鄭喜燦，趙 麗，潘文文，李 玲，易賢楚

(1.聯(lián)勤保障部隊第988醫(yī)院護(hù)理部，鄭州 450042；2.聯(lián)勤保障部隊第988醫(yī)院,鄭州 450042)

隨著聯(lián)勤體制編制衛(wèi)勤力量調(diào)整改革的進(jìn)一步深入，新組建的軍隊醫(yī)院呈現(xiàn)一院多城多區(qū)即“1+X”的特點，體制調(diào)整后本院由三所中心醫(yī)院和四個門診部組成，呈現(xiàn)一院八區(qū)的模式。各院區(qū)在資源配置、地理位置、保障對象和醫(yī)療水平上各有差距?！?+X”多院區(qū)的護(hù)理管理難度明顯增加，目前沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒。為縮小院區(qū)間的質(zhì)量差距，提高管理效能，探討使用區(qū)域協(xié)同、同質(zhì)化管理模式帶動一院多城多區(qū)的各項工作。同質(zhì)化是指在統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)下，質(zhì)量無顯著差異[1]。本院通過實施統(tǒng)一組織管理架構(gòu)，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，利用智能信息化手段，體現(xiàn)差異發(fā)展特點四個方面階段性推進(jìn)同質(zhì)化管理，實現(xiàn)專科內(nèi)涵的穩(wěn)步提升，官兵就診的品質(zhì)提高，管理崗位的能力提升，一院多區(qū)的協(xié)同發(fā)展。

1 現(xiàn) 狀

1.1 地理位置不同區(qū)域分散不集中，醫(yī)院呈多城多區(qū)，點多面廣線長的總特點。原三所中心醫(yī)院分布在三個城市，鄭州、開封和焦作，各醫(yī)院之間相距80 km以上。四個門診部均在鄭州，與所在鄭州中心醫(yī)院院本部的直線距離在15 km以上。分散式的地理位置不利于統(tǒng)一管理。

1.2 管理模式不同組織架構(gòu)不統(tǒng)一。原三家中心醫(yī)院的組織管理架構(gòu)和質(zhì)量管理的運行方式差別較大，且融合后的護(hù)理人員由900多名增加至2 000多名，多元化的管理模式不利于人員的管理，影響工作質(zhì)量和效率。

1.3 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同護(hù)理質(zhì)量評價是保證護(hù)理品質(zhì)的重要措施[2]。各院區(qū)的質(zhì)量評價衡量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容各不相同，在結(jié)構(gòu)-過程-結(jié)果質(zhì)量體系和專科質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面各有千秋。質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一不利于實現(xiàn)同品質(zhì)的醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。

1.4 管理能力不同護(hù)理管理隊伍建設(shè)缺少前瞻性，各區(qū)護(hù)理管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)不一，護(hù)理管理者的能力良莠不齊。在人才培養(yǎng)、任職培訓(xùn)、淘汰機(jī)制等方面均有短板，存在輕管理重業(yè)務(wù)的情況。未對骨干進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃和持續(xù)培養(yǎng)，不利于激發(fā)護(hù)理隊伍建設(shè)的活力[3]。

1.5 職能任務(wù)不同醫(yī)院與門診部、醫(yī)院與醫(yī)院、門診部與門診部因等級、編制、規(guī)模、保障對象的不同，其擔(dān)負(fù)的職能任務(wù)、醫(yī)療重點不同。整合后的人力資源不能迅速適應(yīng)新使命新任務(wù)。

2 對 策

2.1 建立統(tǒng)一組織管理體系 實施同質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 提高內(nèi)涵質(zhì)量

2.1.1 統(tǒng)一質(zhì)量管理組織架構(gòu) 構(gòu)建以鄭州院本部為中心的輻射管理網(wǎng)絡(luò)體系。將人員按照崗位、能力進(jìn)行深度融合，成立一院八區(qū)的質(zhì)量管理委員會。建立護(hù)理分管副院長—護(hù)理部(開封和焦作院區(qū)分設(shè)辦公室)—科護(hù)士長—科室護(hù)士長(門診部等同于科室管理)組織管理體系。建立五級橫向和兩級縱向的護(hù)理質(zhì)量控制模式，五級橫向即護(hù)理質(zhì)量管理委員會、科護(hù)士長、護(hù)士長、責(zé)任組長、責(zé)任護(hù)士；兩級縱向包括由護(hù)士長、責(zé)任組長、責(zé)任護(hù)士構(gòu)成病區(qū)的三級質(zhì)控和由護(hù)理質(zhì)量管理委員會、科護(hù)士長、護(hù)士長構(gòu)成護(hù)理部的三級督導(dǎo)。人員分工定位，實施院區(qū)負(fù)責(zé)制。質(zhì)量委員會成員按照職責(zé)定期進(jìn)行交叉查房和質(zhì)量監(jiān)控，對存在的問題按照PDCA循環(huán)(戴明循環(huán))模式深化護(hù)理內(nèi)涵質(zhì)量。

