周沛雯

摘 要 當(dāng)前在國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，國家對稅收金融領(lǐng)域嚴(yán)格監(jiān)管的背景下，企業(yè)財務(wù)管理中資金管理的合法性、合規(guī)性、合理性顯得尤為重要。企業(yè)從初創(chuàng)期走向成長期、成熟期，企業(yè)的規(guī)模越來越大，組織結(jié)構(gòu)層級也變得更加復(fù)雜，從單體公司變?yōu)榭偡止镜刃问?。因此，總分公司資金管理存在的問題要比單體公司更加復(fù)雜和嚴(yán)峻，已經(jīng)給有些企業(yè)和管理層帶來極大風(fēng)險和損失，而企業(yè)管理層卻依然沒有充分認(rèn)識到資金管理問題的嚴(yán)重性和亟待解決性。本文采用理論結(jié)合實(shí)際的研究方法，針對跨地區(qū)經(jīng)營總分公司資金管理中存在的問題，進(jìn)行多角度分析，并提出相應(yīng)的解決對策。建議總分公司完善資金管理制度體系，提高資金使用效率，加強(qiáng)基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計工作， 優(yōu)化提升財務(wù)信息系統(tǒng)管理，實(shí)行資金的預(yù)算管理。希望通過本文的闡述，各層級管理者能對資金管理給予更多的重視，建立加強(qiáng)以資金管理為重點(diǎn)的財務(wù)管理和內(nèi)部控制，提高經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力和競爭力。

關(guān)鍵詞 總分公司 資金管理 解決對策

一、宏觀政策背景下企業(yè)資金管理的重要性

近年來，國際政治經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生著巨大變化，中國作為新興市場國家，在經(jīng)歷了改革開放四十年后，政府提出當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)要高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，國內(nèi)新興行業(yè)層出不窮，傳統(tǒng)行業(yè)重新洗牌。政府開始對稅收、金融等領(lǐng)域進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境下，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，財務(wù)管理工作已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的重要問題。企業(yè)資金管理是財務(wù)管理的重中之重，資金管理不善，缺乏內(nèi)部控制，無疑會給企業(yè)經(jīng)營的合法性、合規(guī)性、持續(xù)性造成極大風(fēng)險和隱患。因此，企業(yè)的各級管理者和財務(wù)人員都要充分認(rèn)識到資金管理對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實(shí)意義和重要性。

二、跨地區(qū)經(jīng)營總分公司資金管理中存在的問題

（一）總分公司各層級管理者對資金管理的重要性認(rèn)識不足

中國改革開放四十年來，各類所有制企業(yè)迅速發(fā)展，很多企業(yè)脫胎于家族企業(yè)，夫妻店、小作坊式管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，首先面臨的是生存問題，管理者對于企業(yè)管理、財務(wù)管理從思想認(rèn)識到知識儲備上都非常缺乏，對于財務(wù)管理中最重要的資金管理的意義和重要性認(rèn)識不足。隨著企業(yè)從初創(chuàng)期走向成長期、成熟期，規(guī)模越來越大，組織結(jié)構(gòu)層級也變得更加復(fù)雜，企業(yè)從單體公司變?yōu)榭偡止镜刃问??？偡止举Y金管理存在的問題要比單體公司更加嚴(yán)峻和復(fù)雜，已經(jīng)給企業(yè)和管理層帶來極大風(fēng)險和損失，而管理層卻依然沒有充分認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性和亟待解決性。在跨地區(qū)經(jīng)營總分公司管理模式下，分公司財務(wù)相對獨(dú)立，但分公司不具備獨(dú)立法人資格，發(fā)生問題一切法律責(zé)任由總公司承擔(dān)，總公司所承擔(dān)的法律責(zé)任和風(fēng)險較單體公司要更大。根據(jù)代理理論，職業(yè)經(jīng)理人從自身利益角度出發(fā)，為追求階段性單位業(yè)績指標(biāo)，通常有意無意地犧牲企業(yè)整體和長遠(yuǎn)利益。這其中就包括分公司負(fù)責(zé)人為追求分公司銷售業(yè)績，而無視公司財務(wù)管理制度，放松對分公司資金管理的要求，致使資金管理成為總分公司財務(wù)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。

