吳衛(wèi)軍

編者按：越來越多的銀行將數(shù)字化轉型納入戰(zhàn)略重點，銀行數(shù)字化轉型逐漸從互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務、電子渠道等簡單層面拓展到包括戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務、渠道、營銷、風險、運營以及IT等各領域的系統(tǒng)化工作。在業(yè)務領域，從零售業(yè)務到公司業(yè)務再到與智慧城市關聯(lián)，構建與C端、B端、G端連接的數(shù)字化銀行生態(tài)體系。公司業(yè)務與產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)連接，進一步促進數(shù)字經(jīng)濟結構轉型升級。轉型是推陳出新，也是鳳凰涅槃，這個過程充滿艱辛和挑戰(zhàn)。作者在服務銀行實踐經(jīng)驗的基礎上，從銀行數(shù)字化轉型的必要性、痛點及解決、未來發(fā)展等角度闡述其觀點，希望給行業(yè)以借鑒。

銀行數(shù)字化轉型必要性

銀行業(yè)當前正經(jīng)歷邁向全面數(shù)字化的特殊時代。隨著互聯(lián)網(wǎng)及金融科技公司崛起、信息壁壘被打破，大數(shù)據(jù)和信息科技正逐步顛覆銀行過往的業(yè)務模式。傳統(tǒng)銀行在產品更新迭代、客戶體驗優(yōu)化等方面變得落伍了。銀行數(shù)字化轉型的必要性主要體現(xiàn)在客戶行為偏好變化、渠道與產品創(chuàng)新、內外部競爭倒逼三個方面。

客戶偏好與行為發(fā)生劇變，打造良好的客戶體驗勢在必行?；ヂ?lián)網(wǎng)及金融科技的滲透極大地改變了客戶的金融行為與偏好，銀行業(yè)普遍同質化的金融產品與傳統(tǒng)的營銷渠道難以滿足客戶日趨敏捷化、定制化、線上化、多元化的金融需求。尤其針對線上化特征明顯的年輕客群而言，只有通過深挖需求滿足這部分客戶的個性化需求，才能贏得未來的市場。筆者研究發(fā)現(xiàn)，打造良好的客戶體驗可以提升銷售能力30%～50%。通過全面數(shù)字化轉型對客戶群進行精細化管理、針對性地提升客戶體驗，是銀行業(yè)當前的必然選擇。

渠道與產品多元化發(fā)展，構建金融創(chuàng)新能力成為必經(jīng)之路。傳統(tǒng)金融機構以線下渠道為營銷與服務的主要陣地。在金融科技的推動下，電話銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行等多種渠道不斷涌現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，2018年手機銀行超越了線下網(wǎng)點，以57%的用戶占比成為了觸達客戶最有效的渠道。數(shù)字化渠道的建設，是銀行突破網(wǎng)點限制的重大機遇。另一方面，數(shù)字化轉型能有效帶動銀行產品的創(chuàng)新。基于客戶線上化積累的數(shù)據(jù)、以及不斷完善的大數(shù)據(jù)技術，銀行在普惠金融、實時貸款、移動生態(tài)等領域大有可為，目前各家銀行正積極布局數(shù)字化，服務產品創(chuàng)新，服務渠道變遷。

內外部競爭壓力倒逼，大數(shù)據(jù)深度賦能成必然選擇。當前整體經(jīng)濟增速放緩，銀行業(yè)內部競爭日趨白熱化;同時，外部金融科技企業(yè)紛紛拿到行業(yè)入場券，銀行業(yè)亟待通過數(shù)據(jù)賦能提升自身競爭力。行業(yè)內部，國有大行利用自身科技與定價的優(yōu)勢，爭相布局業(yè)務“下沉”，以“量增價降”的形式對中小銀行業(yè)務形成擠壓。行業(yè)外部，金融科技企業(yè)紛紛依托自身產業(yè)背景、線上渠道優(yōu)勢及互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)資源，在支付業(yè)務領域和普惠金融領域搶占大量市場份額，依托互聯(lián)網(wǎng)公司成立的民營銀行和全能科技公司具有新型競爭優(yōu)勢和業(yè)務動能。面對如此“內憂外患”的局面，盡快布局數(shù)字化轉型戰(zhàn)略已成為銀行業(yè)培育發(fā)展新動能的必然選擇。

數(shù)字化轉型五大挑戰(zhàn)

