方文進(jìn)

（江蘇自動(dòng)化研究所，江蘇 連云港 222006）

0 引 言

中國船舶重工集團(tuán)公司第七一六研究所（以下簡稱“七一六所”）創(chuàng)建于1965年5月，主要從事軍用電子信息系統(tǒng)、民用電子信息產(chǎn)業(yè)和智能裝備產(chǎn)業(yè)三大業(yè)務(wù)方向，建有完整的經(jīng)營管理體系、科技創(chuàng)新體系和人才培養(yǎng)體系，是國家一級學(xué)會(huì)中國指揮與控制學(xué)會(huì)副理事長單位和國家工業(yè)化和信息化“兩化”融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)單位、江蘇省“兩化”深度融合創(chuàng)新示范單位。

1 基于卓越績效模式的科研院所戰(zhàn)略管理系統(tǒng)實(shí)施背景

國防科技已經(jīng)成為影響未來戰(zhàn)爭的主要手段，各主要大國不斷加強(qiáng)國防科技發(fā)展的戰(zhàn)略管理，從國家層面出臺(tái)各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整科技管理體制，創(chuàng)新科技管理策略和方法，提升國防科技基礎(chǔ)實(shí)力。從企業(yè)層面而言，戰(zhàn)略管理水平則決定了整體的發(fā)展管理水平，是發(fā)展的方向指引。但“十三五”規(guī)劃以前，七一六所的戰(zhàn)略管理存在戰(zhàn)略制定缺乏理論依據(jù)、戰(zhàn)略部署缺乏有效方法、發(fā)展目標(biāo)不明確等多方面的問題，具體歸納如下。①戰(zhàn)略制定缺乏理論依據(jù)，沒有應(yīng)用科學(xué)的工具方法支撐，定性描述居多，定量描述較少。②戰(zhàn)略部署不到位，沒有科學(xué)的分解落實(shí)，舉措措施及資源配置不成體系，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。③沒有KPI監(jiān)測指標(biāo)，定量指標(biāo)較少，無法起到戰(zhàn)略監(jiān)測應(yīng)有的作用。④戰(zhàn)略管理過程不完整，重制定輕落實(shí)，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性和權(quán)威性，難以起到導(dǎo)向作用。⑤標(biāo)桿對比不夠，對比目標(biāo)缺乏，無法對規(guī)劃實(shí)施情況做出評價(jià)。七一六所推行卓越績效模式后，認(rèn)識到卓越績效是一種先進(jìn)的管理模式，并基于卓越績效模式的戰(zhàn)略管理理念，著眼于全局性的戰(zhàn)略制定和部署，強(qiáng)調(diào)通過科學(xué)的方法完成戰(zhàn)略制定，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過戰(zhàn)略部署使戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃。

2 基于卓越績效模式的科研院所戰(zhàn)略管理系統(tǒng)內(nèi)涵

為適應(yīng)形勢的快速變化，七一六所構(gòu)建了基于卓越績效模式的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略部署兩個(gè)方面著手。在戰(zhàn)略制定階段，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)，設(shè)立戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)，開展科學(xué)化戰(zhàn)略分析，形成“1+3+9”的多層級戰(zhàn)略目標(biāo)體系；在戰(zhàn)略部署階段，七一六所施行層次化戰(zhàn)略部署，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次化分解，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)自上而下貫徹。開展資源優(yōu)化配置，加強(qiáng)問題導(dǎo)向下的措施匹配，并構(gòu)建多層級KPI體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)測和對標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略目標(biāo)到考核評價(jià)的閉環(huán)管理。

3 建設(shè)基于卓越績效模式的科研院所戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的主要做法