2.1.2 實施統(tǒng)一質(zhì)量評價體系 統(tǒng)一“結(jié)構(gòu)-過程-結(jié)果”的框架基礎(chǔ)和?？谱o(hù)理質(zhì)量評價體系。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)緊扣《三級醫(yī)院綜合評審標(biāo)準(zhǔn)實施細(xì)則》，以國家標(biāo)準(zhǔn)及指南為循證基礎(chǔ)，融合幾個院區(qū)質(zhì)量好的做法和措施，緊貼臨床，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，逐步提高各區(qū)的品質(zhì)。針對門診部建立專屬質(zhì)量控制表單，重點圍繞基礎(chǔ)指標(biāo)簡化相關(guān)內(nèi)容，達(dá)到可操作性。

2.1.3 培訓(xùn)同質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)示范骨干 優(yōu)選臨床護(hù)理單元，成立規(guī)范化培訓(xùn)科室，培養(yǎng)基本技能和?？萍寄苁痉豆歉?。建立相同專業(yè)一對一幫扶機(jī)制，將綜合實力較強的優(yōu)秀護(hù)理資源下沉，監(jiān)督、指導(dǎo)和帶動護(hù)理質(zhì)量的提升。通過院內(nèi)外培訓(xùn)學(xué)習(xí)、比賽考核、上崗督導(dǎo)等方式，讓護(hù)士樹立標(biāo)準(zhǔn)意識，做到科科同標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)、人人用標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到人員不同但執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)相同的同質(zhì)要求目標(biāo)。

2.2 實施人才管理長效機(jī)制 共享人力資源 調(diào)動骨干潛質(zhì)

2.2.1 儲備人才梯隊 有利于護(hù)理管理隊伍梯隊建設(shè)[4]為激發(fā)護(hù)理骨干參與管理的意識，醫(yī)院啟動護(hù)理管理后備人才庫工作，實施一體化人才培養(yǎng)機(jī)制。對一院多區(qū)的護(hù)理人員在統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行公開選拔，從績效量化、理論和技能考核、述職答辯四個環(huán)節(jié)綜合評價。將入選的優(yōu)秀護(hù)理人員納入人才庫中進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)范的培養(yǎng)、考核及使用，提前儲備各類崗位人才。當(dāng)科室護(hù)理管理崗位空缺時，從人才庫中進(jìn)行遴選，為醫(yī)院和科室儲備素質(zhì)過硬的優(yōu)秀管理人才，促進(jìn)護(hù)理工作的可持續(xù)發(fā)展。

2.2.2 制定人力資源共享的長效機(jī)制 整合區(qū)域內(nèi)護(hù)理資源，利用區(qū)域近距離優(yōu)勢，實現(xiàn)院區(qū)之間人力的彈性調(diào)度。實施院區(qū)科室間、院區(qū)門診部間人員的長期輪轉(zhuǎn)和流動使用機(jī)制。當(dāng)科室人力資源緊急時，啟動一院多區(qū)間相鄰專業(yè)護(hù)士的共享模式，有效緩解科室人力短缺的問題，保證臨床的醫(yī)療質(zhì)量。對門診部，醫(yī)院實施護(hù)士派駐式管理，實現(xiàn)“不為所有但為所用”。

2.2.3 統(tǒng)一各崗位的績效量化標(biāo)準(zhǔn) 營造拴心留人的環(huán)境，根據(jù)護(hù)士崗位制定和實施統(tǒng)一的量化考核標(biāo)準(zhǔn)、績效工資標(biāo)準(zhǔn)、職稱晉升管理辦法等，體現(xiàn)不同崗位不同標(biāo)準(zhǔn)，凸顯績效量化的科學(xué)和公正，吸引和保留更多優(yōu)秀人才。護(hù)士根據(jù)自身情況制定適合自己的長期職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，以良好的激勵機(jī)制為護(hù)士搭建高起點發(fā)展平臺。

2.3 利用高效網(wǎng)絡(luò)信息資源 實現(xiàn)互聯(lián)互通 增強管理效能

2.3.1 借助視頻會議系統(tǒng) 有效利用信息化手段實現(xiàn)一院八區(qū)的互聯(lián)互通，解決信息孤島問題，提高多城多地區(qū)管理效能。通過視頻會議系統(tǒng)同步完成交班查房、專家授課、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核，信息的高效減少無效工作時間，協(xié)同發(fā)展提升工作質(zhì)量。