（二）總分公司資金管理制度體系不健全

第一，很多企業(yè)通常僅對營運(yùn)資金管理中貨幣資金管理作了相關(guān)規(guī)定。企業(yè)的資金管理制度體系應(yīng)包括：籌資管理、營運(yùn)資金管理、投資管理等幾部分內(nèi)容，但很多總分公司對此沒有具體明確的資金管理制度和規(guī)定，沒有形成資金管理體系。導(dǎo)致總分公司在資金管理上無法可依，無章可循，內(nèi)部控制失效，總公司對分公司資金沒有起到有效的監(jiān)督、控制、管理的作用。在籌資活動中由于缺乏計劃性，臨時籌措資金，融資成本高，而且導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)存在問題，加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在投資活動中管理者追求社會投資熱點(diǎn)，盲目決策，大搞多元化經(jīng)營，導(dǎo)致投資失敗，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。

第二，缺乏全面有效的預(yù)算管理制度體系，或雖有預(yù)算管理制度，但沒有貫徹執(zhí)行，進(jìn)行預(yù)算分析跟蹤，資金預(yù)算管理形同虛設(shè)，造成資金短缺，持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生困難。

（三）總分公司資金使用效率低

第一，由于總公司對分公司銀行賬戶管理粗放，沒有明確的銀行賬戶開立流程規(guī)定?；螂m有規(guī)定，但分公司未經(jīng)總公司審核批準(zhǔn)，隨意在當(dāng)?shù)亻_立銀行賬戶，造成總分公司資金過于分散，總公司無法集中管理、使用調(diào)配資金，監(jiān)督資金的收支流向，導(dǎo)致公司整體資金使用效率低。

第二，流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率和變現(xiàn)能力差。分公司銷售部門為實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績，延長客戶賬期和賒銷比例，造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)長，數(shù)額巨大，不能及時回收變現(xiàn)，加大壞賬產(chǎn)生的可能性。生產(chǎn)計劃安排不合理，造成存貨積壓，占用企業(yè)流動資金。

第三，有充分合理利用各類金融工具，采用合理的結(jié)算方式。降低了資金使用效率，加大了資金的使用成本。

第四，不重視貨幣資金的時間價值，資金閑置在銀行賬戶或企業(yè)現(xiàn)金庫，沒有進(jìn)行及時合理安排，不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

（四）分公司資金使用安全存在問題

第一，分公司銀行賬戶存在由非財務(wù)人員掌管賬戶密碼、印章、賬戶安全存在風(fēng)險。財務(wù)人員變動頻繁，工作交接手續(xù)不全，造成銀行賬戶余額與企業(yè)實(shí)際賬面余額出現(xiàn)數(shù)額較大的差異，給資金管理帶來極大的風(fēng)險隱患。

第二，分公司存在庫存現(xiàn)金超限額，既不符合現(xiàn)金管理規(guī)定，也白白占用了資金而不產(chǎn)生效益，同時帶來極大的資金安全和舞弊風(fēng)險。

第三，分公司存在大額提現(xiàn)問題，容易涉及洗錢、腐敗問題，給企業(yè)帶來極大的法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。大額提現(xiàn)的主要原因涉及分公司負(fù)責(zé)人以個人借款的名義提現(xiàn)，套取公司資金。其用途通常有兩方面：個人用途支出或支付不合法的商業(yè)傭金。自2017年7月1日開始實(shí)施中國人民銀行發(fā)布的《金融機(jī)構(gòu)交易和可疑交易報告管理辦法》，單筆或當(dāng)日累計大額現(xiàn)金交易5萬元以上，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)向國家反洗錢監(jiān)測中心報告。根據(jù)《中華人民共和國現(xiàn)金管理暫行條例》第五條規(guī)定，現(xiàn)金使用范圍只有八項(xiàng)，主要為支付個人薪酬、獎勵和1000元以下的零星支出，目前分公司存在著超過現(xiàn)金使用范圍的大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象。

（五）財務(wù)信息化管理水平低，不能保證財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性

跨地區(qū)經(jīng)營總分公司由于涉及分公司較多，一些分公司分布在內(nèi)陸及老少邊窮地區(qū)，無論是信息化水平和財務(wù)人員專業(yè)水平都沒有達(dá)到財務(wù)信息化管理的要求。導(dǎo)致總公司不能及時掌握匯總各分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、賬簿資金情況的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，易發(fā)生資金管理失控，為財務(wù)舞弊和職務(wù)侵占犯罪留下隱患。

（六）總分公司資金的計劃性、充分性和流動性存在問題

總分公司沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，對資金管理的充分性和流動性沒有提前規(guī)劃和預(yù)測。應(yīng)收賬款和存貨管理存在問題，應(yīng)收賬款賬期長，不能及時變現(xiàn)，大量存貨占壓企業(yè)資金，嚴(yán)重影響資金流動性，導(dǎo)致部分分公司現(xiàn)金流枯竭短缺。企業(yè)為了維持運(yùn)營，臨時對外債權(quán)融資，造成資金成本極高。