目前國內銀行在數(shù)字化轉型過程中面臨諸多挑戰(zhàn)，主要集中在五個方面：

數(shù)字化轉型認知不足，戰(zhàn)略定位大而不精。筆者在與銀行的交流中發(fā)現(xiàn)，由于整體基礎不同，各類銀行對?“數(shù)字化轉型”的認知和要求截然不同。國內領先銀行較早意識到了轉型的必要性，對數(shù)字化銀行的認知已從模糊的概念逐步清晰化、具體化，能夠結合行內業(yè)務規(guī)劃、信息化基礎等現(xiàn)狀，從數(shù)據(jù)分析場景、系統(tǒng)平臺建設、組織人才轉型等方面著手，全面構建符合自身特點的數(shù)字化轉型路徑。例如工行從IT架構轉型、互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略、科技組織架構入手構建智慧銀行，招行則提出了清晰的做“金融科技銀行”的戰(zhàn)略目標。

相比之下，部分銀行則停留在模糊的概念認知階段，要么尚未制定數(shù)字化轉型規(guī)劃，整體投入不足;要么規(guī)劃的形式以與領先銀行進行簡單的對標復制為主，未結合自身優(yōu)勢和特點?？梢哉f對數(shù)字化轉型的認識不足，就是銀行的領導力不足。由于整體認知不足，此類銀行往往過于追求數(shù)字化轉型的短期效益，缺乏對長期數(shù)字化能力的構建。

應用場景基礎薄弱，數(shù)據(jù)分析流于形式。構建數(shù)據(jù)應用場景是銀行數(shù)字化轉型的重要內容，但受制于數(shù)據(jù)能力不足、基礎設施支撐有限、整體規(guī)劃布局缺乏等原因，許多銀行的數(shù)據(jù)分析流于形式。能力方面，數(shù)字化轉型需要銀行數(shù)據(jù)人才具備數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析與建模、數(shù)據(jù)架構、數(shù)據(jù)治理等多種能力，而當前銀行數(shù)據(jù)人員能力多集中在統(tǒng)計與簡單分析，難以開展高級的數(shù)據(jù)分析與挖掘工作。基礎設施方面，銀行多以報表系統(tǒng)為主流的數(shù)據(jù)分析展現(xiàn)形式，需要進一步構建嵌入業(yè)務流程、嵌入移動端產品的多元化落地形式，以支持流程自動化、移動化等業(yè)務場景。數(shù)據(jù)分析場景整體規(guī)劃方面，當前銀行數(shù)字化多由業(yè)務部門零散的數(shù)據(jù)應用需求驅動，局限在單一業(yè)務類型、單一維度、單一應用主體，數(shù)據(jù)部門難以主動地、系統(tǒng)地、前瞻性地滿足業(yè)務部門需求。

數(shù)字化轉型推動困難、組織人員體系有待優(yōu)化。銀行數(shù)字化轉型絕不僅是數(shù)據(jù)部門的工作，而是一項需要行領導牽頭、組織體系支撐、業(yè)務部門與科技部門共同參與的全行性工作。當前銀行業(yè)開展數(shù)字化轉型，在組織體系方面存在諸多限制。一是組織流程缺乏配套機制、數(shù)據(jù)團隊定位不清晰，導致實際工作推動困難。二是數(shù)據(jù)工作協(xié)同機制缺失，數(shù)據(jù)分析成果難以快速、規(guī)模化地賦能業(yè)務發(fā)展。銀行普遍面臨數(shù)據(jù)工作協(xié)同不足的現(xiàn)狀，總行與分行間數(shù)據(jù)工作割裂，總行推動轉型難以全面滿足分行需求;數(shù)據(jù)部門與業(yè)務部門溝通存在壁壘，數(shù)據(jù)分析缺少業(yè)務輸入或者落地場景;數(shù)據(jù)部門與科技部門開發(fā)流程復雜，執(zhí)行效率緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)項目延遲上線、甚至難產的情況。三是數(shù)據(jù)能力建設策略不明確、高級數(shù)據(jù)人才缺失。當前銀行數(shù)據(jù)人員多以單一知識背景為主，復合型人才比例較低;以基礎型數(shù)據(jù)人員為主，高級數(shù)據(jù)分析人才缺乏;以外包人員為主，內部專家儲備有限。

數(shù)據(jù)質量亟待提升，數(shù)據(jù)安全與使用面臨兩難。實現(xiàn)數(shù)字化轉型的前提是具備良好的數(shù)據(jù)基礎，這對銀行數(shù)據(jù)治理能力提出了較高要求。當前銀行業(yè)的數(shù)據(jù)管理能力正在逐步提升，但具體標準化、體系化的管理尚有差距。一方面，數(shù)據(jù)質量問題廣泛存在，由于數(shù)據(jù)標準不一、數(shù)據(jù)質量問題成因定位困難、數(shù)據(jù)責任歸口不清，無法從根源上實現(xiàn)數(shù)據(jù)質量整改。另一方面，數(shù)據(jù)安全與外部數(shù)據(jù)管理面臨兩難困境。銀行業(yè)作為信息高度敏感行業(yè)，數(shù)據(jù)安全是不可逾越的紅線，但隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，通過外部數(shù)據(jù)進一步豐富銀行數(shù)據(jù)源的需求亦不容忽視，如何在保證數(shù)據(jù)安全的前提下，實現(xiàn)外部數(shù)據(jù)的接入、數(shù)據(jù)資源的置換等，是各行面臨的另一挑戰(zhàn)。

