宋淑紅

摘 要：預算管理作為戰(zhàn)略規(guī)劃與財務管控的重要抓手，在日常經(jīng)營管理活動中充當著重要的角色。然而，手工時代的預算管理模式無法滿足多元化集團企業(yè)日趨嚴格的預算管理要求，需要加快信息化改造，推進數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，提升多元化集團企業(yè)的預算管理水平，助力業(yè)務發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預算管理;多元化;信息化

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）12（b）--04

預算的本質(zhì)是服務戰(zhàn)略，“預”是對未來的預測，“算”是基于現(xiàn)實的計算，所謂“預算”，即通過對未來的經(jīng)營活動及財務結(jié)果進行預測規(guī)劃、資源分配、監(jiān)督管控和考核激勵，來指導企業(yè)經(jīng)營活動和決策調(diào)整，促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)?？梢哉f，預算管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程的重要紐帶和管控工具。

多元化集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中不斷實踐探索，逐步形成多元化、跨領(lǐng)域的經(jīng)營方向。由于多元化企業(yè)行業(yè)跨度相對較大、組織層級相對較多，業(yè)務形態(tài)相對復雜，在一定程度上給預算管理工作帶來了困難。對于多元化集團企業(yè)而言，更需要科技賦能，通過加強信息化建設(shè)來提升預算管理能力。

1 多元化集團企業(yè)預算管理難點

多元化集團企業(yè)通常涉足多個行業(yè)，業(yè)務范圍廣、組織級次多，在預算管理方面，往往比專業(yè)化企業(yè)來得復雜。以G公司為例，G公司是一家國有控股上市公司，也是一家橫跨供應鏈管理、房地產(chǎn)經(jīng)營、金融服務、新興業(yè)務的多元化集團企業(yè)，下屬近200家子公司。供應鏈管理業(yè)務為產(chǎn)業(yè)伙伴提供貿(mào)易、物流、金融等定制化、一體化服務;房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務以住宅開發(fā)為主，舊城改造、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、文旅地產(chǎn)等多業(yè)態(tài)并舉;金融服務業(yè)務致力于打造綜合性金融服務平臺;新興業(yè)務重點關(guān)注和聚焦大健康產(chǎn)業(yè)及新能源領(lǐng)域的相關(guān)投資。

G公司建立以戰(zhàn)略為導向、規(guī)范完整的全面預算管理體系，包括健全的預算管理組織和規(guī)范的預算管理制度。在集團日常經(jīng)營活動中，發(fā)揮預算規(guī)劃、執(zhí)行監(jiān)督、考核激勵等職能。預算工作高效運行，為集團的戰(zhàn)略管控提供重要支持。

隨著G公司業(yè)務規(guī)?？焖侔l(fā)展，子公司數(shù)量逐漸增加，管理難度不斷加大，預算工作面臨以下難點。

（1）內(nèi)部預算單位較多，整體編制周期較長。由于G公司下屬單位眾多，編制、匯總、審核、平衡等環(huán)節(jié)工作量大，整體的編制周期較長。

（2）缺乏適配線上工具，重點依靠線下操作。G公司經(jīng)過不斷優(yōu)化，形成完整的預算模板套表。但由于無適配的預算管理工具，未上線預算管理系統(tǒng)，預算工作仍采用線下（EXCEL）編報，人工編制效率較低，且容易出錯，需投入大量精力復核。

（3）異構(gòu)系統(tǒng)多套并行，執(zhí)行檢查取數(shù)繁瑣。G公司經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)存儲在多個異構(gòu)系統(tǒng)中，預算分析與執(zhí)行檢查的取數(shù)較為繁瑣。異構(gòu)系統(tǒng)的差異化形成一道天然屏障，阻礙了系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互。

（4）組織架構(gòu)靈活變動，預算同步調(diào)整困難。隨著G公司不斷發(fā)展壯大和內(nèi)外部資源逐步整合，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，而組織架構(gòu)的調(diào)整又會帶動預算組織的同步變動，由此引起的預算歸集、合并、拆分及歷史數(shù)據(jù)同口徑整理的工作量較大。

