趙匯清

( 中國石化江漢油田分公司）

績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解和業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，將績(jī)效用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工績(jī)效和組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理包括對(duì)員工、組織及單位績(jī)效的管理?？?jī)效管理在學(xué)習(xí)總結(jié)國際知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)的過程中，逐步形成了企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法?？?jī)效管理對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、管理效能提高、員工業(yè)績(jī)提升等發(fā)揮了重要作用。近3年來，中國石化江漢油田分公司不斷探索、創(chuàng)新和完善績(jī)效管理的方式方法，選擇目標(biāo)導(dǎo)向明確、針對(duì)性強(qiáng)、可持續(xù)的績(jī)效管理模式，取得了明顯成效。

1 江漢油田分公司績(jī)效考核情況分析

1.1 江漢油田分公司概況

江漢油田分公司是一家集油氣田生產(chǎn)建設(shè)、油氣勘探開發(fā)科研、油氣生產(chǎn)運(yùn)維、鹽鹵化工以及后勤輔助配套服務(wù)等為一體的油田企業(yè)，下轄27個(gè)二級(jí)單位。作為計(jì)劃體制模式下建立起來的獨(dú)立油田礦區(qū)，這些單位中既包括石油、常規(guī)和非常規(guī)天然氣生產(chǎn)單位，也有油氣資源勘探開發(fā)科研、油氣生產(chǎn)運(yùn)維服務(wù)等技術(shù)支撐單位，還配套組建了員工教育培訓(xùn)、車輛服務(wù)、礦社區(qū)服務(wù)等后勤保障單位。不同行業(yè)特性各異，管理模式各不相同。

1.2 績(jī)效考核管理政策的調(diào)整與實(shí)施

1.2.1 2017年績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

2017年，中國石化集團(tuán)對(duì)油田企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)效益和管理水平的考核。江漢油田分公司圍繞總部下達(dá)的效益指標(biāo)和管理工作任務(wù)，制定了“穩(wěn)增長(zhǎng)、保效益、拓市場(chǎng)、降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革、強(qiáng)三基、抓黨建”的工作思路，重點(diǎn)推動(dòng)頁巖氣田60億立方米穩(wěn)產(chǎn)工程、中揚(yáng)子海相和鹽間頁巖油突破工程、老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)扭虧工程、鹽化工持續(xù)盈利工程、管理局經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)盈利工程、礦區(qū)改革攻堅(jiān)工程六大工程建設(shè)。將績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整為效益指標(biāo)、管理指標(biāo)和專項(xiàng)指標(biāo)三大類。

在效益指標(biāo)設(shè)置上，根據(jù)公司各單位利潤(rùn)權(quán)重和利潤(rùn)完成率計(jì)算利潤(rùn)指標(biāo)考核得分，設(shè)置油氣生產(chǎn)和科研單位基本分40分，技術(shù)服務(wù)單位基本分30分，油氣銷售單位基本分60分，其他單位基本分為50分，利潤(rùn)完成率取值范圍設(shè)置為80%～120%；同時(shí)按照突出效益的原則，設(shè)置效益比貢獻(xiàn)加分項(xiàng)20分，盈利單位加分10分，超利單位按照超利占比加分。分公司對(duì)4家采油廠油氣完全成本和油氣商品量以及鹽化工總廠的噸產(chǎn)品加工費(fèi)進(jìn)行考核，以指標(biāo)值完成情況和權(quán)重來計(jì)算得分。管理指標(biāo)分為共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。其中，共性指標(biāo)20分，包括黨建工作和健康安全環(huán)境（HSE），每項(xiàng)設(shè)10分；個(gè)性指標(biāo)20～50分，根據(jù)各單位經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，差異化設(shè)置，權(quán)重各有不同，并將完成率的取值范圍設(shè)置為90%～110%。專項(xiàng)指標(biāo)主要考核質(zhì)量管理、節(jié)能低碳、投資管理、財(cái)經(jīng)紀(jì)律、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、信訪穩(wěn)定8項(xiàng)工作，專項(xiàng)指標(biāo)只扣不獎(jiǎng)。通過月度滾動(dòng)、半年和年度綜合評(píng)價(jià)，2017年江漢油田分公司油氣生產(chǎn)當(dāng)量為608萬噸，盈利1.95億元。

