葛達明

摘要：企業(yè)績效考核是人力資源管理的關(guān)鍵手段，是“人力資源”轉(zhuǎn)化為“人力資本”的重要橋梁，是企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標的堅實基礎(chǔ)。管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化服務(wù)及參與經(jīng)營決策的管理工具。在中國制造業(yè)進入提質(zhì)增效的發(fā)展新階段，通過管理會計與績效考核有機結(jié)合，改善優(yōu)化企業(yè)績效考核，更新人力資源管理方式，對增強員工凝聚力，提高核心競爭能力，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：績效考核;管理會計;管理升級;策略探討

一、概述

人力資源是企業(yè)第一資源，不在傳統(tǒng)財務(wù)報表的資產(chǎn)負債表-“資產(chǎn)”中列示，而按新興人力資源會計理論，則是屬于大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最有效的一種資產(chǎn)。

績效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵手段，是企業(yè)實施人員任用、培訓(xùn)開發(fā)、獎懲激勵、職業(yè)發(fā)展的管理工具。企業(yè)績效考核的目的，是為提升企業(yè)人力資源的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。它不僅能優(yōu)化企業(yè)最大的資產(chǎn)-人力資源，為各類優(yōu)秀人才提供施展才華的廣闊空間，并通過激活人力資源，使個人價值與企業(yè)價值共同成長，實現(xiàn)組織績效最大化，進而實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標。

管理會計以高質(zhì)量決策為目標，是企業(yè)內(nèi)部為組織創(chuàng)造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關(guān)財務(wù)和非財務(wù)信息而進行的管理活動。管理會計含有戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵績效指標法（KPI）、經(jīng)濟增加值法（EVA）、平衡計分卡（BSC）、股權(quán)激勵等眾多績效管理工具和實踐案例。

本文嘗試以D公司為例，剖析存在的問題，通過管理會計工具與績效考核有效對接，對績效考核的策略進行探討和完善。

二、績效考核存在的問題

D公司是從2010年起，專注工業(yè)變頻器類驅(qū)動產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售一體化企業(yè)，主要分為低壓、高壓、暖通3大產(chǎn)品線。低壓產(chǎn)品線主要涉及電梯、供水等行業(yè);高壓產(chǎn)品線主要涉及輪胎橡膠、節(jié)能環(huán)保行業(yè);暖通產(chǎn)品線主要涉及中央空調(diào)、車載空調(diào)、輕商熱泵等行業(yè)。公司客戶為開利空調(diào)、頓漢布什、凱泉泵業(yè)、振華重工、中通客車等國內(nèi)外知名企業(yè)。

D公司近年來業(yè)務(wù)高速發(fā)展，并基于集團公司戰(zhàn)略目標，今年制定了未來3年戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。為完成3年戰(zhàn)略目標，今年開始大力推行IPD（集生產(chǎn)品研發(fā)流程），從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動，從研發(fā)驅(qū)動到跨部門聯(lián)動，力圖以研發(fā)管理變革為先導(dǎo)，促進D公司的管理變革和升級。在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、管理升級、盈利管理等過程中，背后均含有人力資源績效的管理。企業(yè)績效考核管理的重要性日益凸顯，成為D公司完成戰(zhàn)略目標、年度預(yù)算的一個重要考量因素、制約因素。

通過分析，D公司績效考核方面目前存在的問題主要有以下幾點。

（一）以KPI為主的績效考核與戰(zhàn)略有所脫節(jié)，未能起到支撐全局戰(zhàn)略作用

D公司主要實施以KPI為主導(dǎo)的績效考核方式。每年都會對經(jīng)營目標進行分解，形成公司層面的KPI考核指標，再進一步分解形成部門經(jīng)理考核指標。預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標，公司目標和部門目標，部門目標和個人目標均存在不同程度的脫節(jié)現(xiàn)象。未能形成戰(zhàn)略目標-預(yù)算目標-經(jīng)營目標-部門目標-個人目標的鏈條式、遞進式的績效考核管理方式。而經(jīng)營目標分解成各種KPI指標后，緊密聯(lián)系逐漸衰減，從而造成績效考核對戰(zhàn)略目標的完成支撐力度有限。

（二）績效考核以財務(wù)指標和結(jié)果指標為主，未建立全面的績效考核機制

D公司績效考核主要以收入、利潤、回款、存貨周轉(zhuǎn)率、降本率等財務(wù)指標或結(jié)果指標為主，而對客戶滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、員工培訓(xùn)等非財務(wù)指標考核較少?？冃Э己诉^程中，員工參與度不足，員工只是消極的被考核者。員工認為績效考核只是人力資源部的事情。考核結(jié)果與員工缺乏有效而積極的溝通。同時績效考核結(jié)果只作為年終獎金分配的依據(jù)，與員工晉升、培訓(xùn)、薪酬等有所脫節(jié)，未很好同其他激勵措施結(jié)合起來?？傮w而言未建立全面的績效考核機制。

