胡慧玲

（重慶師范大學(xué) 涉外商貿(mào)學(xué)院，重慶401331）

作為商業(yè)綜合體的代表者，萬達(dá)廣場(chǎng)模式向來備受矚目， 通過萬達(dá)廣場(chǎng)形成獨(dú)立的大型商圈，讓其成為城市中心是商業(yè)發(fā)展的一種成功的模式。 其中，萬達(dá)百貨作為萬達(dá)廣場(chǎng)的基業(yè)之一，在第一二代的萬達(dá)廣場(chǎng)中，是其重要構(gòu)成部分。 但從2015 年年初開始， 萬達(dá)集團(tuán)要關(guān)閉40 余家萬達(dá)百貨的消息不脛而走，集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受媒體采訪時(shí)也默認(rèn)這一說法。 在2019 年年初，萬達(dá)百貨正式被蘇寧易購集團(tuán)并購。 其實(shí)不光是萬達(dá)百貨正在衰敗，國內(nèi)整體百貨業(yè)都處于水深火熱中。 據(jù)資料顯示，2014 年上半年至今，全國百貨業(yè)銷售增長以近兩位數(shù)的幅度繼續(xù)下滑。 電商的沖擊加上大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的蕭條，百貨業(yè)非但沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其銷售增長反倒在不斷地下滑。 由此，百貨業(yè)的存亡成為迫在眉睫的問題。 同萬達(dá)做法相似，一旦百貨的銷售出現(xiàn)“病腿”的現(xiàn)象，國內(nèi)很多大型集團(tuán)會(huì)選擇切除病灶，到最后甚至是“截肢”，放棄百貨這個(gè)版塊。 固然，這樣的做法可能是風(fēng)險(xiǎn)最低的，也是最容易實(shí)行的，但是，若通過改變百貨業(yè)的運(yùn)營模式，使之實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，讓百貨業(yè)起死回生也并非不可能。

一、萬達(dá)廣場(chǎng)模式化發(fā)展歷程

要找出萬達(dá)百貨大規(guī)模收縮的根源，首先要深入了解萬達(dá)百貨所屬的萬達(dá)廣場(chǎng)模式，進(jìn)而充分地明確萬達(dá)百貨在萬達(dá)廣場(chǎng)模式進(jìn)化的過程中所占據(jù)的地位。

（一）萬達(dá)廣場(chǎng)模式起步階段

在萬達(dá)廣場(chǎng)模式的萌芽期，商業(yè)廣場(chǎng)的形式是盒子式商店的集合體，選址主要考慮省會(huì)城市的最核心商圈，用地謹(jǐn)慎，以沃爾瑪超市、家電賣場(chǎng)及影院為主要業(yè)態(tài)。 在該階段，萬達(dá)通過收攬各大國際品牌的專業(yè)賣場(chǎng)，為萬達(dá)百貨實(shí)現(xiàn)功能定位。 因具備簡(jiǎn)單易復(fù)制的特點(diǎn)以及消費(fèi)者品牌消費(fèi)的響應(yīng)，萬達(dá)渴望借此實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，卻因現(xiàn)金流各方面的問題難以成行。

（二）萬達(dá)廣場(chǎng)模式拓展階段

意識(shí)到一代單體商業(yè)是難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的致命點(diǎn)，集團(tuán)開發(fā)了第二代商業(yè)廣場(chǎng)。 第二代商業(yè)廣場(chǎng)將商業(yè)化的盒子式替換成組合式，主要鎖定省會(huì)及中心城市最核心商圈，對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行豐富，增加了百貨、電玩城、餐飲、建材專業(yè)賣場(chǎng)等。 雖然在規(guī)模及業(yè)態(tài)上進(jìn)行了一定的提升，但卻未從本質(zhì)上進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成仍然受到強(qiáng)大阻礙。