1.2.2 2018年績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整

2018年，中國石化集團(tuán)制定了“價(jià)值引領(lǐng)、效益優(yōu)先、責(zé)權(quán)對(duì)等、逐級(jí)考核、突出重點(diǎn)、差異化考核”的新規(guī)則，增加了可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)的考核內(nèi)容，進(jìn)一步完善考核指標(biāo)體系，突出了高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的要求。按照中國石化集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)任務(wù)，江漢油田分公司確定了“以結(jié)果考核為主，過程考核為輔，減少分類指標(biāo)數(shù)量，引入分檔兌現(xiàn)機(jī)制，加大考核結(jié)果應(yīng)用”的績(jī)效管理思路，采用“基本指標(biāo)＋分類指標(biāo)＋約束性指標(biāo)”對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

基本指標(biāo)包括效益指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)兩項(xiàng)，效益指標(biāo)主要包括利潤(rùn)（經(jīng)費(fèi)）指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和油氣商品量指標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、落實(shí)商業(yè)開發(fā)儲(chǔ)量、控制儲(chǔ)量、市場(chǎng)創(chuàng)收總額等指標(biāo)，其中市場(chǎng)創(chuàng)收總額首次作為可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)納入考核。分類指標(biāo)根據(jù)各單位特點(diǎn)有所不同：例如，采油廠分類指標(biāo)30分，其中自然遞減率、年末產(chǎn)能保持率、檢泵周期、采注輸單耗、水質(zhì)達(dá)標(biāo)率、油氣商品量完成情況各5分；頁巖氣生產(chǎn)單位分類指標(biāo)40分，其中頁巖氣產(chǎn)量保持率、頁巖氣商品量、在建工程轉(zhuǎn)資率、科研項(xiàng)目完成情況各5分，工作量完成率、單井產(chǎn)能符合率各10分；約束性指標(biāo)共計(jì)12項(xiàng)，其中將質(zhì)量管理、信訪穩(wěn)定、財(cái)經(jīng)紀(jì)律、投資管理、市場(chǎng)管理、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)等專項(xiàng)指標(biāo)歸類為約束性指標(biāo)并予以保留，同時(shí)增加了安全環(huán)保、依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)安全與信息化、土地管理、市場(chǎng)資源配置等約束性指標(biāo)。

江漢油田分公司對(duì)油氣生產(chǎn)單位利潤(rùn)指標(biāo)采用“盈虧平衡點(diǎn)”進(jìn)行評(píng)價(jià)，區(qū)別盈利與虧損；降低科研單位的利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重，重點(diǎn)考核分類指標(biāo)，突出科研導(dǎo)向，鼓勵(lì)為奪油上產(chǎn)提供技術(shù)支撐。考核兌現(xiàn)方式也作了調(diào)整，由積分制變?yōu)榉諥BCDE五檔進(jìn)行考核，并按1.1、1.05、1.0、0.9、0～0.5的對(duì)應(yīng)系數(shù)考核兌現(xiàn)。通過調(diào)整績(jī)效管理模式，2018年江漢油田分公司生產(chǎn)油氣當(dāng)量606萬噸，盈利20.98億元。

1.2.3 2019年績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整

2019年，中國石化集團(tuán)對(duì)油田企業(yè)績(jī)效管理提出了新要求，即堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，突出服務(wù)國家戰(zhàn)略和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)考核，健全考核協(xié)同機(jī)制、彈性管理機(jī)制、正向激勵(lì)機(jī)制和考核評(píng)價(jià)機(jī)制。在考核“量”的指標(biāo)基礎(chǔ)上，增設(shè)了經(jīng)濟(jì)增加值、勞動(dòng)生產(chǎn)率、全要素生產(chǎn)率和科技成果轉(zhuǎn)化率等考核“質(zhì)”的指標(biāo)。江漢油田分公司按照中國石化集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)要求，結(jié)合兌現(xiàn)政策變化，對(duì)油田績(jī)效考核體系進(jìn)行改革、優(yōu)化和完善。

