■徐麗

（江蘇申源集團(tuán)有限公司 江蘇泰富恒通特種材有限公司）

引 言

財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，不同的財(cái)務(wù)處理方式對(duì)企業(yè)收益的測(cè)算及發(fā)展方向的引導(dǎo)起著決定性作用。所以應(yīng)用高質(zhì)、高效與企業(yè)管理現(xiàn)狀水平相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控方法是所有企業(yè)的共同追求。當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到集團(tuán)運(yùn)作模式，因?yàn)楣芾韽V度與深度的問(wèn)題，財(cái)務(wù)核算的難度加大，為突破法人架構(gòu)壁壘，集團(tuán)化管理下財(cái)務(wù)集中管控體系應(yīng)運(yùn)而生，該體系的構(gòu)建可以幫助集團(tuán)公司進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

財(cái)務(wù)集中管控體系在作業(yè)時(shí)表現(xiàn)出的高效性、集中性和規(guī)范性，使其發(fā)揮了助推集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展、提高企業(yè)財(cái)務(wù)決策科學(xué)性的重要作用。為此，筆者以江蘇申源集團(tuán)有限公司作為案例，基于該企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控體系構(gòu)建方法作簡(jiǎn)要論述。

1 案例集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控體系構(gòu)建背景

江蘇申源集團(tuán)是一家專(zhuān)業(yè)從事氣閥鋼以及特種合金棒線材研發(fā)、生產(chǎn)工作的企業(yè)，該企業(yè)是國(guó)家火炬計(jì)劃內(nèi)的骨干企業(yè)，擁有93項(xiàng)授權(quán)專(zhuān)利和5項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。江蘇申源集團(tuán)的主要產(chǎn)品共有三大類(lèi)，分別為內(nèi)燃機(jī)氣閥鋼棒、不銹鋼焊絲、高溫合金及特種不銹鋼棒線材，產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于汽車(chē)、石油化工、核電能源以及裝備制造等工業(yè)領(lǐng)域，而且該企業(yè)與多國(guó)公司均有合作，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、意大利、韓國(guó)、印度以及中東市場(chǎng)。

集團(tuán)旗下共有5家生產(chǎn)型企業(yè)和2家貿(mào)易型企業(yè)，擁有超過(guò)1600名員工，而各下屬公司均為獨(dú)立法人企業(yè)，且處于同產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。集中管控前各單位的財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)均包含3-5名財(cái)務(wù)工作人員。由于獨(dú)立法人的核算模式與跨法人產(chǎn)品鏈縱向分析的管理需求的矛盾，使得該集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作開(kāi)展存在一定困境。集中管控前，集團(tuán)內(nèi)部下屬單位會(huì)計(jì)制度執(zhí)行不統(tǒng)一、作業(yè)流程不統(tǒng)一、管控方式不一致、統(tǒng)計(jì)口徑不一致等問(wèn)題十分嚴(yán)重。為了能夠提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作的質(zhì)量和效率，決策層決定構(gòu)建和應(yīng)用財(cái)務(wù)集中管控體系，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)部，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)工作開(kāi)展統(tǒng)一管控和集中核算。

2 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控體系構(gòu)建方法

2.1 明確構(gòu)建原則

為了能保證財(cái)務(wù)集中管控體系的合理構(gòu)建，高層管理團(tuán)隊(duì)制定并落實(shí)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施原則，為該體系的有效構(gòu)建和科學(xué)運(yùn)行奠定良好基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)集中管控體系的核心思想為:著力推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的集中化、財(cái)務(wù)核算方式的統(tǒng)一化、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作的高效化和資金管理的專(zhuān)一化、財(cái)務(wù)服務(wù)主動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)母子公司兩級(jí)財(cái)務(wù)合算的一體化管理。各內(nèi)部單位財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及調(diào)配、分工。

為保證集中管控體系的落地與有效實(shí)施，各單位工作有序開(kāi)展，嚴(yán)格遵循以下原則：

統(tǒng)籌兼顧，分步實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，撤銷(xiāo)其下屬單位的獨(dú)立財(cái)務(wù)部門(mén)，依托于集團(tuán)財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)管理工作的統(tǒng)一部署和統(tǒng)籌規(guī)劃。

第二，統(tǒng)一調(diào)度，加強(qiáng)管控?；谪?cái)務(wù)集中管控模式，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)核算單位的資金所有權(quán)保持不變但對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模原因尚未能達(dá)到和銀行等金融機(jī)構(gòu)聯(lián)系形成資金池管理模式或收支兩條線及日透支管理模式。所以目前仍依據(jù)人的統(tǒng)一管理，即對(duì)資金實(shí)現(xiàn)單線集中統(tǒng)一管理。各單位編報(bào)資金預(yù)算--統(tǒng)一匯總、平衡--授權(quán)人審批--專(zhuān)線借貸(轉(zhuǎn)還)-專(zhuān)人支付-不相容職務(wù)分離專(zhuān)人審核。所有單位取消對(duì)外擔(dān)保、借貸權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一評(píng)審、歸口報(bào)批。

第三，法務(wù)把關(guān)，授權(quán)管控。在財(cái)務(wù)集中管控模式之下，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理方式和審批權(quán)也發(fā)生變化。以用章為例，集團(tuán)企業(yè)將下屬單位的公章、法人章、合同章、財(cái)務(wù)專(zhuān)用章收歸集團(tuán)管理，使用網(wǎng)絡(luò)簽章的方式加快審批效率。用章單位通過(guò)信息化流程報(bào)送用章申請(qǐng)資料及相關(guān)依據(jù)，通過(guò)OA流程傳送至法務(wù)部門(mén)進(jìn)行審核，法務(wù)部門(mén)簽署意見(jiàn)后，按金額及用途的不同，自動(dòng)傳遞到相關(guān)授權(quán)審批人。