既有系統(tǒng)老化孤立，與全面數(shù)字化轉型要求相差甚遠。全面數(shù)字化轉型離不開系統(tǒng)的支撐，銀行業(yè)系統(tǒng)建設情況呈現(xiàn)出明顯的分化現(xiàn)象。國有大行及領先股份制銀行由于IT建設起步較早、IT人才儲備充足，基本已構建起適應自身需求的IT系統(tǒng)架構。當前建設方向一方面集中在對現(xiàn)有系統(tǒng)的梳理、統(tǒng)一建設與優(yōu)化，另一方面是對人工智能平臺、云平臺、數(shù)據(jù)中臺等先進理念的探索。中小銀行則由于資金、能力等方面的不足，系統(tǒng)建設基本以零散的業(yè)務需求為導向，難以形成體系化的技術架構，同時整體先進性有限，新建領先的技術平臺又面臨成本壓力，在敏捷性方面與全面數(shù)字化轉型的要求相差甚遠。

數(shù)字化轉型建議

十幾年前，銀行開始向“以客戶為中心”?轉型?！皵?shù)字化轉型”和“以客戶為中心”這兩個轉型方向，目標是高度一致的，同時兩者之間緊密協(xié)同。

“數(shù)字化轉型”的核心目標，一是利用數(shù)字化手段，重構客戶服務模式，如領先銀行紛紛在手機銀行中拓展生活服務場景，或者是通過開放銀行的模式將銀行服務開放給各類互聯(lián)網(wǎng)APP，這些本質上都是在重構銀行的客戶服務模式，并在重塑客戶關系。二是在產品、營銷、風控和運營等多領域進行數(shù)字化創(chuàng)新，但其根本目標還是為客戶提供更好的服務，提升客戶體驗。以營銷為例，領先銀行在精準營銷領域，初期把“精準的客戶名單”作為重點，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)掘具備營銷潛力的客戶，但在近兩年，他們已經(jīng)研究如何在最優(yōu)的渠道、最優(yōu)的時間，把最優(yōu)的產品推薦給客戶，通過“精準的客戶營銷接觸模式”，有效提升客戶體驗，從而在競爭白熱化的市場上，領先銀行能夠進一步構建自身的領先優(yōu)勢。

通過這些分析，我們認為“數(shù)字化轉型”，必須并且必然“以客戶為中心”，二者高度一致。在某種意義上，我們甚至建議將“以客戶為中心的數(shù)字化轉型”作為銀行轉型的目標和方向。數(shù)字化轉型是銀行服務客戶的抓手。

銀行管理層作為銀行發(fā)展的掌舵者，其對數(shù)字化轉型的整體認知、定位及發(fā)展戰(zhàn)略將決定轉型的成敗。在決策層全面推進數(shù)字化轉型時，建議管理層將以下幾點作為決策時需要重點考慮的因素：

以戰(zhàn)略眼光布局數(shù)字化轉型，以落地的思路推動目標實現(xiàn)。數(shù)字化轉型能夠在未來逐步實現(xiàn)對業(yè)務的賦能，但在轉型當期，則面臨相當?shù)霓D型成本。站在行業(yè)競爭日益激烈的背景下，若決策者對數(shù)字化轉型的必要性缺乏深刻認識，則極容易導致重視業(yè)務發(fā)展而輕視數(shù)據(jù)投入、重視短期效益而缺乏長遠布局的結果。因此建議銀行管理者一方面能夠展望未來，以戰(zhàn)略發(fā)展的視角積極擁抱大數(shù)據(jù)，構建未來核心競爭力;另一方面能夠立足當下，加強對數(shù)字化轉型的研究，構建轉型項目評估、全流程管理、試點與推廣方面的保障機制，確保轉型規(guī)劃的有效落地。數(shù)字化轉型不是空中樓閣。

秉持“數(shù)據(jù)安全是紅線”的理念，在監(jiān)管意見指導下最大化滿足數(shù)據(jù)應用需求。相比于其他企業(yè)，銀行一方面積累了金融生態(tài)中幾乎所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，是其重要的數(shù)據(jù)資產與競爭優(yōu)勢;另一方面銀行數(shù)據(jù)安全監(jiān)管逐年趨嚴，在數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)使用等方面受到嚴格限制。在數(shù)據(jù)監(jiān)管與數(shù)據(jù)應用之間如何實現(xiàn)平衡，是決策者需要面臨的難題，建議的原則是絕不能觸碰監(jiān)管的底線，而是加強對管理意見及規(guī)定的深入理解，在滿足監(jiān)管要求的前提下開展數(shù)據(jù)的分類分級管理。