在指標(biāo)體系建設(shè)上，首先，將涪陵頁巖氣公司利潤(rùn)指標(biāo)單列，新增了人工成本利潤(rùn)率、探明地質(zhì)儲(chǔ)量、儲(chǔ)采比、單位投資新增SEC經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量、探明儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)成本等指標(biāo)。其次，在聯(lián)動(dòng)力度上，兌現(xiàn)基數(shù)從工資總額的18%提高到25%，完成利潤(rùn)、油氣商品量、盈虧平衡點(diǎn)、奮斗目標(biāo)各占單位獎(jiǎng)勵(lì)工資基數(shù)的3%。

考核指標(biāo)設(shè)置優(yōu)化調(diào)整了5個(gè)方面。一是設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)利潤(rùn)占比為年度效益工資的85%。二是設(shè)置可持續(xù)發(fā)展專業(yè)指標(biāo)占比為年度效益工資的15%。專業(yè)指標(biāo)基于各單位特點(diǎn)分別設(shè)立，指標(biāo)權(quán)重有所區(qū)別，例如，江漢采油廠人工成本利潤(rùn)率7%、油氣商品量2%、新增探明地質(zhì)儲(chǔ)量1%、新增經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量3%、自然遞減率2%。三是風(fēng)險(xiǎn)管控具體設(shè)置了14項(xiàng)指標(biāo)，包括安全環(huán)保節(jié)能降碳、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控、法律風(fēng)險(xiǎn)管控、經(jīng)營(yíng)投資管理風(fēng)險(xiǎn)管控、領(lǐng)導(dǎo)班子議事決策、黨風(fēng)廉政建設(shè)、班子和干部隊(duì)伍建設(shè)、信訪穩(wěn)定、意識(shí)形態(tài)疫情管控、綜治保衛(wèi)、保密和群團(tuán)工作等。四是設(shè)立比學(xué)趕幫超“星旗榜”，根據(jù)油田各系統(tǒng)年度重點(diǎn)工作任務(wù)分別設(shè)立考核指標(biāo)。五是對(duì)科技創(chuàng)新、增儲(chǔ)上產(chǎn)、安全環(huán)保管理、改革管理、市場(chǎng)開發(fā)、黨建和思想政治工作等進(jìn)行專項(xiàng)激勵(lì)。

在工作要求上，明確提出要外闖市場(chǎng)創(chuàng)效，力爭(zhēng)邊際貢獻(xiàn)提高5個(gè)百分點(diǎn)以上。改革調(diào)整的基礎(chǔ)上制定了一套新的績(jī)效考核辦法，還配套制定了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、可持續(xù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管控3個(gè)考核細(xì)則，搭建人力資源優(yōu)化配置、資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)劑、業(yè)務(wù)存攬3個(gè)平臺(tái)，健全完善了“1331”績(jī)效管理體系，形成“完成效益目標(biāo)，?；拘匠辏鄤?chuàng)效益爭(zhēng)績(jī)效工資”的績(jī)效激勵(lì)導(dǎo)向調(diào)控機(jī)制。2019年，江漢油田人工成本利潤(rùn)率較上年提高32個(gè)百分點(diǎn)，人均勞動(dòng)效率提高6萬元，全年生產(chǎn)油氣當(dāng)量630萬噸，盈利30.69億元。