2.3.2 建立學(xué)習(xí)信息共享專區(qū) 充分利用醫(yī)院局域網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，建立護(hù)理學(xué)習(xí)專區(qū)，將年度工作計劃、各種質(zhì)量控制表單、疑難病例討論、單病種疾病評價、?？谱o(hù)理常規(guī)、基礎(chǔ)和?？圃u價指標(biāo)、發(fā)布各種專科最新指南和專家共識發(fā)布于學(xué)習(xí)平臺，提供便捷的途徑便于大家學(xué)習(xí)和下載。

2.3.3 運用智能化護(hù)理助手平臺 利用手機(jī)APP終端、微信平臺等途徑提供同質(zhì)化知識學(xué)習(xí)內(nèi)容。借助智能化手段完成全員的線上培訓(xùn)、考核、視頻操作學(xué)習(xí)、?？评碚撆嘤?xùn)。科室和個人可以針對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行精準(zhǔn)學(xué)習(xí)，補齊自身短板。

2.4 結(jié)合職能定位服務(wù)目標(biāo) 加強人文建設(shè) 體現(xiàn)差異管理同質(zhì)化不等于無差異，在強調(diào)同質(zhì)服務(wù)的同時也要認(rèn)識到差異性的存在[5]。一院多區(qū)管理不是一個時間節(jié)點的工作，根據(jù)情況區(qū)別對待，及時調(diào)整[6]。結(jié)合醫(yī)院、門診部的職能定位，因地制宜，鄭州院本部加強頂層組織管理設(shè)計，開封和焦作院區(qū)緊跟目標(biāo)計劃逐步提高，門診部鍛煉強化為軍為基層服務(wù)和技能的提升。同時根據(jù)各區(qū)現(xiàn)狀和發(fā)展實力，制定《差異化管理目標(biāo)規(guī)定》，滿足多樣化、差異化需求，突出管理差異。加強磁性管理，通過辯論賽、拓展訓(xùn)練、評選優(yōu)秀護(hù)理人員、閱讀分享等人文活動，加強團(tuán)隊的凝聚力，助力護(hù)理工作的良性運轉(zhuǎn)。

3 效 果

3.1 實現(xiàn)護(hù)理管理質(zhì)量的同質(zhì)化經(jīng)過近一年的實施，實現(xiàn)規(guī)章制度、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)、?？苾?nèi)涵、學(xué)組功能的同質(zhì)化。護(hù)理部建立健全300多項護(hù)理規(guī)章制度，制訂200多項基礎(chǔ)與?？瀑|(zhì)量評價體系，下發(fā)護(hù)理日常工作禮貌規(guī)范用語100問。完成護(hù)士規(guī)范化培訓(xùn)，實現(xiàn)35項技能操作的同質(zhì)化。開展主題季檢查4次、規(guī)章制度知識競賽4次、醫(yī)護(hù)一體化教學(xué)查房5次。醫(yī)院開展的品管圈活動獲得2019年第二屆全國醫(yī)院質(zhì)量管理工具應(yīng)用最佳實踐一等獎和河南省醫(yī)院品質(zhì)管理成果二等獎。體現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念，確保官兵在不同地域能得到相同質(zhì)量的服務(wù)和護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)第三方測評，2019年第一、第二、第三季度官兵滿意度分別是98.99%、100%和99.8%。

3.2 完善護(hù)理管理人才培訓(xùn)體系圍繞分層培訓(xùn)、考核內(nèi)容、淘汰標(biāo)準(zhǔn)建立系統(tǒng)化、制度化、常態(tài)化的護(hù)理人才管理和使用機(jī)制。目前選拔80名護(hù)理骨干入庫，其中已有30名護(hù)理人員走向護(hù)士長和副護(hù)士長崗位，加強護(hù)理管理隊伍建設(shè)，為護(hù)理工作的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。有59人次完成骨科、神經(jīng)內(nèi)外科、心血管科、重癥監(jiān)護(hù)病房、心胸外科、急診科的輪轉(zhuǎn)和考核，8個科室啟動共享護(hù)士15人次，18名護(hù)士派駐至門診部工作。

3.3 探討一院多區(qū)的協(xié)同發(fā)展模式醫(yī)院雖多城多區(qū)，但區(qū)域間取長補短協(xié)同發(fā)展有利于整體內(nèi)涵質(zhì)量的提升。實現(xiàn)以鄭州院區(qū)為核心的主導(dǎo)作用，其他兩所醫(yī)院為分中心，門診部為服務(wù)站的區(qū)域協(xié)同發(fā)展的管理模式。實現(xiàn)資源共享、管理共通、服務(wù)能力的穩(wěn)步提高，體現(xiàn)多院融合的協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)護(hù)理工作的有力推進(jìn)。