（三）績效考核員工參與不足，激勵作用有限，不足以支持人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

D公司部門經(jīng)理的績效考核指標等同于部門指標，而部門內(nèi)員工考核僅是從工作質(zhì)量、效率、能力、態(tài)度、紀律5個方面進行打分考核。相關(guān)部門指標由部門負責人來主導(dǎo)實施及被考核，而實際業(yè)務(wù)則是通過部門全體成員來完成。部門考核和普通員工弱關(guān)聯(lián)，部門經(jīng)理承擔部門考核指標，普通員工的潛力并未完全被激發(fā)。近年公司也實施了完成經(jīng)營業(yè)績發(fā)放一定獎金的全員激勵方案，但公司股權(quán)激勵、利潤增量激勵等未實施，整個績效考核不足以支持未來3年人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

三、績效考核改進策略

（一）打造積極向上的團隊文化，形成開拓進取的績效文化，為企業(yè)發(fā)展賦能

如何將把員工行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來，是D公司應(yīng)重點考慮的問題。D公司應(yīng)積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以變頻驅(qū)動核心產(chǎn)品的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

著重總結(jié)十年來優(yōu)良的企業(yè)傳統(tǒng)，提煉核心價值觀，形成企業(yè)文化規(guī)范。通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)，統(tǒng)一企業(yè)價值觀，宣揚公司的發(fā)展愿景、創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)文化、積極向上的團隊文化、開拓進取的績效文化等。

建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于價值貢獻度，以奮斗者為本的分類激勵模式。將企業(yè)文化融入到企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營中。通過文化建設(shè)、績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，激發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的使命感和領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)的成就感和創(chuàng)新力，激發(fā)基層員工的責任感和執(zhí)行力，營造良好的組織氛圍，不斷提升組織效能，為企業(yè)發(fā)展賦能。

（二）分解戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略地圖、BSC與績效考核強關(guān)聯(lián)，促進戰(zhàn)略目標落地

以“驅(qū)動核心產(chǎn)品第一梯隊”戰(zhàn)略目標為總綱，以三大產(chǎn)品線管理為主軸，進一步明確企業(yè)經(jīng)營目標、部門工作目標和關(guān)鍵運營績效目標，績效考核和關(guān)鍵人才激勵相結(jié)合，達到落實全局戰(zhàn)略和激勵人才的目的。

D公司按三大產(chǎn)品線來進行3年戰(zhàn)略規(guī)劃（SP），并以此進行戰(zhàn)略地圖設(shè)計。分別設(shè)定三大產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標和經(jīng)營指標，明確客戶選擇和價值定位、產(chǎn)品線客戶范圍、產(chǎn)品競爭策略，梳理價值獲取方式和營銷模式，進行組織架構(gòu)設(shè)計和內(nèi)部流程優(yōu)化，從學習與成長視角尋找人力資源對戰(zhàn)略的支撐點，繪制戰(zhàn)略地圖等進行關(guān)聯(lián)程序設(shè)計。

在完成戰(zhàn)略地圖設(shè)計的基礎(chǔ)上，D公司確定戰(zhàn)略主題，按平衡記分卡（BSC）四個維度，從戰(zhàn)略總目標（財務(wù)維度）、客戶價值定位（客戶維度）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（內(nèi)部流程維度）、學習與成長四個維度與戰(zhàn)略目標鏈接，繪制形成戰(zhàn)略地圖（1總體地圖+3產(chǎn)品線地圖）。

人力資源部匯同各職能部門，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）制定職能部門年度業(yè)務(wù)計劃（BP），通過SWOT分析，通過二上二下溝通方式，規(guī)劃經(jīng)營重點和部門關(guān)鍵事項，逐層分解細化經(jīng)營目標，參與制定部門平衡記分卡（BSC），細化KPI目標和關(guān)鍵成功要素和行動計劃，將部門目標、個人指標同績效考核管理體系進行掛鉤。在此過程中，績效考核的設(shè)計注重同戰(zhàn)略目標融合，結(jié)合年度預(yù)算目標，每年進行反復(fù)動態(tài)監(jiān)控、修正和調(diào)整;在注重財務(wù)指標評價的同時，不斷加大非財指標的評價比重和力度，注重財務(wù)控制與戰(zhàn)略控制的平衡。

具體實施參見圖表1所示。

（三）實施股權(quán)激勵或增量激勵，與精神激勵協(xié)同，建立全面的績效考核機制

D公司把激勵機制視為企業(yè)核心競爭力，視企業(yè)與員工為共生合作關(guān)系。在績效考核基礎(chǔ)上，建立有力量、有分量的激勵制度。指引員工最大限度向組織期望的行為和結(jié)果去努力，促使員工提高綜合素質(zhì)，累積競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。通過設(shè)定企業(yè)利潤增量激勵模式，或采用股權(quán)激勵等模式，將員工個人成長與公司發(fā)展緊密結(jié)合;同時加強經(jīng)營績效審計，防止短期行為和業(yè)績泡沫。