1.3 績(jī)效考核政策實(shí)施中暴露的問題

綜合分析江漢油田分公司近3年績(jī)效考核情況，相關(guān)政策和管理存在以下問題。

在公司層面，一是績(jī)效考核按月進(jìn)行，時(shí)效性太強(qiáng)，未能切合下屬單位的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和差異。各單位經(jīng)營(yíng)收入和成本支出存在不均衡現(xiàn)象，月度考核時(shí)效益工資波動(dòng)非常大，多次出現(xiàn)員工考核人均上月大增，下個(gè)月倒扣的現(xiàn)象，導(dǎo)致效益工資指標(biāo)有的單位不夠用，有的單位不敢用，使人工成本預(yù)算失準(zhǔn)，造成單位間相互攀比，影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。二是預(yù)算指標(biāo)調(diào)整不及時(shí)，年初的預(yù)算條件與實(shí)際完成情況存在較大差異，年中又沒有及時(shí)進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，致使年底認(rèn)賬和調(diào)整因素過多，影響了績(jī)效考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。例如，涪陵頁巖氣公司二期工作量沒有達(dá)到預(yù)期要求，對(duì)勘探開發(fā)研究院等3個(gè)科研單位以及物資供應(yīng)處等單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響較大，年底考核時(shí)按照預(yù)算條件對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行還原考核，調(diào)整幅度較大。三是將成本費(fèi)用納入利潤(rùn)指標(biāo)考核，未對(duì)成本費(fèi)用設(shè)置考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，造成了部分二級(jí)單位過度追求短期利潤(rùn)和兌現(xiàn)額度。四是在市場(chǎng)開發(fā)效益上，沒有嚴(yán)格區(qū)分存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)，財(cái)務(wù)部門難以從賬面上加以區(qū)分，績(jī)效考核難以做到精準(zhǔn)公正，降低了二級(jí)單位拓市增效的主動(dòng)性。五是績(jī)效考核的政策宣傳力度不到位，部分單位對(duì)績(jī)效考核的政策理解和適應(yīng)還有待進(jìn)一步增強(qiáng)。

在崗位員工績(jī)效考核方面，一是考核標(biāo)準(zhǔn)不全面，只對(duì)崗位的關(guān)鍵指標(biāo)或顯性指標(biāo)設(shè)置了考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮相關(guān)因素或潛在成績(jī)，造成績(jī)效考核結(jié)果較片面。二是對(duì)同一生產(chǎn)單元內(nèi)，關(guān)鍵崗位以外的其他崗位指標(biāo)設(shè)置“一刀切”，沒有細(xì)化相應(yīng)的考核內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，考核的針對(duì)性和實(shí)效性不強(qiáng)，完全由管理者“一言堂”說了算，績(jī)效考核不夠公正客觀。三是績(jī)效考核通常定期進(jìn)行，基本上實(shí)行集體考核，沒有對(duì)員工的日常工作考核，也未完善員工基本情況數(shù)據(jù)庫，難以做到全面反映員工的實(shí)際工作績(jī)效。四是考核方法多采用崗位述職、抽查相關(guān)資料、民主測(cè)評(píng)等方式進(jìn)行，考核過程時(shí)間短，往往流于形式，未能起到應(yīng)有的作用。五是一些基層單位存在“為考核而考核”的現(xiàn)象，考核結(jié)果當(dāng)作資料留存，沒有完全作為選人用人的參考依據(jù)，且不對(duì)員工公開，也沒有在一定范圍內(nèi)進(jìn)行講評(píng)。員工無法得到明確信息，因而參與度不高，積極性受到影響。

筆者認(rèn)為，形成上述問題的原因主要包括：部分二級(jí)單位績(jī)效管理政策與企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)，造成時(shí)間和資源的浪費(fèi)；由于缺乏績(jī)效溝通和績(jī)效反饋，管理者和被管理者之間形成隔膜，弱化了組織績(jī)效；績(jī)效考核結(jié)果公信度不高，損傷了員工的積極性。這些問題在績(jī)效管理政策制定與實(shí)施中須予以高度重視并加以改進(jìn)。