（5）預算編制反復修改，版本管理難度較大。G公司推行年度預算和滾動預算兩手抓，以年度預算作為基礎(chǔ)，每季度（月度）基于完成情況進行滾動修正。預算編制是一個上下溝通、多方協(xié)調(diào)、反復修改的過程，無論是年度預算還是滾動預算，都會記錄下不同的版本，需要進行必要的痕跡管理。同時，還要針對不同版本進行差異分析，找出差異原因，以加強對業(yè)務的引導。因缺乏系統(tǒng)支持，此項工作仍然依靠人工完成，效率較低，且版本過多容易丟失。

（6）業(yè)態(tài)之間差異較大，資源分配缺乏依據(jù)。預算編制的過程是集團分配和協(xié)調(diào)資源的過程，在資源稀缺的情況下，需要集中力量辦大事，合理運用手中資源，向優(yōu)勢板塊適度傾斜，最大化地創(chuàng)造價值。G公司目前的做法是，在年度預算中通過資源的預分配平衡各板塊之間的資源需求。但由于涉及板塊、業(yè)務眾多，不同業(yè)務板塊之間業(yè)態(tài)差異較大，在評價經(jīng)營單位績效優(yōu)劣時，缺乏強有力的數(shù)據(jù)支持，只能依靠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對比和歷史經(jīng)驗分析，作為籌劃及分配公司資源的依據(jù)。

（7）預測籌劃能力受限，戰(zhàn)略規(guī)劃支撐不足。G公司的業(yè)務、財務數(shù)據(jù)分散在不同的ERP系統(tǒng)中，通過BW系統(tǒng)作為橋梁，實現(xiàn)部分數(shù)據(jù)的集成和展示。但目前對BW系統(tǒng)的開發(fā)還不充分，難以對數(shù)據(jù)價值進行挖掘和提取，更多的是針對過去的事項進行分析評價，而對未來的預測能力較為缺乏，對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐能力還不足。

（8）側(cè)重考核執(zhí)行結(jié)果，過程行為缺乏評價。G公司將經(jīng)營計劃書的預算指標作為重點考核對象，根據(jù)不同板塊特性設(shè)置差異化的預算考核指標。年度終了時，將預算執(zhí)行結(jié)果作為考評基礎(chǔ)納入集團年度績效考核。然而，預算執(zhí)行結(jié)果只是靜態(tài)的呈現(xiàn)，由于缺乏對預算過程的跟蹤記錄，G公司難以實現(xiàn)對預算編制、執(zhí)行、控制過程的行為考核。

2 多元化集團企業(yè)預算管理信息化提升方案構(gòu)想

面對復雜嚴峻的外部環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，G公司經(jīng)營壓力不斷加碼，需要通過變革轉(zhuǎn)型來提升綜合競爭能力。加快預算管理的信息化改造，能夠更好地匹配G公司業(yè)務規(guī)模快速發(fā)展的需要，對G公司現(xiàn)階段預算工作有重要推動作用。G公司積極尋找解決問題的突破點，提出了預算管理信息化提升的構(gòu)想和思路。

2.1 打破數(shù)據(jù)邊界，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互

行業(yè)特性千差萬別，為匹配不同板塊的差異化需求，多元化集團企業(yè)通常會并行使用多套業(yè)財系統(tǒng)。以G公司為例，G公司使用了SAP、金蝶、南北、用友、荊藝等業(yè)財系統(tǒng)來滿足不同的產(chǎn)業(yè)需求，各個產(chǎn)業(yè)垂直領(lǐng)域的信息系統(tǒng)規(guī)劃各有差異，還使用了主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、BW系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等多套輔助系統(tǒng)。從橫向上看，異構(gòu)系統(tǒng)之間集成度較低，彼此之間存在信息壁壘，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間無法充分融合，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間缺乏有效銜接。作為重要的管理工具，預算管理聯(lián)系著企業(yè)經(jīng)營管理活動的方方面面，彼此之間相互協(xié)同、相互支撐，基于預算管理與其他經(jīng)營管理活動的聯(lián)動性，預算平臺的建立可為信息系統(tǒng)的整合創(chuàng)造契機。

主數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通過為數(shù)據(jù)提供統(tǒng)一編碼對其進行數(shù)據(jù)清洗。經(jīng)過標準化處理，數(shù)據(jù)的一致性、可用性得以極大提升，為后續(xù)的數(shù)據(jù)交互創(chuàng)造條件。借助主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支撐，預算系統(tǒng)可以實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、BW系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)傳遞與交互，進一步發(fā)揮系統(tǒng)間信息化協(xié)同效應。

