是松偉 宋海燕

摘 要：核心人員激勵(lì)效果是高科技企業(yè)收購(gòu)后運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素。但是對(duì)于不同發(fā)展階段的高科技企業(yè)的核心人員激勵(lì)種類和激勵(lì)模式有很大的差異。很多企業(yè)在高科技企業(yè)收購(gòu)過(guò)程中忽視激勵(lì)模式的差異，認(rèn)為寬帶薪酬激勵(lì)加通常的績(jī)效考核可以解決所有問(wèn)題，實(shí)際結(jié)果確是收購(gòu)了高科技企業(yè)的人，但是高科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展的靈魂卻丟失殆盡，收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)雙輸。該文章分析總結(jié)了發(fā)展不同階段高科技企業(yè)收購(gòu)時(shí)常用的人力資源策略，對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)收購(gòu)有一定借鑒作用。

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè);收購(gòu);人力策略;對(duì)賭條約

很多傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)近些年規(guī)模起伏不大，甚至出現(xiàn)下滑傾向，紛紛試探收購(gòu)高科技企業(yè)突圍?？墒侨绻麑?duì)高科技企業(yè)收購(gòu)時(shí)或收購(gòu)后人力策略不足，即使給了被收購(gòu)企業(yè)看起來(lái)很優(yōu)厚、很完善的寬帶薪酬和年度績(jī)效管理制度體系，但是收購(gòu)后的高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)卻往往無(wú)法突破，集團(tuán)企業(yè)被迫頻繁調(diào)動(dòng)人員試錯(cuò)，原企業(yè)核心人員大量離職，致使高科技企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)率成倍上升，高科技企業(yè)無(wú)效人力成本提升迅速，企業(yè)經(jīng)營(yíng)突破更加艱難，高科技企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值不升反降，那么出現(xiàn)這些問(wèn)題背后的原因是什么？解決這類問(wèn)題的整體構(gòu)架思路是什么？

咨詢公司近幾年接觸到很多這樣的人力資源咨詢項(xiàng)目，下面我就用一個(gè)實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明。有這樣一個(gè)傳統(tǒng)集團(tuán)A，近3年連續(xù)收購(gòu)樂(lè)5家高科技企業(yè)，花費(fèi)了近十億元，從收購(gòu)初衷來(lái)看，主要收購(gòu)目標(biāo)是輔助主業(yè)連鎖店面擴(kuò)張，提供高科技產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)產(chǎn)品服務(wù)一體化管理，一方面提升主業(yè)渠道利潤(rùn)更高，另一方面被收購(gòu)企業(yè)市場(chǎng)更有保證，也提升了業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)雙贏。 集團(tuán)上下對(duì)收購(gòu)成功與否非常重視，為了挽留高科技企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)給了優(yōu)厚的股權(quán)套現(xiàn)條件，收購(gòu)后派駐從市場(chǎng)上招聘過(guò)來(lái)的總經(jīng)理進(jìn)入被收購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，但是收購(gòu)后卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)的管理班子工作創(chuàng)新工作勁頭下降，經(jīng)常休假游玩，集團(tuán)自己派去的總經(jīng)理業(yè)務(wù)不熟悉，業(yè)務(wù)管不了，業(yè)務(wù)管理陷入混亂，被收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部政治紛爭(zhēng)，人員流動(dòng)率大，高科技企業(yè)效益也下降非?？?，收購(gòu)后企業(yè)在不但沒(méi)有給集團(tuán)主業(yè)幫多大忙，集團(tuán)每月還要貼近去大量的運(yùn)營(yíng)資金。集團(tuán)董事長(zhǎng)后期提出經(jīng)營(yíng)權(quán)回歸原領(lǐng)導(dǎo)班子， 同時(shí)要求提升收購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，可是被收購(gòu)原企業(yè)總經(jīng)理立刻提出辭職，集團(tuán)與被收購(gòu)企業(yè)又開(kāi)始業(yè)績(jī)指標(biāo)博弈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加困難。后期發(fā)現(xiàn)三家被收購(gòu)企業(yè)都接二連三的出現(xiàn)類似現(xiàn)象。集團(tuán)董事長(zhǎng)很無(wú)耐，找咨詢公司進(jìn)行診斷咨詢。咨詢公司經(jīng)過(guò)訪談，診斷，召開(kāi)雙方管理溝通研討會(huì)等形式進(jìn)行挖掘，發(fā)現(xiàn)人類資源激勵(lì)策略出現(xiàn)重大偏差，并給了如下管理咨詢建議。