2 提高石油企業(yè)績(jī)效管理效能的幾點(diǎn)建議

2.1 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置是績(jī)效考核的核心和靈魂，是一項(xiàng)規(guī)范化的基礎(chǔ)工作。從企業(yè)頂層設(shè)計(jì)來說，指標(biāo)設(shè)置首先應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)要具備可操作性和可接受性。在指標(biāo)具體制定上應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，綜合考慮資源分配、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素以及一些特殊歷史因素，采取預(yù)算和非預(yù)算的手段，對(duì)比標(biāo)桿，上下結(jié)合，分層討論，經(jīng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)最終審定，制定出科學(xué)合理、量化精準(zhǔn)的績(jī)效考核指標(biāo)。例如，2019年江漢油田分公司結(jié)合企業(yè)實(shí)際，考慮企業(yè)發(fā)展的需要，在利潤(rùn)、油氣商品量和新增經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增設(shè)了人工成本利潤(rùn)率、全要素生產(chǎn)率等企業(yè)發(fā)展指標(biāo)，通過“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，取得了良好效果。

企業(yè)對(duì)下屬單位設(shè)置的分類績(jī)效考核指標(biāo)不宜過多，應(yīng)既具有概括性也具有代表性，且應(yīng)通俗易懂，便于執(zhí)行，應(yīng)重點(diǎn)考慮員工的可操作和可接受性。一是考核內(nèi)容要根據(jù)員工所處的工作崗位、工作性質(zhì)、工作環(huán)境等來制定，重點(diǎn)考核其工作績(jī)效、工作能力、工作作風(fēng)等基本要素，并根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)各要素進(jìn)行分?jǐn)?shù)設(shè)置，給予相應(yīng)權(quán)重，體現(xiàn)出重結(jié)果還是重態(tài)度抑或是重能力。二是崗位員工的考核指標(biāo)設(shè)置需適合個(gè)人情況和崗位實(shí)際，例如創(chuàng)新能力、個(gè)人進(jìn)步程度、出勤率等指標(biāo)。在指標(biāo)的具體設(shè)置上，還要突出動(dòng)態(tài)指標(biāo)、差異性指標(biāo)，績(jī)效考核與崗位要求相匹配、與企業(yè)導(dǎo)向相一致，既體現(xiàn)個(gè)性化要求，又要有全局觀念，從而達(dá)到績(jī)效考核的真正目的。

2.2 績(jī)效考核體系建設(shè)

績(jī)效考核體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)部門和各級(jí)單位，以及員工共同參與、共同建設(shè)。具體來說，一是運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的頂層設(shè)計(jì)，要綜合考慮企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)環(huán)境、員工素質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略等各種要素，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)符合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二是科學(xué)配比指標(biāo)權(quán)重，既要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也要考慮安全和環(huán)保、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量、節(jié)能降碳、黨建，更要考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)的占比，而且權(quán)重配比要隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化而調(diào)整。在權(quán)重設(shè)置程序上，應(yīng)先由相關(guān)部門提出，再由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)組織企管、財(cái)務(wù)、安全環(huán)保、人力資源，以及勘探開發(fā)和黨群等相關(guān)部門討論，最后報(bào)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審定。三是健全并完善績(jī)效管理配套制度，要以績(jī)效管理制度為指導(dǎo)，分類制定績(jī)效考核細(xì)則，分別制定績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂、操作性強(qiáng)。各項(xiàng)制度和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化情況進(jìn)行修訂和完善。

2.3 績(jī)效考核與預(yù)算管理相結(jié)合

石油企業(yè)已經(jīng)建立了全面預(yù)算管理體系，將企業(yè)人財(cái)物和供產(chǎn)銷全部納入企業(yè)預(yù)算控制范疇，形成了包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等在內(nèi)的綜合預(yù)算管理體系。企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)年度預(yù)算相銜接，并通過年度、季度和月度預(yù)算加以分解落實(shí)。預(yù)算評(píng)價(jià)作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)和重要手段，是績(jī)效管理的重要組成部分，部分績(jī)效考核指標(biāo)額度要依靠預(yù)算來制定，并通過預(yù)算與實(shí)際相結(jié)合，對(duì)指標(biāo)進(jìn)度及完成情況進(jìn)行月度、季度和年度考核。

