葉靜梅

[摘 要]近年來由于軌道交通的迅猛發(fā)展，新能源行業(yè)的迅速崛起，公司現(xiàn)有產(chǎn)品不再具有市場優(yōu)勢，而公司內(nèi)部老國有企業(yè)的管理、經(jīng)營模式也不再適應(yīng)市場，創(chuàng)建新的管理、經(jīng)營模式勢在必行。在現(xiàn)代企業(yè)中，許多集團(tuán)公司都在改變原有的成本中心為利潤中心，用行業(yè)對標(biāo)和績效管理來評價(jià)利潤中心。文章以A公司為例，闡述了A公司利潤中心的設(shè)計(jì)與應(yīng)用過程、應(yīng)用利潤中心的效果分析，提出了A公司應(yīng)用利潤中心的關(guān)鍵點(diǎn)，為該公司可持續(xù)發(fā)展提供了可能。

[關(guān)鍵詞]利潤中心;責(zé)任中心;考核激勵

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.091

1 前言

近年來，國內(nèi)交通出現(xiàn)較大變化，高鐵的迅速興起，城市軌道交通的大力發(fā)展，新能源客車的大力扶持，給傳統(tǒng)客車行業(yè)帶來了致命的沖擊。由于傳統(tǒng)客車行業(yè)的萎縮，公司銷售收入銳減，從2015年開始出現(xiàn)了大額虧損，銷售規(guī)模從2010年的10億元萎縮到2017年4億元。如何能讓老國有企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，打造百年企業(yè)呢？文章通過A公司分析現(xiàn)狀，將原生產(chǎn)單元成本中心改制為利潤中心，實(shí)施獨(dú)立核算，建立市場化考核激勵機(jī)制，實(shí)行自負(fù)盈虧取得了立竿見影的效果，提升了公司的盈利能力。

2 A公司應(yīng)用利潤中心的必要性

當(dāng)前公司成本壓力較大，原材料、外構(gòu)件成本不斷上漲，材料成本占比達(dá)70%，而目前公司由于年年虧損，資金短缺，采購體系議價(jià)能力低，如何有效降低采購成本是一道難題。其次，公司人員多，人工成本高，分廠對成本冷漠不關(guān)心，不關(guān)心市場，分配制度未徹底打破，吃大鍋飯的情況仍然存在，員工工作無主動性和積極性，狀態(tài)堪憂。只有通過將原有分廠的成本中心模式轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，將市場壓力直接傳遞到分廠，將利潤指標(biāo)直接下達(dá)給分廠，將原有產(chǎn)值指標(biāo)轉(zhuǎn)變成收入指標(biāo)，將分配權(quán)制授權(quán)給分廠，調(diào)動分廠管理層與員工的積極性，才能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，才能止住現(xiàn)有虧損的出血點(diǎn)。

內(nèi)部分廠建立利潤中心就是要讓成立利潤中心的分廠對銷售和成本負(fù)責(zé)，對所轄業(yè)務(wù)內(nèi)的資金占用負(fù)責(zé)，對內(nèi)部員工崗位設(shè)置負(fù)責(zé)，通過建立新的績效考核辦法刺激員工積極性，打破傳統(tǒng)的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格結(jié)算模式，讓利潤中心主動開展降本增效工作，制定和考核利潤中心收入、利潤、資金占用等經(jīng)營指標(biāo)，讓利潤中心與公司成為命運(yùn)共同體。

3 A公司利潤中心的設(shè)計(jì)與應(yīng)用過程

3.1 利潤中心的設(shè)計(jì)

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將分廠現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)內(nèi)的采購權(quán)、銷售權(quán)、人事任免權(quán)、分配權(quán)下放到利潤中心，建立財(cái)務(wù)獨(dú)立核算體系和績效考核激勵系統(tǒng)等，讓利潤中心自我驅(qū)動，自主經(jīng)營，有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

首先，通過資源配置權(quán)與資源使用權(quán)的分離和對接，優(yōu)化資源配置。其次，直接面向市場，拓展業(yè)務(wù)空間，充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力、技術(shù)資源和人力資源。最后，建立以利潤為目標(biāo)的績效機(jī)制，促進(jìn)員工思想和工作方式的轉(zhuǎn)變，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)核心競爭力，為公司提升經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。

