姚月

摘 要：煙草企業(yè)的財務作為管理部門，掌握著全方位的生產(chǎn)經(jīng)營信息，其與業(yè)務部門的深度融合持續(xù)協(xié)同，對推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量具有積極的現(xiàn)實意義。煙草商業(yè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，企業(yè)財務作用的發(fā)揮是極其重要的環(huán)節(jié)，能夠使企業(yè)在有限的資源及市場條件下，獲得更大的經(jīng)濟效益。本文對業(yè)財融合在煙草商業(yè)企業(yè)實施存在的困難進行了分析，并對業(yè)財融合的實施路徑進行了探討。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合 ?煙草商業(yè)企業(yè) ?財務共享

一、煙草企業(yè)在業(yè)財融合過程中存在的難點

（一）財務與業(yè)務管理職能存在脫節(jié)

現(xiàn)階段，煙草商業(yè)企業(yè)財務與業(yè)務管理脫節(jié)的較普遍，業(yè)務與財務各自為政，企業(yè)的財務部門對業(yè)務活動的指導和參與非常薄弱。財務部門只是按照會計準則記賬算賬，財務數(shù)據(jù)只是對企業(yè)經(jīng)營管理成果的事后統(tǒng)計和分析，沒有發(fā)揮財務的價值增值與管理職能。與此同時，煙草企業(yè)的財務人員財務思維固化，財務人員走出去到業(yè)務部門進行輪崗等拓展視野的機會很少，在一些企業(yè)的經(jīng)營管理和重大決策上，由于業(yè)務與財務的認識沒有達到有效統(tǒng)一，加大了業(yè)財融合實施的難度。

（二）風控管理的戰(zhàn)略意義不明顯

隨著內(nèi)控案件的頻繁發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部和財務部門過于重視“合規(guī)”而忽略了風控管理目標。實現(xiàn)業(yè)財融合，財務管理、監(jiān)督與防范風險的觸角需要延伸到業(yè)務活動的全過程。財務要對企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)進行全過程、高效率的控制監(jiān)督，及時找出薄弱環(huán)節(jié)、發(fā)現(xiàn)重大問題，從而進行完善和改進。財務管理要為企業(yè)的風險管控預警機制提供財務評價指標，目前評價指標在系統(tǒng)性、科學性上存在一定的缺陷，影響企業(yè)風控管理目標的實現(xiàn)。

（三）信息系統(tǒng)之間存在鴻溝

目前，煙草商業(yè)企業(yè)的信息化程度是比較高的，營銷、專賣、財務、物流、辦公等各條線都有單獨領域運作的信息系統(tǒng)，但是信息系統(tǒng)之間的整合不足，沒有對這些系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)籌，信息系統(tǒng)之間的鴻溝，制約了業(yè)財融合實施的數(shù)據(jù)融合和系統(tǒng)支撐。

二、業(yè)財融合在煙草企業(yè)中的實施途徑探討

（一）設定科學合理的業(yè)財融合流程

實施過程中，需要對業(yè)務經(jīng)營與財務管理的流程進行全面系統(tǒng)的再梳理，融入價值創(chuàng)造和風險防控理念，提升處于企業(yè)的價值鏈管理的各個環(huán)節(jié)對價值和風險的重視程度，從而推動企業(yè)經(jīng)營決策和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。分條線模塊將財務管理的思維貫穿到整個業(yè)務流程中，用財務信息輔助業(yè)務的開展，通過前置規(guī)劃、動態(tài)調(diào)整、評估分析，將財務管理思維延展到事項源頭，打通流程障礙和管理壁壘，推動業(yè)財融合的實施。

（二）培養(yǎng)業(yè)財融合的管理人才隊伍

企業(yè)轉(zhuǎn)型與技術(shù)升級需要財會人員要建立管理思維，不斷提高業(yè)務技能與管理素質(zhì)。煙草商業(yè)企業(yè)實施業(yè)務財務融合需要財會人員需要融入業(yè)務，必須熟悉和掌握業(yè)務活動和企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)節(jié)和節(jié)點，提供有價值的財務管理服務與咨詢。組建業(yè)財融合的管理團隊，通過派駐、交互式的崗位交流及跟班培訓等措施，讓財會理解業(yè)務，讓業(yè)務認可財務，實現(xiàn)雙方的聯(lián)動與融合，達到企業(yè)防范風險、保值增值的目的。

（三）建立基于業(yè)財融合的財務共享平臺

在業(yè)財融合實施過程中，煙草企業(yè)財務共享平臺的建設的策略應該借助其他信息系統(tǒng)，建設財務共享平臺，共享業(yè)務與財務的數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)企業(yè)財務信息管理的集約化與標準化，為業(yè)財融合打下堅實的基礎。通過對業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)企業(yè)大數(shù)據(jù)的管理，推動數(shù)據(jù)的參數(shù)唯一、數(shù)據(jù)互聯(lián)共享，促進深度融合。

（四）構(gòu)建業(yè)財融合的績效評價體系

在業(yè)財融合的實施過程中，全面預算管理是企業(yè)一種重要的經(jīng)營管理手段，通過預算的編制，可以實現(xiàn)對業(yè)務的支持從事后走向事前，是業(yè)務和財務的重要交匯點。構(gòu)建業(yè)財融合績效評價體系，可依托全面預算管理的全過程，將企業(yè)的各項資源進行充分整合，起到事前控制、事中監(jiān)管、事后分析考評的作用，持續(xù)優(yōu)化管理和反饋流程，統(tǒng)籌經(jīng)濟數(shù)據(jù)資源，提高企業(yè)資源配置效率，達到增值增效的管理目標。

三、結(jié)束語

業(yè)財融合是企業(yè)財務發(fā)展的大趨勢，未來企業(yè)財務部門不僅為業(yè)務部門的決策提供支持，同時參與到企業(yè)的規(guī)劃與運行中，并有效對企業(yè)風險進行預警與控制。在業(yè)財融合的實施過程中，通過建立統(tǒng)一的標準和流程，破除溝通及管理障礙，以集中信息平臺保障融合支撐、相互管控的有效機制的實現(xiàn)，從而促進業(yè)務財務的深度融合，推動企業(yè)在新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

[1]尹國平.業(yè)務財務一體化的難點與對策[J].財務與會計，2016（12）.