3.1 建立戰(zhàn)略管理制度，搭建戰(zhàn)略管理框架

七一六所基于卓越績效的要求，結(jié)合全所業(yè)務(wù)開展情況，出臺(tái)了《第七一六研究所規(guī)劃管理辦法》，將有關(guān)戰(zhàn)略管理的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略部署等內(nèi)容以文件的形式固化，將戰(zhàn)略管理工作進(jìn)一步細(xì)分為戰(zhàn)略策劃、信息收集與分析、戰(zhàn)略選擇與定位、戰(zhàn)略分解與實(shí)施、戰(zhàn)略評估與調(diào)整等階段，形成一整套完善的框架體系，使戰(zhàn)略管理工作有章可循，如圖1所示。戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，包括領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組。領(lǐng)導(dǎo)小組由一把手任組長，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的領(lǐng)導(dǎo)和決策，下設(shè)總體規(guī)劃工作組，負(fù)責(zé)規(guī)劃管理的組織協(xié)調(diào)。總體規(guī)劃工作組下設(shè)職能規(guī)劃工作組和業(yè)務(wù)規(guī)劃工作組，按照分工負(fù)責(zé)相關(guān)信息的收集、分析，參與相關(guān)規(guī)劃編制工作。

3.2 開展科學(xué)化戰(zhàn)略分析，建立體系化戰(zhàn)略目標(biāo)

3.2.1 運(yùn)用科學(xué)工具方法開展戰(zhàn)略分析，確立各項(xiàng)關(guān)鍵影響因素

七一六所高度關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，建立了常態(tài)化的信息收集機(jī)制，利用網(wǎng)站、調(diào)查問卷、咨詢機(jī)構(gòu)等渠道開展宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的信息收集與整理，利用所內(nèi)規(guī)章制度、會(huì)議記錄、年度總結(jié)等渠道開展內(nèi)部環(huán)境的信息收集與整理。借助PEST模型、五力模型、GREP模型等，分析七一六所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，確定關(guān)鍵成功因素。運(yùn)用SWOT工具總結(jié)出應(yīng)對措施，結(jié)合因素權(quán)重和得分計(jì)算因素總吸引力（TAS）得分，確定各項(xiàng)措施的優(yōu)先級，如圖2所示。

圖1 戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)

圖2 戰(zhàn)略分析工具

3.2.2 建立多層級戰(zhàn)略目標(biāo)體系，確保目標(biāo)有效可行

為體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的頂層牽引作用，最終形成“1+3+9”結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。其中，“1”代表一個(gè)總體規(guī)劃，“3”代表三大業(yè)務(wù)規(guī)劃，“9”代表九大職能規(guī)劃，如圖3所示。

圖3 戰(zhàn)略規(guī)劃體系

3.3 開展層次化戰(zhàn)略部署，推動(dòng)各項(xiàng)措施落地

3.3.1 構(gòu)建戰(zhàn)略部署流程，指導(dǎo)戰(zhàn)略部署工作有序開展

為確保多層級的戰(zhàn)略目標(biāo)體系切實(shí)落地，七一六所基于使命、愿景和總目標(biāo)，構(gòu)建七一六所特色的戰(zhàn)略地圖，實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)向業(yè)務(wù)措施和職能措施的分解。為能將目標(biāo)與措施有機(jī)結(jié)合，七一六所借助平衡計(jì)分卡工具構(gòu)建了個(gè)性化的戰(zhàn)略地圖（如圖4所示），在原有基礎(chǔ)上添加“國防”維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐一關(guān)聯(lián)到國防效益、財(cái)務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展5個(gè)維度。對每個(gè)維度，形成有針對性的應(yīng)對措施，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)與各業(yè)務(wù)、職能部門的對接。在這個(gè)過程中，分別形成專項(xiàng)規(guī)劃、年度綜合發(fā)展計(jì)劃、年度重點(diǎn)工作，并最終以資源配置保障一系列戰(zhàn)略部署工作有效落實(shí)。