2.2 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管控體系的具體推進(jìn)方法

財(cái)務(wù)管理一直是企業(yè)內(nèi)部管理工作的重要環(huán)節(jié)。在好的模式確定后，還需要分步進(jìn)行推進(jìn)，將管理工作細(xì)致化、深入化，使之為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障。

案例企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控體系時(shí)分別進(jìn)行了如下的落實(shí)工作。

第一，治理先行、制度保障。

對(duì)原有分散的組織架構(gòu)進(jìn)行了重建，以集團(tuán)化運(yùn)作中的職能型管理模式作為依托，組織了集團(tuán)化組織架構(gòu)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部實(shí)行對(duì)下屬各單位的財(cái)務(wù)管控。組織編制了財(cái)務(wù)集中管控體系制度，在充分考慮了職責(zé)、權(quán)利、流程、風(fēng)險(xiǎn)等眾多因素的基礎(chǔ)上，分別從財(cái)務(wù)核算、資金管理、其他資產(chǎn)管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、統(tǒng)計(jì)方法、財(cái)務(wù)報(bào)告、投融資管理等19個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一要求，并組織培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、正式簽發(fā)等工作。

第二，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。

基于內(nèi)部管控模式建立的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司初步推行了全面預(yù)算管理。以三條產(chǎn)品系列為主線，采用滾動(dòng)預(yù)算的方式，以成本為依托，對(duì)各單位實(shí)現(xiàn)由下至上，由上至下，兩上兩下的預(yù)算編制模式。并組織月度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差進(jìn)行分析、糾正、調(diào)整、考核等相關(guān)工作。

第三，橫向比差，優(yōu)化生產(chǎn)安排 。

對(duì)相同生產(chǎn)工藝性質(zhì)的單位進(jìn)行橫向分析，對(duì)成本、效益進(jìn)行比對(duì)分析，找出偏差原因，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。根據(jù)發(fā)現(xiàn)的實(shí)際情況，進(jìn)行最優(yōu)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃安排調(diào)整，使資源配置最優(yōu)，有效提高集團(tuán)整體效益。

第四，對(duì)崗位結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的管控。

因?yàn)樽鳂I(yè)方式的統(tǒng)一調(diào)度，專(zhuān)業(yè)性更強(qiáng)，為不相容職務(wù)的分離等風(fēng)險(xiǎn)防控工作提供了人力保障，也得以加強(qiáng)了對(duì)法律法規(guī)的辨識(shí)工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織人員隨時(shí)收集相關(guān)法律法規(guī)的變化，組織現(xiàn)場(chǎng)或網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)工作。以上兩項(xiàng)工作的開(kāi)展有效減少了舞弊的發(fā)生和違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。

第五，合并報(bào)表工作的形成。

實(shí)施了集團(tuán)化的財(cái)務(wù)集中管控后，數(shù)據(jù)的真實(shí)、有效、透明、關(guān)聯(lián)性得以加強(qiáng)，使的合并報(bào)表工作更具有實(shí)際意義。作為同一控制人下的合并工作的實(shí)施，讓股東更能從全局看到企業(yè)的發(fā)展優(yōu)劣勢(shì)，為集團(tuán)的整體戰(zhàn)略的策劃提供了有力的數(shù)據(jù)保障，也為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施作出了支撐。

2.3 待強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)

集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控是一個(gè)系統(tǒng)性工作，有效的建立與實(shí)施需要對(duì)不少基礎(chǔ)工作進(jìn)行加強(qiáng)。

一方面，要提高現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的作業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

集團(tuán)化的財(cái)務(wù)集中管控對(duì)專(zhuān)業(yè)度的要求加強(qiáng)。要求核算更標(biāo)準(zhǔn)化，財(cái)務(wù)政策的把控更全面，架構(gòu)的建立要更嚴(yán)謹(jǐn)。這些更高層次的要求，在普通的財(cái)務(wù)培訓(xùn)或日常應(yīng)用中很難學(xué)到或理解并得以練習(xí)。所以，比如邀請(qǐng)高校財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)教授或業(yè)內(nèi)資深人士開(kāi)展針對(duì)性教學(xué)，提高從業(yè)人員專(zhuān)業(yè)水平就很重要。

另一方面，進(jìn)一步優(yōu)化信息化手段。

現(xiàn)狀大部分企業(yè)財(cái)務(wù)軟件均已應(yīng)用。但對(duì)于國(guó)有企業(yè)及上市公司而言，民營(yíng)企業(yè)的ERP應(yīng)用仍未能覆蓋至對(duì)企業(yè)全方位的資源管理,往往僅停留在淺層次的財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈管理。OA與ERP的融合又落后一步，審批流與財(cái)務(wù)的集成應(yīng)用尚未很好形成。MES、PLM等與生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)類(lèi)管理軟件與財(cái)務(wù)的融合又再次后一步。所以財(cái)務(wù)工作要想深入、細(xì)化的去指導(dǎo)更深層次的管理，距離仍然很遙遠(yuǎn)，仍然有大量工作需要去努力。

3 結(jié) 論

綜上所述，財(cái)務(wù)集中管控體系的應(yīng)用，可以有效地提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量和效率，使其更具集約性、科學(xué)性以及準(zhǔn)確性，讓財(cái)務(wù)核算以及財(cái)務(wù)管理的服務(wù)功能得到更為有效的發(fā)揮。因此，為了能夠有效地構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控體系，相關(guān)工作人員需要明確作業(yè)原則，推進(jìn)企業(yè)管控制度的完善，并通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)來(lái)推進(jìn)該項(xiàng)工作的有序開(kāi)展。