建立全面的績效考核機制。設(shè)計好薪酬管理體系，管理好員工晉級發(fā)展通道，設(shè)計好績效考核體系?？冃Э己送瑔T工能力發(fā)展、職業(yè)發(fā)展、浮動薪酬緊密結(jié)合。建立部門獎金考核模式，將高管、中層、基層員工激勵有機結(jié)合在一起。特別要解決基層和一線員工被考核無激勵的現(xiàn)狀，讓聽得到炮火的人參與公司經(jīng)營;激活沉淀（績效考核處于中、低下水平員工），末位淘汰，提高人均產(chǎn)出。人力資源部做好績效管理和輔導(dǎo)：績效考核按季度進行動態(tài)考評，按月復(fù)核進展與目標差距，注重過程跟蹤和業(yè)績反饋;改善績效面談，讓考評人上級或同級部門也參與績效考評，促進績效考核公平性、透明度;鼓勵各部門互曬KPI，團隊間相互學習、交流碰撞。在物質(zhì)激勵同時進行精神激勵，牽引激發(fā)員工自發(fā)進取和自我發(fā)展的精神，滿足員工不同層次的內(nèi)心需求，增強員工對組織的使命感、認同感和歸屬感。通過釋放員工潛能，使其全身心投入工作，激活全員生產(chǎn)力，促進企業(yè)生產(chǎn)力提高。

（四）組織創(chuàng)新，打破部門壁壘，從客戶價值出發(fā)，建立一體化績效考核模式

為切實促進戰(zhàn)略落地，對組織架構(gòu)應(yīng)重新定位與思考?？紤]通過組織創(chuàng)新，提高新產(chǎn)品與市場對接能力和成功率，增強部門協(xié)作共識，增強運行效率，建立以產(chǎn)品線管理為核心主軸的組織管理模式。打通產(chǎn)品中心-研發(fā)中心-運營中心-銷售中心-售后中心等部門壁壘，建立一體化考核模式，形成為客戶快速響應(yīng)、持續(xù)改善、全方位服務(wù)的跨部門組合，把為客戶創(chuàng)造價值作為績效管理抓手，不以損害客戶利益而達成業(yè)績目標。銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量、新品占銷售比例等KPI不再只是個別部門考核指標，而是相關(guān)部門共同指標。通過以上考核模式改革，促使業(yè)務(wù)部門建立以客戶為中心的管理模式，打破部門本位主義，促進公司經(jīng)營業(yè)績整體提升。

（五）通過類阿米巴模式，建立利潤管理報表，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，促進經(jīng)營績效改善

面臨復(fù)雜多變的環(huán)境，日本經(jīng)營之神稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式的理念、方法成為當前我國很多企業(yè)效仿的一種經(jīng)營管理模式。但此模式對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境如企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、會計核算、精細化管理水平等要求極高。

根據(jù)D公司的管理現(xiàn)狀，可考慮通過類阿米巴模式，建立以利潤管理為中心，以產(chǎn)品線管理為主軸，用內(nèi)部結(jié)算價對部門進行分段考核的管理會計報表，對銷售中心、三大產(chǎn)品線、運營中心等責任中心進行業(yè)績考核。如三大產(chǎn)品線考核管理報表，以產(chǎn)品線結(jié)算價格（產(chǎn)品線與銷售中心按其貢獻度進行協(xié)商，公司總體確認）為銷售收入，實際產(chǎn)品成本為銷售成本，二者相減為毛利;產(chǎn)品線支出、研發(fā)費用支出、客服費用、呆滯存貨利息等構(gòu)成費用支出;毛利減費用支出構(gòu)成產(chǎn)品線利潤。通過上述管理會計報表設(shè)計，促使各中心審視自身部門盈利能力，關(guān)注關(guān)鍵指標的控制，引入內(nèi)部市場競爭機制，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)對方：如研發(fā)支出是否合理、產(chǎn)品是否過度設(shè)計、成本是否有降本空間、客服費用和產(chǎn)品質(zhì)量改進、部門費用控制等，進而提出改進措施，促進盈利增長和績效改善。在具體實施過程中，要注意內(nèi)部結(jié)算價的公平和公正，防止考核過程出現(xiàn)矛盾或負面狀況。

具體如圖表2所示。

四、結(jié)語

中國經(jīng)濟目前處于結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的過程中。制造業(yè)也處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，在供結(jié)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、高質(zhì)量發(fā)展、新發(fā)展理念的時代背景下面臨巨大的挑戰(zhàn)和機遇。制造企業(yè)亟待提升管理水平，通過補管理短板，推動管理升級和價值創(chuàng)造，增強內(nèi)生發(fā)展動能，以應(yīng)對日趨復(fù)雜嚴峻的外部環(huán)境。

人才強企，強企興國。在中國經(jīng)濟進入提質(zhì)增效的發(fā)展新階段，在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，績效考核管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)發(fā)揮著重要影響。制造企業(yè)運用管理會計新思維，業(yè)財雙向融合，管理會計同績效考核有機結(jié)合，增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力;通過用才、育才、選才，提高員工敬業(yè)度，提升員工參與感和能動性，發(fā)掘高績效團隊;將有限的組織資源重點分配，以獲得最大效益產(chǎn)出;績效考核創(chuàng)新管理，戰(zhàn)略與執(zhí)行上下對齊，部門協(xié)作橫向打通，從而打造企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展建立堅實基礎(chǔ)和發(fā)展動能。

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