●朱茂峰 劉翠明

一、問題提出的背景及意義

公立醫(yī)院是向社會提供公共醫(yī)療服務的事業(yè)單位，一方面具有公益性，追求社會效益，為百姓保健康；另一方面又具有市場性，追求經(jīng)濟效益，以維持自己的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。在有限的政府撥款，在公立醫(yī)院不可追求規(guī)模效益的前提條件下，公立醫(yī)院如何發(fā)掘自身潛力，充分利用現(xiàn)有的各種資源產(chǎn)出更多的社會和經(jīng)濟效益是一個亟待解決的問題。人作為醫(yī)院最寶貴的財富，它也是醫(yī)院最具能動性的資源，有研究表明一個被激勵的人比沒被激勵時工作效率要高出60%，如果可以通過建立和健全公立醫(yī)院的激勵機制，充分調(diào)動廣大醫(yī)務人員的工作積極性和創(chuàng)造性，那么整個公立醫(yī)院在其他條件不變的情況下效率將提高一大截，可以有效緩解目前公立醫(yī)院艱難的處境，而且有效的激勵還可以幫助公立醫(yī)院吸引人才，留住人才，創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境，提高凝聚力和競爭力。

二、公立醫(yī)院激勵方面存在的問題

1.存在大鍋飯、平均主義傾向，缺乏激勵機制?，F(xiàn)在我國大多數(shù)公立醫(yī)院還處于簡單的人事管理階段，帶有濃厚的行政色彩，在對醫(yī)務人員進行激勵方面還存在很大的缺陷。人力資源管理存在嚴重的傳統(tǒng)化、僵硬化，尚未形成規(guī)范化、科學化、合理化、秩序化的人力資源管理體系，在績效考核方面還采取同一套考核方法，不能體現(xiàn)不同崗位、不同層次和不同人員的績效，干多干少、干好干壞都一樣好，影響了醫(yī)務人員的積極性和主動性，制約著醫(yī)院健康、穩(wěn)定發(fā)展。

2.激勵不夠精準，存在盲目缺位越位激勵。根據(jù)馬斯洛的層次需求學說，人的需要分為以下幾個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，當只有較低層次的需求得到滿足后，才可能向更高一層的需要發(fā)展。在醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務人員結(jié)構(gòu)復雜，按年齡段可以分為四個階段，職業(yè)發(fā)展探索期、成家立業(yè)期、事業(yè)拼搏期、靜待退休期；按職稱可分為初級職稱、中級職稱、高級職稱；按學歷又可分為大專及以下、本科、研究生；按工作內(nèi)容則可分為醫(yī)療、藥劑、護理、醫(yī)技等等，不同的人群最迫切的需要也不同，例如職業(yè)發(fā)展探索期、初級職稱者、學歷較低者生理需要和安全需要最為迫切，事業(yè)拼搏期、高級職稱者、高學歷者社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要較為迫切，對不同需要的人群要用不同的激勵方式，而現(xiàn)在公立醫(yī)院的激勵模式單調(diào)呆板，無法實現(xiàn)精確激勵和精細化個性化激勵，存在盲目激勵、越位激勵、缺位激勵等問題，極大地挫傷了醫(yī)務工作者的能動性和創(chuàng)造性。

3.保健和激勵因素雙雙不足。赫茲伯格的雙因素理論認為激勵可以分為保健因素和激勵因素，保健因素主要包括工作環(huán)境、工作的安全感、薪資待遇、人際關系、社會地位等，激勵因素主要包括工作本身、工作責任感、上級的認可、個人晉升和自身成長等，該理論認為，改善激勵因素能有效促進員工的滿意度，使其工作熱情得到極大的提高，對工作的滿意度較高，并產(chǎn)生持久的積極性；保健因素得不到滿足，會嚴重打擊其工作的積極性，致使員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極罷工。公立醫(yī)院在保健因素方面的不足主要包括：薪酬水平整體較低，缺少內(nèi)部和外部公平性，個性化激勵不足；工作場所環(huán)境和組織人文環(huán)境激勵性欠缺。激勵因素方面的不足主要包括：成長性激勵不足，培訓進修機會較少，職稱職務上升困難；工作性激勵欠缺，工作內(nèi)容單一，多樣化不足，工作性質(zhì)缺乏成就感，物質(zhì)激勵和精神激勵不平衡。