人力資源方案有效性與企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展階段是不可分離的。除了集團(tuán)與被收購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)互補(bǔ)共贏之外，被收購(gòu)企業(yè)能否快速發(fā)展，產(chǎn)生更大企業(yè)價(jià)值是雙方利益的共贏點(diǎn)。 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略共贏點(diǎn)，收購(gòu)企業(yè)的原核心管理者，核心管理團(tuán)隊(duì)，掌握被收購(gòu)企業(yè)的核心技術(shù)人才，掌握被收購(gòu)企業(yè)的核心設(shè)備操作人員，掌握被收購(gòu)企業(yè)客戶的核心市場(chǎng)人員是戰(zhàn)略目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)的要點(diǎn)。但是這幾類人在高科技企業(yè)不同階段的激勵(lì)模式卻是不太一樣的，收購(gòu)集團(tuán)的人力資源部忽視了被收購(gòu)企業(yè)不同類型人員激勵(lì)的戰(zhàn)略性，階段性，走入大而全的盲目激勵(lì)模式，不但多花了成本，而且是負(fù)效果，教訓(xùn)很值得深思，下面我們逐一分析。

對(duì)于收購(gòu)初創(chuàng)期的高科技企業(yè)激勵(lì)模式探究。

對(duì)于初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，核心技術(shù)，核心專利及核心客戶多掌握在管理層這個(gè)層級(jí)，如果收購(gòu)時(shí)采用馬上兌付股權(quán)價(jià)值，采用集團(tuán)的年薪方式進(jìn)行考核管理是非常危險(xiǎn)的事項(xiàng)。雖然簽訂了創(chuàng)始合伙人幾年不可以離開(kāi)企業(yè)的協(xié)議，這種收購(gòu)激勵(lì)效果是留住了創(chuàng)業(yè)者的人，卻趕走了創(chuàng)業(yè)者發(fā)展的心。高科技企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)已經(jīng)變味。高科技企業(yè)創(chuàng)始人的社會(huì)角色由創(chuàng)業(yè)者變成打工者，拿到收購(gòu)款后立即把自己以前的欠債還清，剩下收入存入銀行。更可悲的是，集團(tuán)的給于對(duì)于這類創(chuàng)業(yè)者的百萬(wàn)年薪在創(chuàng)業(yè)者眼中看起來(lái)與收購(gòu)收入比起來(lái)是多么微不足道，還要接受績(jī)效考核更是不能忍受。原創(chuàng)業(yè)者不是消極怠工就是琢磨鎖定期后另起爐灶，當(dāng)然如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善可以提前出來(lái)是更好的選擇，物質(zhì)條件決定了原高管被收購(gòu)后的管理行為。這種管理現(xiàn)象結(jié)果產(chǎn)生確實(shí)是由于收購(gòu)集團(tuán)不成熟的人力策略產(chǎn)生。正確的人力策略是對(duì)于此類高科技企業(yè)收購(gòu)時(shí)要建立業(yè)績(jī)對(duì)賭條款，集團(tuán)注入適量資金收購(gòu)部分股權(quán)，這部分資金僅僅夠還債或支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)而已，剩余股權(quán)收購(gòu)的實(shí)現(xiàn)采用經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)賭方式，如果企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的好，經(jīng)營(yíng)者有更多的盈利空間，更高股權(quán)銷售價(jià)格;反之高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)失去控股權(quán)等。收購(gòu)企業(yè)根據(jù)高科技企業(yè)能力特征派駐人力，財(cái)務(wù)副總配合被收購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的其他管理人員采用什么樣的薪酬模式合適呢？這要看這家高科技企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式是否處在爆發(fā)的前期，如果近半年沒(méi)有爆發(fā)的可能性，人員保持在幾十人，采用談判制的密薪加績(jī)效考核就可以了，增加績(jī)效工資的高彈性。如果企業(yè)業(yè)務(wù)模式趨于成熟，或者某類市場(chǎng)急劇爆發(fā)，企業(yè)快速擴(kuò)張，對(duì)于那部分業(yè)務(wù)可以統(tǒng)一寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但是其他部門依然采用密薪方式較為合適。對(duì)被收購(gòu)企業(yè)過(guò)早采用寬帶薪酬模式可能會(huì)帶來(lái)相反效果，導(dǎo)致該招聘的人進(jìn)不來(lái)，該調(diào)整的人員離職時(shí)成本又過(guò)高。