3.3.2 借助層次化分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的落地實(shí)施

在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，七一六所建立了層次化的戰(zhàn)略部署體系，將總體目標(biāo)和三大業(yè)務(wù)目標(biāo)逐一分解，確保各級目標(biāo)落地實(shí)施，如圖5所示。第一層級，建立了“1+3+9”的規(guī)劃體系架構(gòu)。在“1”個(gè)總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，組織職能機(jī)關(guān)分別制定具有針對性的“3”個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)劃和“9”個(gè)職能規(guī)劃。第二層級，按照時(shí)間維度和層級維度，將總規(guī)劃的要求落實(shí)到年度及各單位，形成所級層面的年度綜合發(fā)展計(jì)劃。機(jī)關(guān)單位和經(jīng)濟(jì)實(shí)體以該計(jì)劃為基礎(chǔ)，分別制訂管理部門和經(jīng)濟(jì)實(shí)體的年度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)所級年度綜合發(fā)展計(jì)劃自上而下的層層分解，實(shí)現(xiàn)總戰(zhàn)略與各單位目標(biāo)的統(tǒng)一，各單位重大決策與實(shí)施、管理效能等關(guān)鍵過程與全所總戰(zhàn)略統(tǒng)一。第三層級，根據(jù)所級年度綜合發(fā)展計(jì)劃，提煉管理部門和經(jīng)濟(jì)實(shí)體的重點(diǎn)工作，涵蓋經(jīng)營、研發(fā)、改革、能力、人力、黨建等多個(gè)方面，明確牽頭機(jī)關(guān)、責(zé)任單位、協(xié)助單位和分管所領(lǐng)導(dǎo)。所級領(lǐng)導(dǎo)主抓分管事項(xiàng)，各職能機(jī)關(guān)牽頭推動(dòng)各項(xiàng)工作，各經(jīng)濟(jì)實(shí)體及協(xié)助單位在所級領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)關(guān)的要求下，推動(dòng)各項(xiàng)工作開展。每月初，由各職能機(jī)關(guān)匯報(bào)上月完成情況，提交各分管所領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)，在季度績效考核中，將重點(diǎn)工作完成情況納入考核范圍，完成情況直接與部門績效掛鉤。通過這種方式激發(fā)各單位的積極性，保證年度目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

3.3.3 優(yōu)化資源配置，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供保障

為確保戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施，七一六所根據(jù)總體規(guī)劃目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)舉措，組織各職能機(jī)關(guān)、經(jīng)濟(jì)實(shí)體認(rèn)真梳理未來若干年的資源配置需求。從人力資源、能力水平、技術(shù)資源等方面統(tǒng)籌謀劃，為規(guī)劃執(zhí)行提出明確保障。例如，在人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出人才引進(jìn)及培養(yǎng)的目標(biāo)和措施，能力建設(shè)規(guī)劃建立了“一中心四分部多節(jié)點(diǎn)”的戰(zhàn)略布局，在技術(shù)發(fā)展規(guī)劃中提出了將要突破的關(guān)鍵技術(shù)，建立了清晰的技術(shù)藍(lán)圖。通過人才、能力、技術(shù)等職能規(guī)劃，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支撐。

圖4 戰(zhàn)略地圖

圖5 戰(zhàn)略部署分解

3.3.4 加強(qiáng)問題導(dǎo)向，突出發(fā)展重點(diǎn)

