■俞汪洋

（福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司）

引 言

隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)績效考核的作用逐漸突出出來。企業(yè)績效考核是對(duì)包括企業(yè)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的全體員工任職期間的企業(yè)經(jīng)營成果、管理狀況以及員工積極性進(jìn)行綜合評(píng)判，通?？梢苑譃樨?cái)務(wù)績效指標(biāo)考核和非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)考核。在企業(yè)發(fā)展過程中，兩類指標(biāo)都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足，需要進(jìn)一步展開研究，并進(jìn)行合理優(yōu)化，為企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 國有建筑企業(yè)績效考核的重要性

1.1 為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供保障

在國有建筑企業(yè)當(dāng)中建立完善績效考核體系，不僅有助于綜合反映國有企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量及盈利情況，更重要是能從制度上規(guī)范績效考核工作，正確引導(dǎo)企業(yè)管理者的經(jīng)營行為，推動(dòng)提升國有企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高國有資本回報(bào)水平。

1.2 作為決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

績效考核結(jié)果不僅是評(píng)估企業(yè)管理者履行職責(zé)情況和認(rèn)定其經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)，還是企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的重要依據(jù)。同時(shí)，利用績效考核的結(jié)果，人事管理部門可以掌握員工的能力及特長，在人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)或崗位平衡時(shí)作出更為合理的安排，也使得員工的內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)結(jié)果更加使人信服。

1.3 作為決定人員薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)

適當(dāng)?shù)募?lì)能夠使員工獲得更加強(qiáng)烈的工作動(dòng)力，績效考核作為一種能夠激勵(lì)員工不斷上進(jìn)的主要手段，可以作為判斷員工獲得獎(jiǎng)懲的指標(biāo)。通過合理的考核指標(biāo)，可以激發(fā)員工的工作積極性，有效提升實(shí)際工作效率，員工的成就感也可以得到滿足，最終企業(yè)在市場(chǎng)中的整體競(jìng)爭(zhēng)力也能得到相應(yīng)的提升。

1.4 有助于企業(yè)管理者的自我提升

績效考核還可以作為判斷企業(yè)管理者工作效果和實(shí)際素質(zhì)的主要手段。企業(yè)中有關(guān)部門需要對(duì)員工的素質(zhì)和專業(yè)能力有足夠的了解，為能力不足的人根據(jù)考核成績確定合理且有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，全面提升企業(yè)人才隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì)[1]。同時(shí)，促使企業(yè)管理者能夠更加清晰的找準(zhǔn)自身定位，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自我完善。

2 國有建筑企業(yè)績效考核中存在的問題

2.1 企業(yè)績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要符合企業(yè)的實(shí)際情況，同樣，企業(yè)績效考核也需要符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求。然而，國有建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略容易受到一些非市場(chǎng)因素的影響，缺少長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致在績效考核中往往僅關(guān)注某些核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，甚至對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核流于形式。如：某國有建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)雖然包括數(shù)十個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)、對(duì)標(biāo)指標(biāo)及管理績效指標(biāo)，但核心指標(biāo)業(yè)績凈利潤對(duì)績效考核最終結(jié)果的影響程度高達(dá)70%以上。在此種考核指標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)管理者都變成為逐“利”者，為了增加企業(yè)利潤，盲目擴(kuò)大經(jīng)營、粗放式管理，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的埋下巨大風(fēng)險(xiǎn)隱患。

同時(shí)，隨著國內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展，越來越多的建筑企業(yè)開始從施工總承包商向投資建設(shè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，這些公司往往將業(yè)務(wù)延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作也融入EPC、PPP等多種模式，業(yè)態(tài)變得更為復(fù)雜、多樣。在此種變化下，績效考核體系與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度、考核指標(biāo)的有效性，也是目前存在的主要問題之一。

2.2 薪酬及績效考核體系缺陷

2.2.1 績效考核制度不完善

國有建筑企業(yè)人員構(gòu)成較為復(fù)雜，大致可分為高級(jí)管理人員、普通管理人員、項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目部技術(shù)人員等，各個(gè)層級(jí)的人員薪酬市場(chǎng)化程度不同，如項(xiàng)目部技術(shù)人員市場(chǎng)化程度更高，部分高級(jí)管理人員甚至有行政職級(jí)。在這種情況下，對(duì)企業(yè)人員分級(jí)考核的能力提出較高的要求，然而現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)績效考核制度普遍只涉及高級(jí)管理人員，對(duì)普通管理人員和項(xiàng)目部人員的績效考核缺乏有效的考核制度或手段，難以激發(fā)全員的積極性。