對(duì)于過(guò)了初創(chuàng)期進(jìn)入成長(zhǎng)期的高科技企業(yè)收購(gòu)時(shí)的激勵(lì)模式。

進(jìn)入成長(zhǎng)期的高科技企業(yè)，此類企業(yè)已經(jīng)有幾千萬(wàn)甚至上億，人員數(shù)量超過(guò)過(guò)200人左右或更多，此時(shí)收購(gòu)這類企業(yè)要以能保持企業(yè)高速增長(zhǎng)為目標(biāo)，采用的激勵(lì)模式往往比創(chuàng)業(yè)型激勵(lì)模式復(fù)雜多，此時(shí)不但要考慮創(chuàng)始人的激勵(lì)模式，還要考慮現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中高層激勵(lì)模式，中層團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式，核心設(shè)備操作及核心客戶掌握人員的激勵(lì)模式 。對(duì)于公司高管中擁有大股份的創(chuàng)始經(jīng)理層，依然采用業(yè)績(jī)股權(quán)對(duì)賭方式進(jìn)行投資，保證投資方與被投資方收益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，企業(yè)發(fā)展有足夠動(dòng)力。對(duì)于非股東的核心高管及中層，建議采用在保持原有的薪酬構(gòu)架同時(shí)增加股票期權(quán)激勵(lì)，達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行有條件股權(quán)授予或購(gòu)買。對(duì)于基層核心人員采用加大年度績(jī)效激勵(lì)方式進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)，保證核心骨干不流失。前面案例集團(tuán)收購(gòu)高科技企業(yè)最大問(wèn)題就是一次性全部支付股權(quán)對(duì)價(jià)，并沒(méi)有股權(quán)對(duì)賭協(xié)議，結(jié)果高層瞬間得錢懈怠。對(duì)于其他高層和中層，集團(tuán)人力資源自以為帶來(lái)的集團(tuán)規(guī)范的薪酬體系，可以套改一切“滯后”的薪酬體系，殊不知讓小孩穿大人衣服是一件絕對(duì)雙輸?shù)氖虑?，?dǎo)致被收購(gòu)企業(yè)的高層中層會(huì)因?yàn)橥蝗粌?nèi)部薪酬均衡調(diào)整感到不適，內(nèi)部產(chǎn)生政治博弈，基層受中高層影響也會(huì)不穩(wěn)定，集團(tuán)收購(gòu)了股權(quán)卻失去了原有企業(yè)創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。

當(dāng)然對(duì)于成熟期高科技企業(yè)收購(gòu)與以上模式不相同，這根集團(tuán)戰(zhàn)略有絕對(duì)關(guān)系，就如聯(lián)想收購(gòu)IBM的電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想關(guān)注的是技術(shù)專利，國(guó)際銷售渠道本身可能高過(guò)該企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層，此時(shí)需要的是資源重組，人員重組，根據(jù)重組后的戰(zhàn)略、組織重新設(shè)定薪酬績(jī)效體系。

與A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通后，A集團(tuán)董事長(zhǎng)也認(rèn)識(shí)到目前的問(wèn)題，感嘆人力資源工作真不是越超前越好，用錢激勵(lì)也不是越多越好，人力資源是管理人性的工具，上下同欲是人力資源發(fā)揮的重要前提，在此基礎(chǔ)上才可以選擇合適各項(xiàng)人力資源手段 。

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（1.華夏基石管理咨詢公司;2.天健會(huì)計(jì)事務(wù)所）