統(tǒng)一全行對數(shù)字化轉型的認知，并進一步考慮各方利益的協(xié)調。數(shù)字化轉型既會給全行帶來降本增效、精細化運營、風控能力提升等諸多益處，同時也面臨業(yè)務模式顛覆、部分崗位減少、局部工作量提升等對部分個體實際利益的影響。建議管理層能夠首先統(tǒng)一全行對數(shù)字化轉型本質與價值的認知，包括高層管理人員與董事會認知的統(tǒng)一、高層管理人員與基層人員認知的統(tǒng)一、業(yè)務部門與數(shù)據(jù)部門認知的統(tǒng)一，以及內部員工與外部合作機構認知的統(tǒng)一。在認知統(tǒng)一的基礎上，建議進一步明確對各方利益的影響及相應的協(xié)調之法，降低轉型過程中的摩擦，使得轉型能夠更為順利地推進。

為有效應對數(shù)字化轉型進程中面臨的各項挑戰(zhàn)，建議銀行首先明確數(shù)字化轉型的內涵，既要積極向先進銀行學習經(jīng)驗，更要結合自身資源稟賦找準定位，制定相適宜的戰(zhàn)略目標。從轉型規(guī)劃內容的角度看，各行需要從戰(zhàn)略、應用、組織、數(shù)據(jù)與技術五大層面全面構建數(shù)字化能力。數(shù)字化轉型很大程度是技術驅動的創(chuàng)新性工作，需要全行統(tǒng)一思想、共同參與、長期努力。

銀行數(shù)字化轉型趨勢分析

筆者所在機構德勤發(fā)布的《2020年全球銀行業(yè)和資本市場展望》，對當前全球銀行業(yè)和資本市場的數(shù)字化轉型發(fā)展現(xiàn)狀及主要特征進行了直觀的分析，并對2020年及未來十年的數(shù)字化轉型發(fā)展做出了趨勢判斷和專業(yè)解讀。

雖然全球銀行業(yè)近年來不斷加大對新技術的投入力度，但大多數(shù)銀行距離其預期達成的數(shù)字化轉型發(fā)展目標還有很長的一段路要走。究其原因，主要是深受現(xiàn)有技術及數(shù)據(jù)質量問題所帶來的影響，大多數(shù)銀行無法實現(xiàn)本應該由數(shù)字化技術手段所產生的投資回報。對此，我們提出了“回歸基本”的戰(zhàn)略應對思路，具體舉措包括：其一，金融機構首先要解決由于過去投資不足或新舊技術疊加而導致的技術債務問題;其二，在金融機構中對人工智能技術的應用進行整體布局，作為金融機構整體發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，這將有助其在金融服務領域的人工智能投資方面獲取最大的回報;其三，為充分實現(xiàn)人工智能技術在促進增長及推動銀行由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉移方面的巨大前景，挖掘數(shù)據(jù)潛力將是2020年及未來十年金融機構在數(shù)字化轉型領域的工作重點。

特別需要強調的是，實現(xiàn)和推動數(shù)字化轉型不能只考慮技術和數(shù)據(jù)端的問題，要保障數(shù)字化轉型的長期成功，“人”的因素不可忽略。隨著技術手段成本的不斷降低及其在行業(yè)中普及速度的不斷加快，從長遠來看，技術可能會逐步喪失其最初的優(yōu)勢。因此，金融機構管理層應更多地關注企業(yè)創(chuàng)新文化建設和創(chuàng)新思維的培養(yǎng)。

此外，《2020年全球銀行業(yè)和資本市場展望》還重點針對銀行在應對人口老齡化、氣候變化、全球經(jīng)濟“日本化”特征趨于顯性等因素所帶來的新一輪顛覆性影響時，應該如何從監(jiān)管合規(guī)、技術創(chuàng)新、風險管理、人才轉型等方面強化“內核”，回歸和堅守銀行的角色本位進行了深度分析和探討。同時，圍繞零售銀行、支付、理財、投資銀行、交易銀行、公司銀行和市場基礎設施等七個主要業(yè)務領域的未來發(fā)展趨勢進行了展望，并為銀行未來的業(yè)務戰(zhàn)略調整提供了具有借鑒意義的分析意見和啟示。?“未來十年，伴隨新一波顛覆性浪潮的到來，全球銀行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展模式將發(fā)生深刻變化，但是銀行的角色本位不能改變，即銀行應該回歸和堅守其作為核心金融中介的身份，確保金融供給與實體經(jīng)濟需求之間相匹配?！?/p>

（作者系德勤中國區(qū)副主席）