(江西洪都航空工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司 江西 南昌 330000)

江西洪都航空工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱洪都)創(chuàng)建于1951年，是中國(guó)航空工業(yè)奠基企業(yè)之一，曾先后創(chuàng)造了新中國(guó)第一架飛機(jī)等新中國(guó)“十個(gè)第一”的輝煌業(yè)績(jī)。公司擁有上萬(wàn)名員工，是全行業(yè)內(nèi)唯一的“廠所合一、機(jī)彈合一”特大型軍工企業(yè)集團(tuán)。為全面促進(jìn)人崗匹配，提升員工履職能力，近年來(lái)洪都一直致力于構(gòu)建全新的“崗位管理+職級(jí)管理”職崗分制模式。

一、航空企業(yè)職崗位管理改革的背景

(一)公司專業(yè)復(fù)雜度、業(yè)務(wù)廣度深度融合的需要

首先，研發(fā)、生產(chǎn)、制造、保障等產(chǎn)品全生命周期管理，涉及專業(yè)復(fù)雜，需要公司構(gòu)建與專業(yè)相匹配的職崗位管理體系，強(qiáng)化專業(yè)能力建設(shè)。其次，民用航空及非航空民品業(yè)務(wù)交叉、科研任務(wù)與批生產(chǎn)任務(wù)并行等特點(diǎn)，導(dǎo)致科研生產(chǎn)任務(wù)繁雜，生產(chǎn)管理難度高，亟需通過(guò)業(yè)務(wù)流程與職崗位管理的互相嵌入融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同、發(fā)展、引領(lǐng)，以適應(yīng)國(guó)有企業(yè)體制改革和航空工業(yè)深度改革需要。

(二)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的需要

隨著智能制造和數(shù)字化工廠的不斷深入發(fā)展，各類信息系統(tǒng)的應(yīng)用更加成熟和頻繁，對(duì)公司流程管控又提出了新的要求，需要公司建立一套能滿足現(xiàn)代化智能制造技術(shù)和管理模式的崗位管理體系，保障工業(yè)化和信息化融合的順利運(yùn)行。

(三)暢通航空人才發(fā)展通道的需要

隨著優(yōu)秀大學(xué)生的大量引進(jìn)，人才結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，人員隊(duì)伍逐步年輕化，為避免造成人才扎堆和人才流失，需要進(jìn)一步暢通職業(yè)發(fā)展通道，打破論資排輩，建立適應(yīng)人才發(fā)展需要的職崗位體系。

二、航空企業(yè)職崗位管理的架構(gòu)與內(nèi)涵

(一)職崗位管理架構(gòu)

航空企業(yè)職崗位管理分為職級(jí)和崗位管理兩個(gè)體系(簡(jiǎn)稱職崗位體系)，職崗位體系是基于價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)管理體系的起點(diǎn)，是其他各個(gè)管理模塊(培育、績(jī)效、激勵(lì)等)的輸入和設(shè)計(jì)依據(jù)。通過(guò)職崗位設(shè)計(jì)，構(gòu)建崗位和職級(jí)的職業(yè)發(fā)展雙通道，實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)”、“家”、“匠”人才成長(zhǎng)渠道相對(duì)分離的總體要求；基于專業(yè)及崗位要求整體策劃培育內(nèi)容及方式，覆蓋員工全職業(yè)生涯。

(二)職崗位管理內(nèi)涵

通過(guò)分析專業(yè)體系的優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展前景，調(diào)整業(yè)務(wù)流程中價(jià)值創(chuàng)造較低的工作環(huán)節(jié)，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化職崗位設(shè)置，堅(jiān)持兩把價(jià)值標(biāo)尺，將崗位作為對(duì)“事”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，職級(jí)作為對(duì)“人”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)與流程協(xié)同、專業(yè)與崗位融合、流程與崗位(角色)相宜、崗位(事)與職級(jí)(人)匹配的關(guān)系，從而促進(jìn)公司整體績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)流程把工作責(zé)任合理劃分到每個(gè)崗位、把專業(yè)的權(quán)力科學(xué)的配置給每個(gè)職級(jí)、把職崗位的利益公正的分配至每個(gè)人員，達(dá)到崗崗有責(zé)、級(jí)級(jí)有權(quán)、人人得利，這是職崗位體系建設(shè)的核心。職崗位體系以提高專業(yè)技術(shù)能力、突出強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)；增強(qiáng)流程擔(dān)當(dāng)精神、鍛造優(yōu)秀品行為重點(diǎn)，使人才培育體系和運(yùn)行更加科學(xué)有序，通過(guò)多崗位掛職鍛煉、人才橫向交流等，人才在崗位上的活力才得到更大激發(fā)和釋放。