如預算系統(tǒng)與業(yè)務、財務系統(tǒng)對接，可獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)的實際值，通過預算目標與實際值之間的預實對比，對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控;預算系統(tǒng)與費控系統(tǒng)對接，通過設(shè)計預算控制環(huán)節(jié)，將費用指標按重要程度分為嚴格控制、彈性控制、總額控制和不控制等，相應進行禁止操作或預警提示，實現(xiàn)對費用項目，特別是重點費用、敏感費用的過程管控和實時跟蹤;預算系統(tǒng)與OA系統(tǒng)對接，通過OA系統(tǒng)完成線上的預算調(diào)劑、預算追加以及資本預算等審批，再將審批結(jié)果回傳到預算系統(tǒng)，實現(xiàn)預算訂單的調(diào)整;預算系統(tǒng)與BW系統(tǒng)對接，通過進一步提升BW系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集約功能，將其打造成為大數(shù)據(jù)的分析展示平臺。

通過系統(tǒng)對接、信息共享、預算管理與經(jīng)營管理活動充分融合，真正地將全面預算管理融入經(jīng)營管理的全過程中，更好地為業(yè)務發(fā)展提供支撐。

2.2 建立多維視角，兼顧差異需求

由于擁有多元化屬性，多元化集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理層級通常較為復雜。以G公司為例，從橫向上看，G公司擁有供應鏈管理、房地產(chǎn)經(jīng)營、金融服務、新興業(yè)務等多個業(yè)務板塊，不同的業(yè)務板塊有著自己的產(chǎn)業(yè)特性和靈活度。在預算管控上，既有共性的存在，又有個性的需求。在信息系統(tǒng)的支持下，G公司可針對不同的業(yè)務場景建立不同的預算編報模型，實現(xiàn)多元化預算模板配置。如供應鏈管理業(yè)務圍繞業(yè)務特性，重點設(shè)置銷售計劃預算、采購計劃預算、資源配置預算、利潤預算、費用預算等模板;而房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務針對地產(chǎn)行業(yè)特點，重點設(shè)置銷售收入預算、銷售回款預算、土地儲備預算、開發(fā)成本預算、項目利潤預算、籌融資預算、費用預算等。預算系統(tǒng)就像一個載體，承載著板塊之間不同業(yè)務生態(tài)的個性化、差異化的管理需求，同時兼顧集團對于預算管理的集中統(tǒng)一管控要求。

從縱向來看，G公司實行“三層定位、兩級管理”的預算管控方式。所謂“三層定位”，包括集團本部、事業(yè)部/子公司、事業(yè)部/子公司下屬三級業(yè)務單位。而所謂“兩級管理”，指的是“集團本部—事業(yè)部/子公司”和“事業(yè)部/子公司—三級業(yè)務單位”的分級管理。在全面預算編制過程中，需要先編制各預算執(zhí)行單位的個別預算，再編制事業(yè)部層級的合并預算，而后通過匯總平衡形成集團的總預算。因此，需在預算系統(tǒng)中建立由下至上、逐級匯總的多層級編報體系。并且，隨著業(yè)務的靈活變化，一旦組織架構(gòu)發(fā)生變動，需要在預算系統(tǒng)中進行預算數(shù)據(jù)的自動拆分重組，以及歷史數(shù)據(jù)同步變動，如圖1所示。

從時間維度來看，預算擁有不同的時間屬性，預算編制周期一般有短期預算（1年）、中期預算（3年或5年），預算滾動頻率根據(jù)不同的管控節(jié)奏也分為月度、季度、年度等。因此，預算系統(tǒng)需滿足多周期、多種滾動頻率的編制需求。

除了板塊屬性、組織屬性、時間屬性之外，預算信息還有其他多種屬性，可以看出預算信息不是單一維度，而是具有多維度特征。因此，在預算系統(tǒng)中，預算信息應該具有立體化的呈現(xiàn)，需要為預算指標賦予多維標簽定義，如年度、事業(yè)部、部門名稱、公司名稱、科目名稱、版本名稱等。通過多重標簽定義，可在系統(tǒng)中進行多角度的匯總編制和快速的查詢分析，使預算管理更加高效便捷。