3.2 利潤中心的應(yīng)用過程

3.2.1 組織架構(gòu)及職能變化

錐齒分廠變革前組織架構(gòu)情況：實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，下設(shè)車間和班組，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，只關(guān)心產(chǎn)值的完成和分廠內(nèi)部收入。實(shí)行利潤中心后，分廠不僅精減了人員，還對人員職務(wù)和職能進(jìn)行豐富，增設(shè)了產(chǎn)、供、銷等職能。

以錐齒分廠現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)（含勞務(wù)）為平臺，設(shè)置錐齒利潤中心（以下簡稱利潤中心）。利潤中心依據(jù)公司年度經(jīng)營預(yù)算的盈利目標(biāo)，利用中心資源，從事產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。利潤中心設(shè)經(jīng)理，實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)制，組織開展中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動。利潤中心擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，包括產(chǎn)品開發(fā)權(quán)、材料采購權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、人力資源管理權(quán)等權(quán)限。利潤中心根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)需要設(shè)立本單位的組織機(jī)構(gòu)，其人員配置與管理由利潤中心自主決定。

3.2.2 實(shí)施利潤中心的具體方法

（1）采購管理。公司將錐齒業(yè)務(wù)的采購權(quán)完全下放給利潤中心，利潤中心按公司現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)流程采購物料，擁有自主采購定價(jià)權(quán)（自主定價(jià)不能超過公司現(xiàn)有限價(jià)）。外委產(chǎn)品加工及勞務(wù)價(jià)格由利潤中心制訂，報(bào)公司財(cái)務(wù)部備案;其商務(wù)合同、技術(shù)質(zhì)量協(xié)議、產(chǎn)品加工協(xié)議等資料報(bào)公司相關(guān)部門備案。

（2）市場營銷管理。公司將錐齒產(chǎn)品的銷售權(quán)完全下放給利潤中心，由利潤中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)及市場拓展，利潤中心按銷售訂單組織生產(chǎn)。所產(chǎn)生的銷售費(fèi)用（指三包、物流費(fèi)用、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)等）計(jì)入利潤中心，全年的銷售費(fèi)用總額不能高于銷售收入的3%，節(jié)余部分另行獎勵銷售人員。

（3）財(cái)務(wù)管理。錐齒分廠成立利潤中心后，公司為錐齒利潤中心成立獨(dú)立的資金池，前三個月的運(yùn)營資金由公司解決，對利潤中心所核定的流動資金不計(jì)利息及資金成本，以后的運(yùn)營資金來源于錐齒利潤中心銷售業(yè)務(wù)的回款。利潤中心與公司內(nèi)部其他單位的協(xié)作、物資交易、人力支援均視為市場交易，采用市場價(jià)格結(jié)算。利潤中心于每月15日前向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送利潤中心管理利潤表，列報(bào)利潤中心的營業(yè)收入、營業(yè)成本、毛利、期間費(fèi)用以及營運(yùn)利潤，分析利潤中心的經(jīng)營利潤率，真實(shí)反映利潤中心的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營指標(biāo)。

（4）人力資源管理。利潤中心經(jīng)理有權(quán)聘任或解聘利潤中心各級管理人員（不含副經(jīng)理），利潤中心有權(quán)按公司員工獎懲制度對員工進(jìn)行激勵、處分及聘任，處理意見報(bào)公司人力資源部備案。

（5）工資分配及激勵機(jī)制。利潤中心自主決定二級分配制度及薪酬激勵方案。方案由人力資源部指導(dǎo)制定，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。因訂單影響，導(dǎo)致利潤中心任務(wù)量不足，核算的利潤中心工資總額低于公司全員最低工資標(biāo)準(zhǔn)總額，按公司最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。利潤中心實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)抵押金，根據(jù)年度目標(biāo)的完成比例來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)金扣除及獎勵，極大程度上提升了全員參與生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，第一次達(dá)到了全員關(guān)心成本，全方面尋求降本增效的途徑。

4 應(yīng)用利潤中心的效果分析

4.1 應(yīng)用利潤中心后，經(jīng)營業(yè)績前后情況對比

從2017年該分廠實(shí)施利潤后，營業(yè)收入2017年同比2016年增漲192%，營業(yè)利潤2017年同比2016年增漲58%，截至2019年年底，該利潤中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩年盈利，成功止血，為公司在其他分廠推廣利潤中心提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。

4.2 對解決公司管理問題情況的評價(jià)