4.激勵觀念的沖突。醫(yī)院和職工對激勵的概念理解有偏差，例如醫(yī)院認為根據(jù)每個人的實際工作情況發(fā)放獎勵性績效就能起到激勵作用，但職工并不這么認為，發(fā)多少獎勵性績效并不重要，重要的是是否給每個員工的都一樣多，只要給某個人多一點，就會覺得自己吃虧了，就會抱怨，獎金并沒有激發(fā)員工的工作積極性。當醫(yī)院采取一種持續(xù)性的方式激勵職工時，職工就會將這種激勵視為理所當然的制度，一旦停止激勵就會認為是違反制度了。醫(yī)院認為正激勵和負激勵都是一種激勵方法，職工卻認為只有正激勵才是激勵，負激勵是一種懲罰和打擊。

三、公立醫(yī)院激勵問題的對策與建議

1.激勵方式多元化。精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合，正激勵和負激勵相結(jié)合，靜態(tài)激勵和動態(tài)激勵相結(jié)合，規(guī)律激勵和不規(guī)律激勵相結(jié)合，短期激勵和長期激勵相結(jié)合，貨幣化激勵和非貨幣化激勵相結(jié)合。

2.轉(zhuǎn)變觀念。首先，公立醫(yī)院應該轉(zhuǎn)變思想觀念，拋棄過去行政色彩濃厚的人事管理觀念，建立新的人力資源管理理念，職工不是工作著的機器人，本著人文主義精神把人看成獨一無二的財富，是醫(yī)院在激烈的市場競爭中勝出的寶貴資源，每位職工都是各不相同的，要為他們量身定做考核方案，而不是懶惰地“一視同仁”，充分肯定每個人的獨特貢獻，激勵他們將來做出更大的貢獻。其次，職工要轉(zhuǎn)變觀念，自身的發(fā)展要靠自己的努力奮斗，不勞而獲、少勞多得是不符合道德的。

3. 科學的崗位分析與合理的績效考評。這是差別化對待和公平激勵的重要步驟，首先，進行科學、合理、準確的崗位分析，是要明確每位職工的崗位職責，制作崗位說明書，為薪酬激勵作好準備，根據(jù)工作價值進行量化，為各崗位確定不同的分配權(quán)重系數(shù)，為薪酬差距幅度提供參照和依據(jù)。其次，科學合理的績效考評激勵體系應體現(xiàn)出差別化管理，對不同人員，進行科學系統(tǒng)的評價和設計，體現(xiàn)多勞多得、獎勤罰懶的導向，根據(jù)考評結(jié)果的不同，其績效也有所差異，從而更好地引導、激勵職工。

4.拓寬個人成長渠道。首先，加強員工培訓與開發(fā)，根據(jù)各科室的發(fā)展情況和不同員工的培訓需求進行科學分析，制定具有個性化的培訓計劃和內(nèi)容，根據(jù)每個人不同的職業(yè)生涯規(guī)劃選擇培訓課程，醫(yī)院要經(jīng)常組織各種形式的培訓，為員工拓張新知識學習新技能提供方便。其次，增加醫(yī)務工作者外出進修的機會，為他們樹立終身學習的理念，外出進修可以加強醫(yī)務工作者的激勵因素，鼓勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自我價值努力，激發(fā)他們的工作熱情。

5.改進職稱、職務晉升方案。首先，在職稱方面創(chuàng)新評價機制，推進人才評價標準的建立，制定差異化晉升要求，以各崗位要求為基礎，根據(jù)不同的崗位、不同層次職工的特點和職責，分類建立健全涵蓋品德、知識、能力、業(yè)績和貢獻等要素，科學合理、各有側(cè)重的人才評價標準，使優(yōu)秀的職工能夠脫穎而出，甚至可以破格晉升，優(yōu)先聘任，使日常工作中不合格的人員推遲晉升和聘任，做到賞罰分明，正激勵和負激勵結(jié)合使用。其次，在職務晉升方面，人員選拔任用上堅持“德才兼?zhèn)?、以德為先”的原則，建立公開透明、能上能下的干部選拔任用機制。公立醫(yī)院對干部隊伍的職數(shù)、崗位空缺、選拔任用方案等具體情況在全院范圍內(nèi)進行公示，確保優(yōu)秀人員擁有同等被選拔任用的機會。

6.薪酬制度改革。首先，確定勞動價值為核心，建立以崗位工作量、工作質(zhì)量為主導，基于績效評價體系，確保技術(shù)含量高、勞動強度大的項目，得到較高分值，再依據(jù)總分數(shù)作為分配基礎。其次，創(chuàng)新分配機制，醫(yī)院績效工資與科室收入不再掛鉤，在整體的分配水平控制在醫(yī)院總預算之內(nèi)的前提下，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，并合理拉開收入差距。