同時(shí)，部分國有建筑企業(yè)由于薪酬總額一定程度受到上級(jí)行政主管部門控制，也間接增加了全員績效考核的難度。

2.2.2 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，就目前而言，國有建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)依舊存在偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題，我國國有企業(yè)實(shí)施任期制，也會(huì)導(dǎo)致管理人員過于重視企業(yè)當(dāng)下的盈利情況，而忽略了企業(yè)長期發(fā)展的投資工作。同時(shí)，過于偏重財(cái)務(wù)考核，也容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生利潤操縱的行為。從管理學(xué)的角度看，國有建筑企業(yè)的經(jīng)營和管理實(shí)際上并不僅按財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成度分析的，財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于國有建筑企業(yè)而言固然重要，但實(shí)際上企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響的具體因素，主要是員工創(chuàng)造能、執(zhí)行力等其他相關(guān)指標(biāo)。

其次，應(yīng)充分考慮指標(biāo)目標(biāo)值與行業(yè)水平之間的關(guān)系，簡單講就是，指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)是行業(yè)階段內(nèi)整體發(fā)展的核心指標(biāo)，同時(shí)也是判斷企業(yè)階段發(fā)展水平的參考依據(jù)。同時(shí)，目標(biāo)值的確定也要注意與實(shí)際的行業(yè)水平相適應(yīng)，不能好高騖遠(yuǎn)，且適當(dāng)?shù)目己四繕?biāo)值也能激發(fā)企業(yè)管理者向行業(yè)優(yōu)秀管理者轉(zhuǎn)變的動(dòng)能。

2.2.3 考核制度銜接不足

首先，國有建筑企業(yè)的績效考核方式調(diào)整之后，相關(guān)制度在執(zhí)行過程中，各個(gè)企業(yè)和部門對(duì)條款的理解存在偏差，由于負(fù)責(zé)考核的組織機(jī)構(gòu)沒有對(duì)調(diào)整之后的考核辦法開展宣貫會(huì)議，或各級(jí)企業(yè)、部門也沒有及時(shí)構(gòu)建意見反饋通道。產(chǎn)生的結(jié)果就是年度績效考核結(jié)果和規(guī)定的數(shù)據(jù)計(jì)算方式大相徑庭，各單位也能在制度求同存異的同時(shí)抓住鉆空子的時(shí)機(jī)，導(dǎo)致考核制度的銜接情況不好。

其次，在企業(yè)快速發(fā)展，或經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時(shí)，考核制度銜接工作也要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)高速發(fā)展必然帶來更好的業(yè)績，此時(shí)為求工作平穩(wěn)運(yùn)行，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加完善的空間，可以適當(dāng)?shù)臏p少新制度銜接工作，簡化績效考核辦法，或設(shè)置一定過渡期暫且使用舊制度進(jìn)行考核。

2.2.4 考核過程缺乏監(jiān)督

在大部分國有建筑企業(yè)的經(jīng)營績效考核工作當(dāng)中，主要有兩個(gè)方面的問題：

一方面是治理層缺乏對(duì)于考核過程的跟蹤監(jiān)督，雖然大部分企業(yè)的考核體系中都有領(lǐng)導(dǎo)小組，但實(shí)際的考核工作落實(shí)過程中，領(lǐng)導(dǎo)小組很難起到監(jiān)督作用。相關(guān)工作人員基本都局限于考核結(jié)果，而忽略了對(duì)考核過程的監(jiān)督和檢查工作。

另一方面是在考核工作小組開展績效考核的過程中，難免會(huì)發(fā)現(xiàn)一些單位考核完成值沒有相關(guān)指標(biāo)的輔助材料，無法按照制度要求填寫表格，因此，表格數(shù)據(jù)的真實(shí)性也就得不到保障，甚至部分提交的考核資料都沒有經(jīng)過印章，和簽字等相關(guān)審批手段?？己诵〗M在工作中負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)資料的工作人員也存在得過且過的態(tài)度，最終考核資料中無法判斷其真實(shí)性的資料，也難以進(jìn)行追溯和調(diào)查[2]。