（三）萬達(dá)廣場(chǎng)模式進(jìn)階階段

在前兩代的基礎(chǔ)上，終于迎來了萬達(dá)模式的經(jīng)典之作——商業(yè)綜合體的誕生。 采用了單體店鋪、商業(yè)街區(qū)、高層居住社區(qū)組合的形式，將萬達(dá)廣場(chǎng)建造成“城中之城”以及“城市中心”。 選址不再圍繞城市中心進(jìn)行布局，而是要?jiǎng)?chuàng)造城市中心，定位在城市的副中心或者新開發(fā)區(qū)域的中心。 產(chǎn)品上也進(jìn)行了蛻變，從單一的純商業(yè)進(jìn)化為多元的綜合體模式，增加了商業(yè)街區(qū)、寫字樓、星級(jí)酒店及居住社區(qū)等業(yè)態(tài)，形成一個(gè)規(guī)模巨大的商業(yè)綜合體。 由于第三代對(duì)高層居住區(qū)、寫字樓辦公區(qū)、商業(yè)街區(qū)等項(xiàng)目實(shí)施外售策略，進(jìn)行資金的回籠，有效地處理了現(xiàn)金流的難題。 萬達(dá)廣場(chǎng)的模式化因此得到了極大推動(dòng)，在國內(nèi)快速復(fù)制。 隨著萬達(dá)廣場(chǎng)品牌的樹立以及短期內(nèi)較為積極的資金循環(huán)，萬達(dá)廣場(chǎng)整體實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的初步階段。 但從第三代的構(gòu)造來看，萬達(dá)百貨的比重再也不能與一二代相提并論。

（四）萬達(dá)廣場(chǎng)模式成熟階段

集團(tuán)在2017 年開啟第四代萬達(dá)廣場(chǎng)——商旅文綜合體。 在省會(huì)或者中心城市的副中心實(shí)施布局，在項(xiàng)目的配備上主要從商業(yè)、旅游、文化這三方面進(jìn)行市場(chǎng)突破，增添大型室內(nèi)主題公園、大型室內(nèi)兒童樂園等業(yè)態(tài)。 除此之外，第四代綜合體更是大大縮減了百貨業(yè)的占比， 弱化之前的商業(yè)功能，凸顯文化及旅游的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

二、萬達(dá)百貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)設(shè)想

通過對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)一至四代發(fā)展歷程的闡述，不難看出，在各大項(xiàng)目的開發(fā)過程中，萬達(dá)百貨的占比急劇下滑， 萬達(dá)廣場(chǎng)模式重心已不再向百貨傾斜。 相對(duì)于萬達(dá)廣場(chǎng)的其他項(xiàng)目，萬達(dá)百貨之所以會(huì)被強(qiáng)制收縮規(guī)模， 主要是收益的增長率過低，甚至出現(xiàn)虧損的狀況， 萬達(dá)集團(tuán)只能實(shí)施規(guī)模收縮。其實(shí)在此情況下，對(duì)萬達(dá)百貨規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施值得商榷。

（一）萬達(dá)百貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益

目前，全國百貨行業(yè)處于低迷時(shí)期，大多數(shù)集團(tuán)對(duì)旗下的百貨業(yè)不景氣的整治辦法通常是進(jìn)行規(guī)模收縮，甚至是強(qiáng)制關(guān)閉。 這一做法看似風(fēng)險(xiǎn)最低，卻也是最無可奈何。 百貨的整體行業(yè)環(huán)境都較為蕭條，消極的做法看似能解近憂，但并未從根本上解決這一行業(yè)的詬病，反而扼殺了整個(gè)行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 因此，要從根源上提升百貨行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能會(huì)是一個(gè)較為實(shí)際的途徑。

1.分?jǐn)偣潭ǔ杀尽Ｄ壳翱磥?，在電商與店商的競(jìng)爭(zhēng)中，電商最大的優(yōu)勢(shì)就是其固定成本。 無論是淘寶還是京東，都能夠影響消費(fèi)者購物理念和購物節(jié)的形成，電商在很大程度上淡化了消費(fèi)者與實(shí)體店鋪之間的聯(lián)系。 由于電商不受時(shí)間和地點(diǎn)限制，又能夠以低廉的價(jià)格反饋于消費(fèi)者，導(dǎo)致實(shí)體百貨業(yè)與消費(fèi)者之間的距離越來越遠(yuǎn)。 再加上店鋪?zhàn)饨鹨约叭肆Τ杀镜慕档?，電商憑借固定成本較低就更勝一籌。 而在百貨行業(yè)的運(yùn)營中，店鋪的租金、人力、管理等費(fèi)用是相對(duì)固定的，在一定的規(guī)模內(nèi)，這一部分的費(fèi)用并不會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大同比增加。 但是，當(dāng)整個(gè)百貨的規(guī)模面積擴(kuò)大后，相對(duì)固定的成本會(huì)被分?jǐn)偟綌U(kuò)大規(guī)模后的銷售額上。 因此，相對(duì)來說單位產(chǎn)品的平均固定成本會(huì)因此被分?jǐn)偂?/p>