2.3 運用信息化手段，提高編制效率

多元化集團企業(yè)在預算編制的過程中，通常需要經(jīng)過反復溝通、多次修改，才能同時滿足公司要求和預算單位的實際情況，因此，編制過程較長，編制版本較多。手工編制時代，通過電腦存儲不同版本的EXCEL底稿，文檔容易丟失，也不方便進行版本對比。通過預算系統(tǒng)的支持，可進行版本管理，針對各預算單位每次上報的預算案，單獨儲存為獨立版本。支持各預算單位不同版本之間的數(shù)據(jù)匯總，并根據(jù)管理需要選擇各預算單位指定版本作為預算定稿。支持任意版本之間的數(shù)據(jù)對比，對不同預算版本之間差異建立分析備忘錄。

各預算單位在系統(tǒng)前端完成編報，系統(tǒng)可通過預設(shè)的校驗條件和填報規(guī)則進行審核糾錯，自定義審核規(guī)則包括但不限于邏輯性、合理性、一致性、數(shù)值區(qū)間、勾稽關(guān)系等。如可在預算系統(tǒng)中設(shè)定某項敏感費用預算值不得超過上一年度實際發(fā)生額，若預算單位填報數(shù)值高于上一年度實際值，則無法正常提交，系統(tǒng)提示修改。通過系統(tǒng)的初步審核，減少預算單位填報出錯的概率，縮短人工審核時間，提高預算審核效率。

基于不同的使用需求，預算案可以定義不同的統(tǒng)計口徑，如披露口徑一般以法人單位為維度進行匯總，管理口徑一般以利潤中心為維度進行匯總。預算系統(tǒng)支持不同口徑的數(shù)據(jù)匯總，無需重復編制，也無需人工拆分重組，預算系統(tǒng)可在同一底層數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同匯總規(guī)則進行自動匯總編報。

G公司以經(jīng)營計劃書作為預算編制的基礎(chǔ)，財務預算在經(jīng)營計劃書的基礎(chǔ)上完成編制。不同板塊的經(jīng)營計劃書中，預算模板有所差異，且經(jīng)營計劃書由業(yè)務單位編制，財務預算主要由財務部門編制，兩者之間存在一定脫節(jié)，在此情況下，財務預算可能無法準確刻畫業(yè)務的實際狀況。為提高財務預算編制的準確性和科學性，可在系統(tǒng)中預設(shè)經(jīng)營計劃書與財務預算的邏輯關(guān)系，包括取數(shù)規(guī)則及合并抵消規(guī)則等，實現(xiàn)由經(jīng)營計劃書到財務預算的自動生成。

2.4 依托平臺化支撐，加強過程控制

G公司定期完成預算執(zhí)行檢查，由各事業(yè)部/子公司報送預算執(zhí)行情況分析到集團財務部，財務部匯總編制集團預算執(zhí)行情況分析報告。以預算平臺為依托，可在平臺內(nèi)部建立起快速的信息傳遞通道和高效的預算控制反饋機制。通過采集實際數(shù)據(jù)，預算系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控各預算單位的預算執(zhí)行情況，并設(shè)定觸發(fā)條件，一旦發(fā)現(xiàn)預算單位的實際執(zhí)行情況偏離預算目標時，系統(tǒng)將發(fā)出預警提示，要求預算單位快速響應反饋異常原因，采取有效措施及時糾偏;可在系統(tǒng)中預設(shè)預算執(zhí)行分析模板，定期輸出預算執(zhí)行分析報告，提供給預算管理機構(gòu)及相關(guān)預算單位，幫助使用者及時獲悉預算執(zhí)行動態(tài)情況;各層級預算單位還可在權(quán)限范圍內(nèi)靈活查詢各預算指標完成情況。

2.5 推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，完善考評機制

預算管理是一個閉環(huán)，從預算編制出發(fā)到預算考核收尾，預算編制形成的預算目標是預算考核的基準，而預算考核的結(jié)果又為下一年度預算編制提供參考，彼此之間相輔相成、緊密結(jié)合。通過系統(tǒng)，可以建立更為全面的考評機制，從不同角度考核預算執(zhí)行效率，如增加預算執(zhí)行偏離度、重要指標期間波動性等。系統(tǒng)還可將預算管理全過程中預算單位的行為記錄下來，通過數(shù)字化統(tǒng)一處理，將行為信息轉(zhuǎn)化成可度量、可識別的數(shù)據(jù)（如預算編制錯誤率、預算追加次數(shù)、預算反饋及時性等），實現(xiàn)對預算管理過程行為的考核，從而形成結(jié)果與過程并重的考核方式。