3 國有建筑企業(yè)績效考核體系的改進(jìn)方式

3.1 加強(qiáng)公司戰(zhàn)略在考核中的導(dǎo)向作用

3.1.1 確立總體戰(zhàn)略目標(biāo)

國有建筑企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確立可以以A企業(yè)為例，該企業(yè)在最新的戰(zhàn)略規(guī)劃確立了雙線并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面要積極踐行高質(zhì)量趕超發(fā)展，為全力實(shí)現(xiàn)成為”具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的投資建設(shè)運(yùn)營商”的戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮斗。另一方面不斷激發(fā)權(quán)屬單位項(xiàng)目、干部團(tuán)隊(duì)的活力和向心力，為戰(zhàn)略目標(biāo)提供動(dòng)力和支撐。

3.1.2 將考核體系與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

以A企業(yè)為例，該公司在新的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，著手頂層組織機(jī)構(gòu)改革，成立創(chuàng)新事業(yè)部、投資運(yùn)營事業(yè)部。業(yè)務(wù)層面立足主業(yè)，不斷推動(dòng)供給端的結(jié)構(gòu)性改革，強(qiáng)化EPC項(xiàng)目協(xié)同管理，落實(shí)項(xiàng)目全周期計(jì)劃，積極拓展新的商業(yè)模式，投資參與包括礦山治理、文旅商業(yè)體、康養(yǎng)中心等一系列PPP項(xiàng)目。狠抓風(fēng)險(xiǎn)控制，堅(jiān)持貫徹”穩(wěn)中求進(jìn)”的總基調(diào)。有效的績效考核體系應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為向?qū)В瑢⒛繕?biāo)層層分解，使企業(yè)管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，以精準(zhǔn)考核、突出激勵(lì)、強(qiáng)化約束為目的，形式豐富、內(nèi)容多元、措施多樣的績效考核模式[3]。

3.2 合理優(yōu)化績效考核指標(biāo)

國有建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)可以融合關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡原理進(jìn)行優(yōu)化，可將企業(yè)的整體組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略形象量化成為方便操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值績效管理體系。具體工作內(nèi)容以A企業(yè)的做法為例，該企業(yè)主要從以下四個(gè)維度進(jìn)行了考核指標(biāo)優(yōu)化工作。

3.2.1 財(cái)務(wù)維度

A企業(yè)將績效考核指標(biāo)由原來復(fù)雜的“財(cái)務(wù)指標(biāo)+對(duì)標(biāo)指標(biāo)”統(tǒng)一改為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更契合的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)每個(gè)被考核單位的實(shí)際情況，設(shè)置單獨(dú)的“個(gè)性指標(biāo)”，并在設(shè)定目標(biāo)值和指標(biāo)權(quán)重時(shí)，充分考慮行業(yè)水平、自身增長等因素。在簡化財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，如工程項(xiàng)目竣工決算率、科研技術(shù)投入比等，其中，科技研發(fā)投入包括費(fèi)用化研發(fā)支出，以及當(dāng)期予以資本化的開發(fā)支出，相關(guān)指標(biāo)能夠集中體現(xiàn)出各個(gè)單位對(duì)科技創(chuàng)新活動(dòng)的重視程度以及投入多少，該指標(biāo)值越高，則說明該企業(yè)對(duì)新技術(shù)的研發(fā)投入資金越多，也就獲得了更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力[4]。

3.2.2 客戶維度

A企業(yè)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)開展全集團(tuán)范圍的清查與審計(jì)，在對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)真實(shí)性及質(zhì)量展開了分析后發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)作為大型承包單位，接觸的客戶基本上由政府、事業(yè)單位和房產(chǎn)企業(yè)等組成。由于我國建筑行業(yè)現(xiàn)如今面臨的市競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，因此，該企業(yè)在原有的指標(biāo)體系當(dāng)中增加了應(yīng)收款項(xiàng)回收率和盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)兩個(gè)指標(biāo)。

3.2.3 運(yùn)營維度

A企業(yè)考核指標(biāo)當(dāng)中內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)主要有三類，即科技創(chuàng)新、誠信評(píng)價(jià)和安全管理，這不僅涵蓋短期業(yè)務(wù)的改善，也涉及長期服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，具體考核主要以績效考核總分加減項(xiàng)的形式，直接與被考核單位管理人員薪酬掛鉤。對(duì)于某些重大安全責(zé)任執(zhí)行一票否決等制度。