相關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)也要通過預(yù)算適時(shí)調(diào)整。例如，成本費(fèi)用指標(biāo)既是預(yù)算控制的指標(biāo)，也是績(jī)效考核指標(biāo)，預(yù)算管理應(yīng)從成本預(yù)算決定機(jī)制上訂好規(guī)則，績(jī)效考核兌現(xiàn)也要考核兌現(xiàn)成本費(fèi)用控制和節(jié)超情況，例如有些油田就對(duì)成本節(jié)約規(guī)定了5%的兌現(xiàn)比例。在企業(yè)的預(yù)算管理中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)既包括預(yù)算指標(biāo)的評(píng)價(jià)，也包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量和定性指標(biāo)的全面評(píng)價(jià)，且很多非財(cái)務(wù)性指標(biāo)更容易被員工所理解和接受，從而起到很好的約束和激勵(lì)作用。因此，績(jī)效考核與預(yù)算管理相結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，既能發(fā)揮企業(yè)的預(yù)算調(diào)控作用，也能發(fā)揮出績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理的支撐作用。

2.4 績(jī)效管理體系建設(shè)

石油石化企業(yè)正處于全面可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵期，企業(yè)管理者應(yīng)樹立正確的績(jī)效管理理念，建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制，將績(jī)效考核激勵(lì)向企業(yè)各層級(jí)、班組和崗位員工延伸，全面激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性。在加強(qiáng)績(jī)效管理體系建設(shè)時(shí)，一是要體現(xiàn)績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，從嚴(yán)從實(shí)開展績(jī)效考核工作，不斷健全績(jī)效考核導(dǎo)向機(jī)制，發(fā)揮好績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用。二是要保證績(jī)效考核的公正公開性，既要重視員工的考評(píng)結(jié)果，也要關(guān)注員工的工作細(xì)節(jié)和工作過程，將崗位員工平時(shí)的工作態(tài)度、專業(yè)技能和工作業(yè)績(jī)與年底的考評(píng)相結(jié)合，綜合評(píng)價(jià)員工年度工作業(yè)績(jī)，考核結(jié)果要真實(shí)準(zhǔn)確地反映員工的績(jī)效。三要與企業(yè)文化相結(jié)合，向員工傳遞和交流企業(yè)的價(jià)值理念，獲得員工認(rèn)同。四是樹立典型，形成“見賢思齊”的工作氛圍，讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

2.5 績(jī)效考核流程設(shè)置

績(jī)效考核的程序設(shè)置是關(guān)系績(jī)效考核是否公平、合理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)健全并完善崗位員工績(jī)效考核流程。一是注重用工的復(fù)雜性。企業(yè)中既有長(zhǎng)期合同制員工，又有非合同制員工；既有經(jīng)營(yíng)管理者，又有專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員。因此，要分類分別制定科學(xué)合理的考核流程，確保考核流程全覆蓋。二是要運(yùn)用360度考核法原理。通過上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、員工本人及客戶等多種途徑收集員工工作業(yè)績(jī)相關(guān)信息，健全并完善員工個(gè)人信息庫，作為對(duì)員工考核的基本依據(jù)。三是重視反饋和溝通。對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果，要加強(qiáng)與被考核者溝通交流，搭建二者之間的雙向交流渠道，讓被考核者心悅誠服地認(rèn)可考核結(jié)果，查找短板并加以改正。

當(dāng)前，石油企業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)型期和關(guān)鍵期，優(yōu)化調(diào)整績(jī)效管理模式可以有效解決石油企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的瓶頸問題和管理短板，提高企業(yè)管理效能和人力資源開發(fā)利用效率。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展大背景下，企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理體系建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程，要大力發(fā)揮績(jī)效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面的重大作用，從而助力企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。