通過戰(zhàn)略分析，七一六所明確了當(dāng)前發(fā)展存在的問題，諸如軍品競爭層次不高、創(chuàng)新性技術(shù)儲(chǔ)備不足、產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、利用社會(huì)資源不夠、地理位置劣勢、高層次人才不夠等。在制定各項(xiàng)措施時(shí)，七一六所從問題實(shí)際出發(fā)，提出有針對性的措施，概述如下。①軍品方面。重點(diǎn)發(fā)展六大主導(dǎo)專業(yè)方向，積極拓展無人作戰(zhàn)平臺(tái)及裝備研制，全面進(jìn)軍陸空領(lǐng)域，開拓軍貿(mào)市場；重點(diǎn)抓好五大任務(wù)體系，全面提升軍品業(yè)務(wù)大系統(tǒng)層次。②民品方面。進(jìn)一步聚焦主業(yè)，重點(diǎn)推進(jìn)控制器件與設(shè)備、智能交管等主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，培育開創(chuàng)智能制造裝備、智能制造信息系統(tǒng)、智慧海洋等新興產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。重點(diǎn)在智慧城市、智慧海洋、智慧港口等方向發(fā)力，提升產(chǎn)業(yè)競爭力以及系統(tǒng)總包集成與運(yùn)營能力。全面壓減規(guī)模不前、虧損的公司，實(shí)現(xiàn)盈利水平提升。③科技創(chuàng)新方面。完善科技創(chuàng)新考核評價(jià)機(jī)制和科技成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)科技創(chuàng)新的頂層策劃、戰(zhàn)略研究和決策咨詢；牽頭開展集團(tuán)陸戰(zhàn)專業(yè)2050年發(fā)展戰(zhàn)略研究工作，構(gòu)建信息化、無人化、智能化的陸戰(zhàn)裝備體系；加大新概念武器系統(tǒng)研發(fā)投入，著力實(shí)施電子信息與智能裝備自主創(chuàng)新能力提升工程。④能力建設(shè)方面。加強(qiáng)連云港總部能力布局，發(fā)揮北京、南京、上海、青島分部區(qū)位優(yōu)勢，新增深圳、三亞、涿州、重慶等布點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“一中心四分部多節(jié)點(diǎn)”業(yè)務(wù)能力布局；新增三亞、青島、贛榆試驗(yàn)點(diǎn)，打造國內(nèi)唯一的瀕海試驗(yàn)場；打造前沿核心研發(fā)驗(yàn)證能力和智慧決策研發(fā)生產(chǎn)平臺(tái)，建設(shè)完善體系效能型的信息化能力。⑤改革改制和資本運(yùn)作方面。積極參與上市公司重大資產(chǎn)重組，加快產(chǎn)業(yè)核心能力布局，完善核心產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)；積極推進(jìn)混合所有制改革，組建無人機(jī)公司，大力發(fā)展無人作戰(zhàn)裝備；引進(jìn)社會(huì)資本參與高科技公司增資，進(jìn)入業(yè)務(wù)生成系統(tǒng)領(lǐng)域，力爭創(chuàng)業(yè)板或科創(chuàng)板上市；加強(qiáng)與高校、科研院所、企業(yè)的戰(zhàn)略合作，與合作伙伴形成利益共同體，引入市場優(yōu)勢資源。⑥人才隊(duì)伍建設(shè)方面。籌建“所院士工作站”，聘請?jiān)菏繄F(tuán)隊(duì)及行業(yè)知名專家擔(dān)任聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室主任委員、特聘專家，參與關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新研究；以北京、上海、青島、南京“四分部”以及重慶、深圳、西安、武漢等節(jié)點(diǎn)為平臺(tái)，開展高層次人才引進(jìn)，實(shí)施屬地化管理；拓寬人才發(fā)展通道，增設(shè)核心關(guān)鍵骨干崗位，充實(shí)高層次人才隊(duì)伍，以事業(yè)和待遇留住人才、激勵(lì)人才。⑦國際化方面。與外資企業(yè)境外設(shè)立公司，加強(qiáng)與有實(shí)力的企業(yè)在軍貿(mào)、工程承包等領(lǐng)域合作，開辟軍貿(mào)裝備國際新市場；在智能裝備產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加強(qiáng)與國際知名企業(yè)戰(zhàn)略合作；集中渠道、品牌、國際化人才等資源，加強(qiáng)資質(zhì)等建設(shè)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控，推動(dòng)智能交通、通信導(dǎo)航等產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展。

3.3.5 構(gòu)建一體化管理機(jī)制，建立多層級KPI體系

在目標(biāo)分解過程中，將總目標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)科學(xué)、合理地分解到各單位，建立一套完整的KPI指標(biāo)體系，包含所級、部門級和崗位級3個(gè)級別，形成目標(biāo)責(zé)任狀，建立目標(biāo)、資源、考核一體的管理機(jī)制，如圖6所示。所級KPI共包含五大維度27個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，每季度組織各職能部門收集指標(biāo)數(shù)據(jù)并匯總計(jì)算。在中層干部會(huì)上，組織各職能部門對績效不達(dá)標(biāo)或趨勢不良的指標(biāo)分析原因，提出后續(xù)改進(jìn)方案，并跟蹤記錄改進(jìn)效果。部門級KPI共包含34個(gè)部門147項(xiàng)測量指標(biāo)，由各職能部門監(jiān)測、收集、分析和解決運(yùn)行中的問題，包括財(cái)務(wù)結(jié)果、產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、顧客與市場結(jié)果、資源結(jié)果、過程有效性結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)方面結(jié)果6個(gè)方面，其中部門主要業(yè)務(wù)職能確定為3～8個(gè)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重占50%以上。崗位級KPI共248項(xiàng)，主要由職能部門和經(jīng)濟(jì)實(shí)體監(jiān)測、收集，形成監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，如出現(xiàn)異常，按照規(guī)定程序處理，保障日常運(yùn)作。