3.2.4 學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度

學(xué)習(xí)創(chuàng)新層面的指標(biāo)最主要考核員工發(fā)展和創(chuàng)新狀況，好的學(xué)習(xí)和程總結(jié)果有利于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善和財(cái)務(wù)結(jié)果的表現(xiàn)，同時(shí)有利于客戶層面的考核[5]。如設(shè)立職業(yè)技能大賽、專利發(fā)明、優(yōu)秀工法等額外考核加分項(xiàng)目。對(duì)于重大管理創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化的單位和個(gè)人，除績效考核加分外，還給予額外獎(jiǎng)勵(lì)等措施。

3.3 加強(qiáng)考核制度銜接

創(chuàng)新考核制度和績效考核體系的完善需要時(shí)間的檢驗(yàn)，因此，在新指標(biāo)和考核制度正式落實(shí)時(shí)，相關(guān)管理人員需要注意對(duì)比指標(biāo)體系優(yōu)化前后各項(xiàng)評(píng)比結(jié)果。針對(duì)單項(xiàng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)值或目標(biāo)值，做敏感性分析測(cè)算，分析不同情境下指標(biāo)的影響程度。通過對(duì)比結(jié)果，企業(yè)管理者能夠更加細(xì)致的考慮到對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響的具體因素。若各項(xiàng)考核指標(biāo)目標(biāo)值都低于企業(yè)計(jì)劃水準(zhǔn)，則該企業(yè)就需要在未來工作中加強(qiáng)激勵(lì)力度。而若是指標(biāo)完成情況較差，就能夠反映出該企業(yè)的實(shí)際應(yīng)力能力還需要提高，企業(yè)應(yīng)提高自身的內(nèi)部管控水平。

3.4 強(qiáng)化考核過程監(jiān)督

重視考核監(jiān)督工作需要從完善企業(yè)績效考核流程入手，這不僅是對(duì)權(quán)屬單位、部門和員工的考核，更是和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)的工作。在監(jiān)督流程建立的過程中需要注意以下三點(diǎn)：

一是，除了構(gòu)建常規(guī)的績效考核監(jiān)督部門外，還應(yīng)該完善績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)，在董事會(huì)下設(shè)績效與薪酬管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、決定績效考核的各類事項(xiàng)?？冃c薪酬管理委員會(huì)應(yīng)由投資經(jīng)營、生產(chǎn)管理、預(yù)算財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門人員構(gòu)成，委員會(huì)可成立專職績效考核辦公室負(fù)責(zé)日常事務(wù)處理，有條件的企業(yè)可以嘗試建立內(nèi)外部專家?guī)欤?fù)責(zé)履行績效考核中的監(jiān)督工作。

二是，除了要求被考核單位及人員應(yīng)對(duì)提供考核資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)外，還要建立多元化的績效考核監(jiān)督體系，除開展常規(guī)性的績效考核工作外，也可以配合經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、財(cái)務(wù)預(yù)算檢查、外部監(jiān)管審計(jì)、信訪線索調(diào)查等活動(dòng)對(duì)考核結(jié)果的真實(shí)性進(jìn)行復(fù)核。此外，運(yùn)用如風(fēng)險(xiǎn)抵押金、違規(guī)經(jīng)營投資追責(zé)等方式強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)制度。

三是，績效考核監(jiān)督要做到全覆蓋，如對(duì)實(shí)行任期制考核的高級(jí)管理人員，在其任期內(nèi)應(yīng)至少開展一次績效專項(xiàng)審計(jì)。對(duì)集團(tuán)性企業(yè)，上級(jí)單位應(yīng)對(duì)下級(jí)單位的考核結(jié)果開展審計(jì)抽查等。

4 結(jié) 語

綜上所述，使用合理的績效考核措施，能夠有效提高國有建筑企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營效率，并提升企業(yè)在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，績效考核體系的建立，不僅可以用于確定員工的晉升和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，還能促使員工能力得到提升，發(fā)揮激勵(lì)作用。此外，為保障績效考核體系的順利落實(shí)，企業(yè)可以加強(qiáng)文化建設(shè)等輔助工作，保障績效考核工作的順利落實(shí)。