三、航空企業(yè)職崗位管理的主要做法

(一)搭建滿足公司軍品主業(yè)需要的專業(yè)技術(shù)體系

明確專業(yè)技術(shù)體系整體設(shè)計(jì)思路。在每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域按照工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS)，分別設(shè)計(jì)一級(jí)專業(yè)，二級(jí)、三級(jí)專業(yè)，并對(duì)每個(gè)專業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)總體設(shè)計(jì)，科學(xué)論證專業(yè)技術(shù)體系建設(shè)的總體目標(biāo)、階段任務(wù)和標(biāo)志性成果，明確發(fā)展路線圖，統(tǒng)籌考慮研發(fā)與制造工藝、專業(yè)技術(shù)序列之間，以及一、二、三級(jí)專業(yè)的關(guān)系，加強(qiáng)與航空行業(yè)技術(shù)體系的協(xié)調(diào)銜接。

制定專業(yè)技術(shù)體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。在具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，考慮到客觀、主觀賦權(quán)法的優(yōu)劣，采取“德爾菲”法，按照1-10分的標(biāo)準(zhǔn)，從戰(zhàn)略重要度、資源支持度、行業(yè)發(fā)展水平、人員能力現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀五個(gè)維度，進(jìn)行打分排名。通過(guò)優(yōu)勢(shì)專業(yè)持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵專業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，瓶頸專業(yè)尋求突破，遺失專業(yè)能力再造，提高公司持續(xù)滿足客戶需求的能力。

專業(yè)技術(shù)體系與職崗位體系對(duì)接融入。將“職崗分制、并行管理”的職崗位系統(tǒng)納入了型號(hào)師項(xiàng)目管理，將所需相似或相近專業(yè)知識(shí)的工作內(nèi)容復(fù)合、融入同一崗位中，建立專業(yè)技術(shù)體系和型號(hào)研制流程相結(jié)合的管理模式，做實(shí)型號(hào)人員管理。

(二)以業(yè)務(wù)為依、流程為據(jù)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程管控，提升運(yùn)營(yíng)效率

開展業(yè)務(wù)流程梳理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化整合，形成一系列的業(yè)務(wù)組件和業(yè)務(wù)流程。針對(duì)業(yè)務(wù)流程，采用價(jià)值鏈的分析方法，識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn)和執(zhí)行點(diǎn)，著力研究整個(gè)業(yè)務(wù)流程中輸入表單、流程活動(dòng)、輸出表單等要素的主要內(nèi)容。

業(yè)務(wù)活動(dòng)定量化，精準(zhǔn)把控流程運(yùn)行。以流程中開展的每個(gè)活動(dòng)為切入點(diǎn)，明確活動(dòng)的對(duì)應(yīng)崗位，設(shè)計(jì)定量化工具統(tǒng)計(jì)活動(dòng)發(fā)生的工作頻次、工期、每周期發(fā)生次數(shù)以及每次所需時(shí)間，將業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕臄?shù)據(jù)并進(jìn)行數(shù)字化統(tǒng)計(jì)、分析處理。針對(duì)滯留、拖沓時(shí)間的活動(dòng)節(jié)點(diǎn)加強(qiáng)管控，對(duì)任務(wù)繁重的崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)，對(duì)跨部門流程中的活動(dòng)明確到具體崗位，以崗位追蹤流程落地，使各業(yè)務(wù)流程在優(yōu)良的環(huán)境下高效運(yùn)作。

(三)基于業(yè)務(wù)流程，明晰崗位責(zé)任，建立明確權(quán)責(zé)體系

首先，規(guī)范流程建模，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)，初建崗位權(quán)責(zé)體系。結(jié)合實(shí)際，規(guī)范化流程建模，明確業(yè)務(wù)流程的圖形規(guī)范、要素規(guī)范、命名規(guī)范，并編制流程手冊(cè)模板，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的流程建模規(guī)范。將業(yè)務(wù)流程在崗位間的流轉(zhuǎn)、崗位需從事的具體工作以及崗位的產(chǎn)出成果規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，不僅減少了管理成本，而且明確了崗位的工作內(nèi)容及工作職責(zé)，初步建立崗位權(quán)責(zé)體系。

其次，編寫業(yè)務(wù)描述說(shuō)明書，明晰崗位職權(quán)，完善崗位權(quán)責(zé)體系。以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)編寫業(yè)務(wù)描述說(shuō)明書，將崗位的責(zé)任和職權(quán)進(jìn)一步具體化、規(guī)范化。梳理崗位所對(duì)應(yīng)的工作業(yè)務(wù)流程，以及該崗位在流程中所承擔(dān)的角色，包括定位、授權(quán)、功能、風(fēng)險(xiǎn)等,進(jìn)一步完善了崗位權(quán)責(zé)體系。