圖6 績效指標(biāo)測量系統(tǒng)

通過OA辦公系統(tǒng)、微信、電子郵件等方式，各歸口部門通過以上3個(gè)層級的KPI進(jìn)行定期數(shù)據(jù)收集，并形成量化的考核評價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)處理。在每年年底形成全年的考核評價(jià)結(jié)果，反映該年度整體的計(jì)劃執(zhí)行情況。借助KPI監(jiān)測體系，為計(jì)劃制訂以及規(guī)劃修訂提供了依據(jù)。

3.3.6 加強(qiáng)對標(biāo)管理，提升戰(zhàn)略部署水平

七一六所制定了《對標(biāo)管理辦法》，成立了對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組和對標(biāo)管理辦公室，建立了提標(biāo)、建標(biāo)、追標(biāo)、超標(biāo)4方面工作流程以及相應(yīng)的責(zé)任主體，開展管理標(biāo)桿、內(nèi)部標(biāo)桿、技術(shù)標(biāo)桿和新領(lǐng)域標(biāo)桿對比。通過調(diào)研走訪，將航天某單位確定為管理標(biāo)桿，開展在技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理、重點(diǎn)業(yè)務(wù)方向拓展等方面的對標(biāo)，逐步完善，提升質(zhì)量成熟度；選取所內(nèi)某部作為內(nèi)部標(biāo)桿，要求其他研究部和公司在市場占有率、技術(shù)研發(fā)、能力建設(shè)、生產(chǎn)供貨水平方面以其為標(biāo)桿加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升整體發(fā)展水平。

4 基于卓越績效模式的科研院所戰(zhàn)略管理系統(tǒng)實(shí)施效果

通過構(gòu)建基于卓越績效模式的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，七一六所的經(jīng)營開拓、科技創(chuàng)新、改革改制、內(nèi)部管理等方面水平不斷提升。

4.1 總體規(guī)模實(shí)現(xiàn)快速增長

全所收入年均增長21.64%、利潤年均增長10.68%，軍貿(mào)合同和政府創(chuàng)新資金實(shí)現(xiàn)快速增長，出色完成國家重大軍工科研生產(chǎn)任務(wù)，培育開創(chuàng)多個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，多次獲集團(tuán)榮譽(yù)稱號。

4.2 內(nèi)部管理水平顯著提升

七一六所在核心技術(shù)水平、管理水平等方面不斷提升，先后榮獲“全國質(zhì)量獎(jiǎng)”“全國實(shí)施卓越績效模式先進(jìn)企業(yè)特別獎(jiǎng)”“集團(tuán)公司科技創(chuàng)新先進(jìn)單位”等，管理成熟度由2015年的511分提高至2018年的560分以上，產(chǎn)品按時(shí)交付履約率由2015年的80.78%提高至2018年的93.52%，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率位于集團(tuán)公司前列，行業(yè)競爭力得到顯著提升。

4.3 人才進(jìn)一步集聚

干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，“80后”中層干部40人，占比33.3%，碩士研究生及以上43人，占比35.8%，干部隊(duì)伍的知識、年齡和專業(yè)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化；高層次人才隊(duì)伍進(jìn)一步充實(shí)，博士碩士由2016年的740人增加到現(xiàn)有的1 012人，2018年高層次人才比例為34.2%，有力促進(jìn)了科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展；考核激勵(lì)分配體系進(jìn)一步健全，在薪酬分配導(dǎo)向和激勵(lì)機(jī)制上向創(chuàng)新人才、關(guān)鍵崗位、突出貢獻(xiàn)員工傾斜，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。