三、針對總分公司資金管理問題的解決對策及建議

（一）提高總分公司各層級管理者對資金管理重要性認(rèn)識

1.總公司高層管理者首先應(yīng)提高對企業(yè)財務(wù)管理和資金管理重要性和風(fēng)險性的認(rèn)識?？偣竟芾碚邞?yīng)立足于企業(yè)總體戰(zhàn)略，把財務(wù)管理和資金管理作為實(shí)施和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要手段和措施。應(yīng)把風(fēng)險管理放在首要位置，高度重視總公司作為唯一法人的法律責(zé)任。建立總分公司各層級管理者培訓(xùn)機(jī)制，定期進(jìn)行財務(wù)管理、資金管理、風(fēng)險管理的培訓(xùn)和考核。

2.總分公司應(yīng)建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，加強(qiáng)總公司對分公司財務(wù)管理和資金管理，提高分公司負(fù)責(zé)人對資金管理的要求和責(zé)任?？偣緦Ψ止矩?fù)責(zé)人實(shí)行包括財務(wù)管理指標(biāo)的績效管理，并設(shè)置權(quán)重較高的資金管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效評價和獎懲。

3.企業(yè)各部門管理者都要在企業(yè)運(yùn)營過程中高度重視資金管理。資金管理需要分解落實(shí)到各個部門，不能僅僅依靠財務(wù)部監(jiān)督管理。銷售部門不能只為提高銷售業(yè)績大量鋪貨，賒銷。信用管理部門要考察客戶信用，根據(jù)客戶結(jié)賬信用給予客戶合理賬期，以保證應(yīng)收賬款安全性，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，提高資產(chǎn)的流動性。

（二）制定完善總分公司資金管理制度體系

第一，應(yīng)建立籌資活動的目標(biāo)規(guī)劃和方案。對籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證和嚴(yán)格審批，按照籌資方案確定的用途使用資金并下達(dá)給分公司。

第二，營運(yùn)資金管理要按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金，確保資金充足，保證企業(yè)經(jīng)營的正常收付。

一是加強(qiáng)會計系統(tǒng)控制，制訂各類規(guī)范的營運(yùn)資金管理制度和流程：包括現(xiàn)金管理制度流程、銀行管理制度流程、資金審批及權(quán)限制度流程，嚴(yán)格管理資金收支。

二是完善預(yù)算管理系統(tǒng)，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行營運(yùn)資金在企業(yè)內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，并進(jìn)行預(yù)算跟蹤分析。

第三，根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，對投資項(xiàng)目進(jìn)行盡調(diào)，項(xiàng)目可行性分析報告。合理投放資金到分公司及項(xiàng)目，密切關(guān)注投資項(xiàng)目風(fēng)險和收益。

（三）提高總分公司資金使用效率

1.設(shè)立總分公司銀行結(jié)算中心，對公司整體資金進(jìn)行集中控制和管理。要求各分公司按總公司指定的商業(yè)銀行開戶，分公司開立銀行賬戶必須經(jīng)總公司批準(zhǔn)，不得私自開立銀行賬戶?？偣纠勉y行資金池管理對各分公司設(shè)立二級子賬戶，總公司通過銀行系統(tǒng)設(shè)置將各子賬戶的預(yù)算資金進(jìn)行定期下?lián)?，子賬戶收款實(shí)行實(shí)時上收至上級賬戶。若子賬戶預(yù)算內(nèi)資金有剩余，由上級賬戶發(fā)起手工劃撥指令，將剩余資金轉(zhuǎn)回至總公司賬戶。銀行系統(tǒng)結(jié)算中心的優(yōu)點(diǎn)在于以下兩方面：一是總公司可以隨時掌握所有分公司資金的存量和流量，生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防控經(jīng)營風(fēng)險。二是總公司可以對分公司的收支情況進(jìn)行有效監(jiān)督，尤其是對支付行為進(jìn)行動態(tài)管理，保證資金使用的安全性。

2.提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率和變現(xiàn)能力。財務(wù)部門應(yīng)會同銷售部門研究制定合理賒銷比例，確保應(yīng)收賬款及時回收變現(xiàn)，降低壞賬產(chǎn)生的可能性。避免分公司存貨積壓，建議實(shí)行JIT生產(chǎn)模式，減少存貨占用企業(yè)流動資金。年度組織分公司對資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，及時清理變現(xiàn)積壓過時庫存商品。