通過成立內(nèi)部分廠利潤中心，有效地解決了員工積極性不高、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難、各自為政、員工對成本與浪費(fèi)漠不關(guān)心的狀況，建立了讓員工主動降本增效的機(jī)制，激發(fā)員工潛力與積極性，為其他分廠后續(xù)實(shí)行利潤中心起好了帶頭作用。

4.3 對支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評價(jià)

中小企業(yè)戰(zhàn)略制定專注成本領(lǐng)先與提升技術(shù)研發(fā)水平，實(shí)施利潤中心有利于員工主動降本增效，有利于研發(fā)人員主動開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品。

4.4 對提升單位管理決策有用性的評價(jià)

實(shí)施利潤中心有利于管理層看清經(jīng)營狀況，看清各部門的績效和對公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度，通過利潤指標(biāo)來衡量各部門、產(chǎn)品、客戶對公司的價(jià)值，從而配置優(yōu)質(zhì)資源給最有競爭力的產(chǎn)品、客戶，推動后進(jìn)部門進(jìn)行改善。

4.5 對提高單位績效管理水平的評價(jià)

實(shí)施利潤中心有利于績效考核激勵科學(xué)落地，通過制訂收入、利潤、兩金占用等經(jīng)營指標(biāo)來衡量二級部門及員工對公司的價(jià)值貢獻(xiàn)。

5 A公司應(yīng)用利潤中心的關(guān)鍵點(diǎn)

5.1 實(shí)施利潤中心的基本應(yīng)用條件

公司內(nèi)部二級部門錐齒分廠實(shí)施利潤中心首先需要公司高層的大力支持，這是企業(yè)的管理變革，需要公司董事長和總經(jīng)理轉(zhuǎn)變觀念，大膽調(diào)動公司中層管理人員的積極性，充分授權(quán)給利潤中心。在前期運(yùn)營上需要公司建立資金池，?？顚Ｓ?，另外也需要公司各管理部門的大力支持，確保利潤中心的正常運(yùn)營。

5.2 利潤中心成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

錐齒分廠利潤中心成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括：公司高層的支持、科學(xué)的實(shí)施、公平的定價(jià)、具有吸引力的績效激勵方案以及其他部門的配合。

5.3 對推廣利潤中心實(shí)施的建議

利潤中心實(shí)施是管理會計(jì)推動企業(yè)組織變革，讓員工主動降本增效的重要工具，是管理會計(jì)創(chuàng)造價(jià)值的重要工具。利潤中心模式本質(zhì)是授權(quán)經(jīng)營，建立靈活的經(jīng)營管理模式，公司高層要釋放權(quán)力，要支持授權(quán)與利潤分享，通過建立獨(dú)立核算模式，改變原來成本中心只注重產(chǎn)值、不關(guān)心利潤的情況，將產(chǎn)、供、銷進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，連接績效考核與利潤分享，提高員工積極性，激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)員工自我驅(qū)動、自我激勵、自主經(jīng)營，降本增效，有效地提升了產(chǎn)品毛利率。在我國現(xiàn)發(fā)展階段，制造行業(yè)的成本壓力與日俱增，利潤中心管理模式將發(fā)揮越來越重要的作用，而要實(shí)現(xiàn)利潤中心管理模式，必須要對內(nèi)部進(jìn)行市場化，從而使員工定位由成本中心的生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為利潤中心。目前制造企業(yè)只有從管理模式上打破傳統(tǒng)的集權(quán)管理，創(chuàng)新思想，探尋能適應(yīng)市場化發(fā)展的新的分權(quán)式的管理模式，推動企業(yè)內(nèi)部市場化，讓企業(yè)全員參與管理，做到人人頭上有指標(biāo)，才能推動整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。利潤中心的建立，充分證明了企業(yè)需要內(nèi)部市場化管理，這值得中國制造行業(yè)大力推廣。

6 結(jié)論

文章分析了利潤中心在A公司的應(yīng)用，對A公司而言，將生產(chǎn)單元從成本中心改造為利潤中心，并賦予利潤中心產(chǎn)、供、銷、人事等經(jīng)營權(quán)，以充分調(diào)動各級員工積極性，在該生產(chǎn)單元迅速實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，為利潤中心在A公司其他生產(chǎn)單元的推廣提供了成功案例。隨著制造業(yè)市場競爭的加劇，規(guī)?；a(chǎn)帶來的薄利時代已經(jīng)到來，只有把企業(yè)各個生產(chǎn)單元都作為利潤中心，努力推進(jìn)“降本增效”，提升成本優(yōu)勢，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的目標(biāo)利潤，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展之道。

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