2.降低風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)獲得效益的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避是不可避免的。 隨著百貨經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，就意味著其有著更大的能力對(duì)不測(cè)事件進(jìn)行對(duì)抗。 具體而言，在遭遇突發(fā)事件時(shí)，規(guī)模較大的百貨在進(jìn)行物品儲(chǔ)存以及調(diào)配方面都會(huì)顯得更加靈活，從而減少不可避免的損失。

3.滿足多元化需求。在這個(gè)信息大爆炸的時(shí)代，消費(fèi)者獲取信息渠道的增加，使其足不出戶就能了解到產(chǎn)品的價(jià)格、功能等。 但隨著百貨規(guī)模化進(jìn)程的加快，通過擴(kuò)大規(guī)模使得單位產(chǎn)品的數(shù)量以及種類都呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，并能夠滿足消費(fèi)者“一站式”消費(fèi)需求。 在這方面，萬達(dá)百貨存在著先天的優(yōu)勢(shì)，在萬達(dá)商業(yè)綜合體里，可以滿足消費(fèi)者購物、餐飲、娛樂、文化等多方面的消費(fèi)需求。 萬達(dá)百貨可以借此東風(fēng)，讓銷售額持續(xù)上升。 在滿足消費(fèi)者復(fù)合型需求的同時(shí)，還能夠提高百貨自身的銷售量。

（二）萬達(dá)百貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的阻礙

萬達(dá)廣場(chǎng)在經(jīng)營中沉沒成本大。 在萬達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)中采用的是“訂單模式”和“以售養(yǎng)租”的運(yùn)營模式，但是“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”并非一件易事。 所謂的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，其實(shí)就是萬達(dá)在設(shè)計(jì)和基建期將房產(chǎn)賣掉，通過商業(yè)街區(qū)及居住區(qū)域的銷售所得來對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行投資。 這樣的做法給萬達(dá)百貨帶來的則是巨大的沉沒成本，為擴(kuò)大規(guī)模的決策設(shè)置了一道門檻。 因此，一味地?cái)U(kuò)大規(guī)模并不可取，還需考慮到沉沒成本。

三、結(jié)論

在全國百貨業(yè)的低迷期，成本上升、經(jīng)濟(jì)放緩以及電商沖擊導(dǎo)致萬達(dá)百貨并未幸免于難，大規(guī)模地收縮不僅為萬達(dá)廣場(chǎng)帶來了巨大的損失，同時(shí)作為國內(nèi)百貨的巨頭也在泯滅百貨業(yè)的信心。 在這樣蕭條的大環(huán)境下，各大百貨的自救方式雖多，比如，建立O2O 模式或者優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但都是在滅眼前的火，并未為整個(gè)百貨業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展提供優(yōu)良的途徑。

本文借萬達(dá)百貨大規(guī)模收縮的現(xiàn)象，反思百貨業(yè)的持續(xù)生存之道。 在詳細(xì)剖析萬達(dá)模式的進(jìn)化論后，得出萬達(dá)百貨萎縮的原因在于不能夠跟上時(shí)代的步伐，因此集團(tuán)在三四代萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目的設(shè)置中必然降低萬達(dá)百貨的比重。 筆者通過分析電商與店商之戰(zhàn)的現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)到，電商獲得暫時(shí)勝利就在于固定成本的優(yōu)勢(shì)，而百貨要在固定成本上有突破的良好途徑就在于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 本文 還闡述了百貨業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后所取得的效益，同時(shí)也提出了在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路上不可避免的障礙。 從而得出萬達(dá)百貨乃至國內(nèi)的百貨行業(yè)要打破目前尷尬的局面，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)也許是一條可行之道。 但也要根據(jù)自身百貨的特點(diǎn)，比如有些百貨所處的商圈并非商業(yè)綜合體，也就不能夠滿足消費(fèi)者“一站式”消費(fèi)，因此由“一站式”消費(fèi)帶來的效益也就不能夠享受。 可見，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)視野下，對(duì)處于商業(yè)綜合體圈內(nèi)的百貨，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來挽回百貨業(yè)是可行的。