3.合理利用各類金融工具，采用合理的支付結(jié)算方式。加大承兌支付比例，在賬期內(nèi)合理安排供應(yīng)商付款，在現(xiàn)金流充足的情況下，決策是否可以享受供應(yīng)商的現(xiàn)金折扣。

4.實(shí)現(xiàn)資金的保值增值。合理利用資金的浮游量進(jìn)行銀行賬戶資金的理財規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資金的保值增值，從而降低資金的使用成本。

（四）加強(qiáng)基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計工作

公司應(yīng)建立內(nèi)審機(jī)制，成立專門的內(nèi)審部門并配備內(nèi)審人員，定期對下屬分公司進(jìn)行內(nèi)部審計。內(nèi)審委員會向董事會負(fù)責(zé)，定期向董事會匯報工作，發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險應(yīng)及時向董事會匯報。根據(jù)中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的《第1101號——內(nèi)部審計基本準(zhǔn)則》明確規(guī)定，“內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)全面關(guān)注組織風(fēng)險，以風(fēng)險為基礎(chǔ)組織實(shí)施內(nèi)部審計業(yè)務(wù)”?？偡止緫?yīng)建立基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計工作制度流程，加強(qiáng)以資金審計為重點(diǎn)的內(nèi)部審計工作?？偣緦Ψ止究梢赃M(jìn)行現(xiàn)場審計或委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行以資金審計為重點(diǎn)的專項(xiàng)審計。以防控分公司在資金活動中存在的風(fēng)險和舞弊。

制訂合理有效的內(nèi)審制度流程。在內(nèi)審過程中應(yīng)重點(diǎn)對分公司貨幣資金進(jìn)行抽查盤點(diǎn)、銀行詢證、企業(yè)詢證，對超限額大額現(xiàn)金支出需要特別注意資金用途和流向。重點(diǎn)審計重大合同內(nèi)容及條款，注意資金流、實(shí)物流、發(fā)票流，三流的一致性，防控資金風(fēng)險的同時防控虛開增值稅發(fā)票等稅務(wù)風(fēng)險。杜絕公款私存，防止分公司管理層以個人借款形式套取挪用貨幣資金，年底要求對所有個人借款進(jìn)行清理。分公司現(xiàn)場審計結(jié)束后，總公司內(nèi)審人員應(yīng)出具內(nèi)審報告，報總公司管理層審批后，下發(fā)分公司要求其就根據(jù)內(nèi)審意見進(jìn)行限期整改并定期反饋結(jié)果。

（五）優(yōu)化提升總分公司財務(wù)信息系統(tǒng)管理

首先，總公司應(yīng)將所有分公司納入財務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，總公司可以隨時掌握分公司財務(wù)情況，要求分公司必須按照總公司財務(wù)制度進(jìn)行核算，記賬、結(jié)賬?？偣緫?yīng)及時對系統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，特別要對流動資產(chǎn)進(jìn)行比率分析。如流動比率分析、速動比率分析、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，為管理層決策提供依據(jù)?？偡止局g要定期核對資金往來，相互驗(yàn)證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性。對于老少邊窮地區(qū)的分公司，總公司應(yīng)給予資金支持及財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)，使總分公司整體信息化水平一致，協(xié)同發(fā)展，提高財務(wù)管理和資金管理的效果。

（六）實(shí)行總分公司預(yù)算管理，做好資金計劃安排

第一，根據(jù)總分公司年度預(yù)算，做好融資計劃、營運(yùn)資金計劃、投資計劃。各部門要配合財務(wù)部，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營中不確定性和情況變化，做好現(xiàn)金流滾動預(yù)測，為管理層提供決策依據(jù)。保證企業(yè)現(xiàn)金流充足，當(dāng)預(yù)測未來有資金缺口時，可以提前籌措資金，降低資金成本。

第二，有效監(jiān)督投資項(xiàng)目的資金使用范圍，嚴(yán)格控制審核超預(yù)算支付的情況。防止因現(xiàn)金流短缺，造成資金流斷裂，影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

四、結(jié)語

跨地區(qū)經(jīng)營總分公司資金管理存在的主要問題需要引起各層級管理者高度重視，加強(qiáng)對企業(yè)資金的風(fēng)險管理，內(nèi)部控制刻不容緩，企業(yè)的經(jīng)營管理只有在財務(wù)管理的保駕護(hù)航下才能順利進(jìn)行，企業(yè)才能增強(qiáng)抗風(fēng)險能力，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，砥礪前行，基業(yè)長青！希望通過本文的分析和研究，能夠?qū)偡止竟芸啬Ｊ降钠髽I(yè)有所啟發(fā)。

（作者單位為北京國宏英杰國際咨詢股份有限公司）

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