系列虛擬核算。但是到了孵化小微階段,決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)四權(quán)做了完全讓步,小微企業(yè)也注冊了法人單位。并且通過跟市場交互了解產(chǎn)品痛點(diǎn),做精準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、研發(fā)和精準(zhǔn)生產(chǎn)。因此,智能制造第一個(gè)方面是把精準(zhǔn)性往前提,把相同需求進(jìn)行合并同類項(xiàng),實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)下多品種、小批量的規(guī)模生產(chǎn)。
到了智能制造這個(gè)階段,是大規(guī)模、多品種、多批量的定制。通過實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)設(shè)計(jì)訂單的階段來保證它的精準(zhǔn)性,做到合并同類項(xiàng),以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制。
(2)兩化融合。
兩化融合就是在生產(chǎn)現(xiàn)場要實(shí)現(xiàn)設(shè)備的自動化和管理的信息化兩化融合。目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀是設(shè)備的自動化程度相對比較高,但在信息化推進(jìn)上還有困難。設(shè)備的自動化好實(shí)現(xiàn),但是難在設(shè)備和設(shè)備之間的鏈接,通過信息化鏈接進(jìn)行機(jī)器交互。這里就涉及到了工業(yè)化4.0。工業(yè)化1.0稱為機(jī)械化,工業(yè)2.0是機(jī)電一體化,工業(yè)3.0是自動化,工業(yè)4.0是智能化,在3.0和4.0之間,還有3.X代表的信息化。目前困擾中國企業(yè)智能制造推行的主要難點(diǎn)還是在信息化的推進(jìn)上,實(shí)際上就是ERP(Enterprise Resource Planning)。雖然現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)上了ERP,但是真正將ERP運(yùn)用徹底的沒有多少家。員工經(jīng)常抱怨數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn),這其實(shí)跟系統(tǒng)沒有關(guān)系,而是跟企業(yè)的精益化管理水平息息相關(guān)。也就是說,在第三個(gè)階段,信息化是個(gè)攔路虎,并且往往第一個(gè)階段和第二階段,信息化就做的不到位。第二個(gè)階段中提到物料配送要做到“6定”,定時(shí)、定人、定單、定點(diǎn)、定量、定額。物料送到固定的位置,誰接收?什么時(shí)候送?一次送多少?物料對應(yīng)著哪個(gè)訂單?都有統(tǒng)一的規(guī)定。至于出現(xiàn)物料損失導(dǎo)致不能完成訂單的情況,實(shí)際上,最主要的原因還是精益管理沒做到位,給信息化造成了困難。
如果日清工作做得不到位,沒有當(dāng)日事當(dāng)日畢,就會影響信息化的推進(jìn)。這涉及到第一個(gè)階段的精細(xì)化管理。精細(xì)化、精益化管理不到位都會阻礙第三階段智能制造的推進(jìn)。因?yàn)橹悄苤圃觳还馐窃O(shè)備的自動化,還包括管理的信息化,這很重要。
我們的智能化之路還比較漫長,需要固化精細(xì)化、精益化。精益生產(chǎn)推進(jìn)過程當(dāng)中有很多好的觀念、思路、工具、方法也需要繼續(xù)固化下來,為智能化之路來打好基礎(chǔ)。
2.創(chuàng)客推進(jìn)三原則
支撐智能制造的模式叫創(chuàng)客模式,創(chuàng)客模式有3點(diǎn)特征:
(1)小微做目標(biāo)。以打造小微作為創(chuàng)客模式的目標(biāo),在海爾的優(yōu)勢平臺上孵化裂變出小微。小微分很多種,虛擬小微、轉(zhuǎn)型小微、孵化小微,還有生態(tài)小微。
(2)平臺做資源。以開放的平臺為全球創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)的資源,既有內(nèi)部創(chuàng)客,也有外部創(chuàng)客。
(3)激勵(lì)做保障。實(shí)際上,在海爾發(fā)展過程當(dāng)中,都是以激勵(lì)為主線,為創(chuàng)客提供保障,不斷升級、創(chuàng)新管理模式。
海爾推行內(nèi)部模擬市場、人單合一和自主經(jīng)營體時(shí),激勵(lì)是以強(qiáng)調(diào)分享為主。2012年開始,海爾不光把分享做了進(jìn)一步的深化,同時(shí)還創(chuàng)新了一種激勵(lì)手段,就是在孵化小微中,實(shí)施股權(quán)激勵(lì),這在過去是沒有的。因?yàn)榉趸∥⑹怯稍鹊囊粋€(gè)項(xiàng)目小組,研發(fā)自主經(jīng)營體轉(zhuǎn)變來的,都是小本生意,沒有占據(jù)企業(yè)大量的資產(chǎn),實(shí)施起來較為容易,也便于吸收全球頂尖人才。
3.創(chuàng)客推進(jìn)四步驟
創(chuàng)客模式的四個(gè)步驟主要是指孵化小微的四個(gè)步驟:
第一步,創(chuàng)客市場;不是所有的科研項(xiàng)目、自主經(jīng)營體都要轉(zhuǎn)化成小微,所以創(chuàng)客市場要做市場調(diào)研。第二步,創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室;創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室是自主經(jīng)營體,在這個(gè)經(jīng)營體下,小微化運(yùn)作要進(jìn)行路演、要有商業(yè)計(jì)劃書。但并不是所有通過創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室的自主經(jīng)營體都可以注冊成為小微。第三步,創(chuàng)客工廠;創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室的新項(xiàng)目形成批量生產(chǎn),同時(shí)在同行業(yè)當(dāng)中有話語權(quán),有主導(dǎo)權(quán),有一定的地位,才能注冊為創(chuàng)客工廠。一旦注冊成了孵化小微,權(quán)利就變大。
自主經(jīng)營體原先的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán),都有一定的限度,但是到了孵化小微階段,這四個(gè)權(quán)利就完全讓步。再進(jìn)一步發(fā)展,可以吸引風(fēng)投,但是不管怎樣發(fā)展,海爾不會失去它的控股權(quán)。發(fā)展到了一定程度,海爾還有優(yōu)先回購權(quán)。第四步,創(chuàng)客銀行;企業(yè)做大到一定程度可以吸引風(fēng)投,可以作為一個(gè)正常的小微化企業(yè)運(yùn)作,也可以建立相關(guān)的部門和機(jī)構(gòu)。