在數(shù)字化技術(shù)的輔助下，可建立資源配置的綜合評價體系，為企業(yè)合理分配資源提供參考。在構(gòu)建評價體系時，首先評估資源投向領(lǐng)域與企業(yè)戰(zhàn)略方向是否相符;除關(guān)注資源周轉(zhuǎn)率、資源利潤率等常規(guī)指標之外，還可關(guān)注資源占用的類型、資源占用的周期性、資源占用與規(guī)模利潤的聯(lián)動性，以及資源投放的收益率、逾期率、不良率等多種維度，根據(jù)不同層級的管理需求生成資源配置綜合評價報告;模擬在不同資源配置情景下企業(yè)經(jīng)營效益的變動影響，為企業(yè)提供最優(yōu)資源配置方案。

2.6 推進智能化變革，提升預測能力

從信息化到數(shù)字化，再從數(shù)字化到智能化不斷更新迭代，是科技進步，也是大勢所趨。在商業(yè)智能技術(shù)的支持下，系統(tǒng)獲取海量數(shù)據(jù)進行智能學習運算，構(gòu)建數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，輸出高附加值信息，為企業(yè)預測決策提供參考。

如通過分析預算單位歷年經(jīng)營業(yè)績和變動趨勢，結(jié)合對未來市場、行業(yè)發(fā)展趨勢的預測研判，制定符合未來預期的預算方案;也可搭建預算模型，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標賦予關(guān)鍵經(jīng)營指標一定的編制規(guī)則，模擬生成企業(yè)的預算預測數(shù)據(jù);通過敏感性分析，適當調(diào)整可變因素（如調(diào)整銷售定價、縮短回款周期、加快交房進度等），模擬房地產(chǎn)項目在不同條件下的預算情況。

又如G公司定期編制滾動預算，匯總分析各預算單位的重大經(jīng)營變化情況、潛在盈虧及或有事項，形成年度滾動預算。利用商業(yè)智能技術(shù)，系統(tǒng)對海量數(shù)據(jù)進行分析，捕捉宏觀環(huán)境、市場環(huán)境、行業(yè)趨勢等因素變動，分析可能對企業(yè)產(chǎn)生的預算差異影響，提供具有前瞻性的預測分析報告，指導企業(yè)調(diào)整經(jīng)營決策。在商業(yè)智能技術(shù)的推動下，數(shù)據(jù)分析和預測功能得以完善，預算管理事前籌劃的能力得到提升。

2.7 善用人工智能，取代重復勞動

近年來，財務機器人（RPA）逐漸走進我們的視野，人工智能離我們越來越近，傳統(tǒng)財務行業(yè)正在悄然發(fā)生變革。財務機器人應用到預算管理工作，可以替代其中標準化、重復性、低價值性的手工作業(yè)，使員工從事務性工作中解放出來，激活員工的創(chuàng)造力與潛能。如在預算編制環(huán)節(jié)，財務機器人可以對接國資委久其系統(tǒng)，實現(xiàn)預算案數(shù)據(jù)的自動抓取與填報。隨著財務機器人在更多財務領(lǐng)域的深入實踐，它的智能化應用在不斷擴展，還有更廣闊的提升空間。

3 結(jié)語

對于多元化集團企業(yè)而言，預算管理與信息技術(shù)的結(jié)合，不是“1+1=2”的效果，而是依托信息化支撐，進一步提升多元化集團企業(yè)預算編制、過程監(jiān)控、執(zhí)行分析、滾動預測的效率和準確性，使預算管理從靜態(tài)指標向動態(tài)管控逐步轉(zhuǎn)變，從事后分析向事前預測逐步轉(zhuǎn)變，從粗放式管理到精細化管理逐步轉(zhuǎn)變。預算管理信息化建設(shè)并非一蹴而就，對于G公司而言，預算管理信息化建設(shè)構(gòu)想需要分階段、分步實施，短期目標是以信息化替代手工，提高預算管理效率;中期目標是以數(shù)字化轉(zhuǎn)型重塑預算管理系統(tǒng)，完善預算管理功能;長期目標是探索智能化在預算管理中的實踐應用，提升預算管理價值;終極目標是以創(chuàng)新驅(qū)動變革，全面提升預算管理水平，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為戰(zhàn)略目標落地實施保駕護航。

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