(四)構(gòu)建新的職崗位管理體系，雙通道促進(jìn)人崗匹配

首先，立足企業(yè)發(fā)展實(shí)際需要，從“職崗合一”到“職崗分制并行”的管理改革“職崗合一”崗位管理體系的建立，為人才隊(duì)伍建設(shè)、人力資源管理能力提升打下了基礎(chǔ)。洪都建立了以“事”為核心的崗位管理體系和以“人”為核心的職級(jí)管理體系，“職崗分制，并行管理”將崗位管理與職級(jí)管理按照各自的規(guī)律和要求分別管理，加強(qiáng)了人力資源基礎(chǔ)管理。按“職崗分制，并行管理”原則進(jìn)行設(shè)置后，將責(zé)、權(quán)、利相似相近的崗位進(jìn)行適當(dāng)合并，按照“設(shè)計(jì)/編制、校對(duì)/指導(dǎo)、審核、審定”等角色及不同價(jià)值貢獻(xiàn)將崗位層級(jí)由職崗合一的10余個(gè)層級(jí)縮減為4個(gè)層級(jí)，同時(shí)保留原職級(jí)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，減少基層管理幅度，增強(qiáng)職崗位管理可控性。

其次，以制度確立崗位管理與職級(jí)管理的分制并行。洪都根據(jù)發(fā)展需要不斷改進(jìn)和完善人力資源管理，將崗位和職級(jí)實(shí)行分制和并行管理，下發(fā)《崗位管理辦法》和《職級(jí)管理辦法》。崗位管理是以組織中的崗位為對(duì)象，通過(guò)科學(xué)地流程梳理、崗位分析、崗位設(shè)置、崗位聘用、崗位評(píng)估等一系列活動(dòng)的管理過(guò)程。將崗位上所涉及的流程、所關(guān)聯(lián)的事說(shuō)清楚，因事設(shè)崗必須用流程來(lái)把事說(shuō)清楚，這是崗位管理中必須堅(jiān)持的基本原則。職級(jí)是體現(xiàn)員工職務(wù)、能力、業(yè)績(jī)、資歷的綜合標(biāo)志，是對(duì)不同類別職務(wù)進(jìn)行平衡比較的統(tǒng)一標(biāo)尺。職級(jí)的設(shè)定體現(xiàn)了企業(yè)員工全職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)置的導(dǎo)向。職級(jí)體現(xiàn)的是員工所擔(dān)責(zé)任大小或是工作能力大小，自然與人關(guān)聯(lián)。職級(jí)關(guān)注的是人的能力，或者說(shuō)是勝任能力，是綜合評(píng)價(jià)員工勝任力的標(biāo)準(zhǔn)。

四、航空企業(yè)職崗位管理體系構(gòu)建的成效

首先，建立了職責(zé)明確、流程順暢的動(dòng)態(tài)崗位管理。通過(guò)各部門對(duì)職責(zé)、流程和業(yè)務(wù)的梳理，優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，縮減管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化；完善公司專業(yè)技術(shù)體系建設(shè)，明確崗位和職級(jí)；通過(guò)優(yōu)化工作流程，壓縮管輔人員、精簡(jiǎn)技能人員數(shù)量，改善用工結(jié)構(gòu)，使人員有序地向重要崗位、高技術(shù)含量的崗位轉(zhuǎn)移，有效實(shí)現(xiàn)員工能力和價(jià)值的提升。其次，搭建職崗位管理體系，推動(dòng)了企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)職崗位管理體系的搭建，促使員工時(shí)刻記住自己的崗位責(zé)任、工作流程，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和能動(dòng)性，有效推動(dòng)了企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)保持平穩(wěn)較快的發(fā)展勢(shì)頭。最后，提升員工履職能力，培訓(xùn)效果、人才隊(duì)伍建設(shè)顯著加強(qiáng)。通過(guò)崗位勝任力模型，全面掌握員工對(duì)崗位的適應(yīng)程度，了解員工能力的薄弱環(huán)節(jié)，并有針對(duì)性地提出了員工培訓(xùn)計(jì)劃。通過(guò)編制業(yè)務(wù)描述說(shuō)明書，員工變被動(dòng)接受培訓(xùn)為主動(dòng)學(xué)習(xí)提高，推動(dòng)了公司的培訓(xùn)管理模式的轉(zhuǎn)變，促使員工自覺加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的同時(shí)更好的履行崗位職責(zé)，提升個(gè)人能力素質(zhì)，形成良性循環(huán)，更有效的推動(dòng)了公司人才隊(duì)伍建設(shè)。